导图社区 复盘
快速迭代的过程也是一个团队不断成长 的过程,而职场复盘的目的也是为了提升我们的成事的能力。
编辑于2022-10-12 09:05:27 广东"想用麦肯锡的顶级思维模型破解商业难题?这本书教你从逻辑思考到战略落地的全套方法论! 全书六章系统拆解核心框架:第一章夯实逻辑基础,第二章激发创意发散,第三章快速定位问题根源,第四章制定市场策略(含波士顿矩阵、SWOT分析等工具),第五章优化组织效能(人才评估、PDCA循环),第六章构建竞争壁垒(波特三大战略、价值链分析)。聚焦关键技巧:如何发现市场空白、用20%资源撬动80%收益、通过安索夫矩阵规划增长路径。商业精英的实战工具箱,助你精准决策!"
"《摆摊式创业》手把手教你从0到1赚到第一桶金!本书涵盖10大核心关卡:从选品、进货、定价到客流吸引、陈列技巧,步步拆解摆摊难题。比如第1关帮你解决‘卖什么’,第8关揭秘好市选址秘诀,第10关教你多卖货的黄金动作。特别分享5步成交法:从吸引客流到促成复购,以及4大陈列原则提升购买欲。新手必看设备省钱攻略和科学管钱法,避开‘货砸手里’的坑!
底层逻辑是事物间的共同点,是变化背后的不变规律。只有掌握了底层逻辑,才能在面对复杂多变的环境时,保持清晰的思考和有效的应对。看清这个世界的底牌,让我们在千变万化的复杂世界中如鱼得水。
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底层逻辑是事物间的共同点,是变化背后的不变规律。只有掌握了底层逻辑,才能在面对复杂多变的环境时,保持清晰的思考和有效的应对。看清这个世界的底牌,让我们在千变万化的复杂世界中如鱼得水。
复盘 回顾、反思、 探究、提升
结果对比
将目标展示出来
叙述过程
对比表格
回顾目标
“照本宣科”,“动手即动脑”
自我刨析
行成可控性量表 比对标准剖析
众人设问
用5why方法 信息层面 思维层面 假设层面
总结规律
相关关系和因果关系 4条判断原则
案例佐证
选择案例(同行业、同类型) 验证规律的适用性、有效性
复盘归档
事件名称、时间、地点、参与人员、事件描述、做得好的地方、做得不够的地方等
复盘的步骤
让我们再审视下思考的前提
关键成功要素
失败的根本原因
发心是对的吗?
当初是怎么决定的
如何确定
有没有听取他人的意见 他人有没有充分自由表达
根据什么确定的 (确定的逻辑)
论据是对的吗? 现在情况有变化吗?
执行得如何
什么做了?什么没做? 什么继续?什么停止? 什么新增?
现在情况如何
目标是什么
结果如何
超额完成目标? 完成目标? 未完成目标? 消失的目标? 新增的目标?
复盘的内容
善复盘者赢
定义
围棋
对发生的事的推演
目的
回顾过程
目标是?
结果是?
做了什么?
计划是?
实际过程
意外结果
反思原因
目标偏离的原因
探究规律
这次的经验
提升
以后怎么做
意义
避免犯同样的错
固化
避免思维固化
工作流程固化
对做事的过程自我审视
看清问题背后的问题
发现新的想法与知识
提升个人品行和组织能力
时机
小事及时复盘
大事阶段性复盘
事后全面
三种类型
自我复盘
任何时间
任何地点
任何事件
对过去的自我否定
提升自己
形成习惯
团队复盘
特点
项目结束时
项目关键节点
重大疑问时
多人
避免情况
走过场
秋后算账
推卸责任
找替罪羊
角色
引导人
顺利进行
指导方向
设问人
提问
引导思考
叙述人
叙述情况
回答问题
步骤
回顾目标
结果对比
叙述过程
自我剖析
众人设问
总结规律
案例佐证
复盘他人
复他人的盘
对比复盘
复盘标杆
目的
看清行为
认清想法
思考逻辑
追寻本质和规律
特点
信息不充分
避免情况
对细节进行否定
否定他人
肯定自己
只看“坏”不看“好”
策略
跟风
凉茶案例
借鉴
服装概念
主动出击
家电维修服务
三种角色
引导人
职位高的人
决定权
特点
保证流程进行
流程的权威
不是观点的权威
不对观点做评判
职责
引导讨论
结束讨论
宣布复盘结束
常用语
设问人
参与复盘的人
特点
问问题
不做解释
技巧
不停的追问
5W1H
多用疑问
叙述人
事件当事人
特点
要正念
避免心存芥蒂
超脱
客观
复盘事件要求
叙述真实
全面和完整
细节
两种方法
情景重现法
信息场
理清项目或者行业事实
当时现场环境“有什么”
真实、全面、完整呈现事件
思维场
判断方法和思路是否正确
当时现场每个人自己“是什么”
勇敢袒露自己所思所想
情绪场
认识自己和他人
当时现场人员之间“为什么”
旁观者心态,看待当时的情绪
关键点法则
目标
路径
里程碑
复盘的内容
现在情况如何
现在做到什么程度? 当时定得目标是多少? 现在得结果和目标对比处于什么状态? 有没有当时没预计到的结果出现? 有没有当时预计过但实际没有出现的情况? 。。。。。。。。。。。。。。。。。。
是否达成目标
有谁参与
做了什么事情
碰到什么困难
当初是怎么决定的
当初决定的时候,是大家达成共识的吗? 有没有听取其他人的意见? 有没有让其他人畅所欲言? 我们当时是如何确定执行目标的? 支撑我们当初设置目标的依据有变化吗? 执行过程是怎么样的? 是不是完全按照我们的计划执行的? 为什么XX部门没有参加? 为什么XX活动没有做? 我们做对了什么? 我们做错了什么? 还可以采取什么新的做法? ..............................................
事情是如何确定的
是根据什么确定的
执行得如何
再审视下思考的前提
我们对事情的理解是对的吗? 我们的动机是符合事物本身规律的吗? 我们有没有想要搞什么公司政治? 成功的关键因素是什么? 失败的根源在哪里? .............................................
动机纯粹
是否公义
步骤
1、回顾目标
定性
定量
是自己当时想要的吗?
是客户要的吗?
是最终目标吗?
有手段替代目标吗?
2、结果对比
达到目标
超越目标
不如目标
新增目标
目标消失
3、叙述过程
参与人理解做的事情
知道细节
拥有共同的共享知识
4、自我剖析
可控的:是否尽量做到了最好?是否至少不低于计划的目标? 半可控的:是否自己可掌控的部分做好了?是否为别人完成的部分流出了空间?是否为别人完成工作提供了尽可能的帮助? 不可控的:是否提前跟别人沟通?有没有敦促? 有没有随时了解事情进展?是否可能部分参与支持?
自我反思、分析
有哪些问题
有哪些成绩
找出原因
发现规律
5、众人设问
突破事件本身的局限
突破个人的见识局限
众人的智力叠加
6、总结规律
识别假规律
蚂蚁的耳朵在腿上
仔细区分事物之间的关系
总结符合因果关系的规律
7、案例佐证
同行业、同类型的案例
8、复盘归档

认识知识归档
结论评判
原则
是否是偶发性的?
结论归结为偶发,一定是错误的。 没经受住逻辑的验证,一定不可信
结论指向人/事
指向人,很可能没有真正到位 指向事,复盘到规律的可能性更高
是否连续追问
交叉验证