导图社区 第八章计划的实施
参考别人框架的基础上，结合周三多《管理学原理与方法》第七版笔记和课后习题详解做出完善修改
史蒂芬罗宾斯第九版第二章，昨天和今天，管理的历史背景，科学管理，一般行政管理理论，管理的定量方法，理解组织的行为，系统观点，权变理论，当前的趋势和问题
史蒂芬罗宾斯第九版管理学第一章，管理通过协调其他人的工作有效率和有效果地达成组织目标的过程
这是一篇关于第二十一章展望互联网时代的管理学的思维导图，主要内容有科学技术革命与管理学、互联网对管理学的挑战、未来的管理等。
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第八章计划的实施
几个重要概念
①战术性计划
②战略性计划
③全面的完成计划
④均衡的完成计划
目标管理（彼得·德鲁克）
含义
又称成果管理，是指组织中管理人员和所有成员共同制定目标，共同实施目标的一种管理方法。它以目标为导向，以人为中心，以成果为标准
目标管理的基本思想
①企业通过吧任务转化为各级目标来保证企业总体目标的实现
②目标管理是一个目标体系，企业总目标层层分解到个人和部门
③个人的分目标是企业总目标实现的基础，同时也是个人和部门对企业总目标的贡献
④部门和个人依据设定的目标进行自我指挥、自我控制
⑤部门和个人的目标，是组织进行考核和奖惩的依据
目标
目标的性质
1.层次性
组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标
2.目标网络
目标网络是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作（目标之间相互协调，部门之间相互协调）
①目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络
②主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调
③组织中的各个部门在制定自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调
④组织制定各种目标时，必须要与许多约束因素相协调
3.多样性（2-5个为宜）
4.可考核性
目标考核的途径是将目标量化
5.可接受性/可实现性
目标尽量设在能力范围内，期望理论：积极性或努力程度=效价*期望
6.挑战性
具有挑战性的目标更能激发员工的工作潜力和斗志
7.信息反馈性
信息反馈是把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己贡献的情况
目标的作用
①指明管理工作的方向
②为组织决策提供依据
③激励组织成员
④促使组织稳定发展
目标管理的过程
①制定目标
②明确组织的作用
③执行目标
④成果评价
⑤实现奖惩
⑥制定新目标，开始新的循环
提高效果的途径
①制定明确的目标
②组织成员共同参与
③明确具体的目标完成期限
④注重绩效反馈
滚动计划法
基本思想：依据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。即“近细远粗”的办法制定计划
评价（优点）
①更加契合实际，使战略性计划的实施更加切合实际
②使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接
③加强了计划的弹性，提高组织的应变能力
④在实施计划的方法中，对于战略性计划的实施最有效的方法是滚动计划法
缺点：加大了计划编制和实施工作的任务量 适用范围：品种比较稳定情况下的生产计划和销售计划的调整
网络计划技术
含义：包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法，计划评审技术，组合网络法等 网络计划技术的原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个作业或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作
网络图
“→”表示工序，有人力，物力参加
“→虚箭头”表示虚工序，既不占用时间，也不消耗资源（为正确表明工序之间先后衔接的逻辑）
“○”表示事项，指两个工序间的连接点
路线，指网络图中由始点事项出发，沿箭头方向前进，到达终点事项为止的一条通道
关键路线：最长的路线（其上的工序称为关键工序）
①把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出完成任务的关键环节和路线
②可对工程的时间进度与资源利用实施优化
③可事先评价达到目标的可能性
④便于组织与控制
⑤易于操作，并具有广泛的应用范围
局限：①无法确定作业时间或对进度估计不准确，使其丧失意义 ②强调时间因素，忽略了费用因素
业务流程再造（哈默和钱皮）
含义：又称业务流程重组，指以业务流程为改造对象和中心，以关系用户需求和满意度为目标，从根本上对现有业务流程进行再思考和再设计
七个原则
①围绕最终结果而非具体任务来实施再造过程 ②让使用最终产品的人参与流程过程 ③将信息处理融入产生该信息的实际工作中
④将地域上分散的资源集中化 ⑤将并行工序连接，而不是将任务集成 ⑥决策点下移并将控制融入过程中 ⑦在源头上获取信息
BPR实施体系
1.观念再造
①组建BPR小组→②制定计划并培训宣传→③找出核心流程→④设置合理目标→⑤建立项目实施团队
2.流程再造
含义：对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计。然后重新构建新的流程的过程
步骤
①培训团队→②找出流程的结果与联系→③分析并对现有流程进行量化→④再造活动效益判断和标准瞄准最佳实践→⑤业务流程的再设计→⑥新设计的业务流程的审评和实施
3.组织再造
①审评组织的人力资源、结构、能力和动机
②审评技术结构与技术能力
③设计新的组织形式
④建立新的技术基础结构和技术应用
4.试点和切换
①选定试点流程，组建试点流程团体
②约定参加试点流程的顾客和供应商
③启动试点，并进行监督
④审评试点和来自其他流程团队的反馈
⑤安排切换次序，在整个组织范围内分段实施
5.实现远景目标
①评价再造成效
②收集改进业绩的效益及信息
③发展新用途
④不断改进、创新
