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第二篇 决策与计划
管理学第二篇决策与计划的思维导图，包括决策与决策理论、决策过程(2015论)、决策的影响因素、决策的类型、决策方法等内容。
编辑于2022-11-04 12:45:50 云南- 周三多管理学
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决策与决策方法
决策与决策理论
决策的定义（2018，2020）
管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
决策的主体是管理者
决策的本质是一个过程
决策的目的是解决问题或利用机会
决策的原则⭐
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
最优原则的条件
容易获得与决策有关的全部信息
真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案
准确预测每个方案在未来的执行结果
达不到最优条件的原因
组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息。
对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案。
任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。
决策的依据
信息的数量和质量直接影响决策水平。
适量的信息是决策的依据。
决策过程（2015论）⭐
诊断问题（识别机会）
决策者通常关注在其责任范围内的相关数据和信息，当实际状况与预期的状况出现差异时，就提醒管理者潜在机会和问题的存在。识别机会或问题并不简单，管理者要尽可能精确去评估问题和机会，评估的精确程度有赖于信息的精确程度，管理者要尽力获得这种精确可信赖的信息。
明确目标
目标是组织想要获得的结果，所获得的结果的数量和质量都要明确下来，这两方面最终指导决策者选择合适的行动路线。
拟定方案
拟订方案需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。
筛选方案
评价每种方案的价值或者相对的优劣势，对方案进行排序，选出最满意的方案。
执行方案
方案的有效执行需要足够数量和种类的资源做保障，组织内部有就把内部资源给调动过来 内部缺乏相应资源，就要考虑从外部获取资源的可能性和经济性。
评估效果
将方案实际的执行结果与管理者最初设立的目标进行比较，看是否出现偏差 如果出现偏差就找出偏差产生的原因，采取相应的措施。
决策的影响因素⭐
环境因素
1.环境的稳定性
稳定：过去针对同类问题的决策有较高的参考价值
剧烈变化：借鉴意义不大
2.市场结构
垄断程度较高的市场：决策重点~如何扩大生产规模，如何降低生产成本
竞争程度较高的市场：决策重点~如何针对竞争对手的行为做出快速反应，如何不断向市场推出新产品
3.买卖双方在市场的地位
卖方市场
居于主动、主导地位
做决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力
买方市场
居于被动、被支配地位
做决策的出发点是市场的需求情况
组织自身的因素
1.组织文化
保守型——维持现状，害怕失败
进取型——欢迎变化，勇于创新，宽容对待失败
2.组织的信息化程度
主要影响决策的效率
3.组织对环境的应变模式
指导组织在面对环境变化时如何选择行动方案
决策问题的性质
1.问题的紧迫性
紧迫~对决策速度的要求高。
不紧迫~对决策质量的要求高。
2.问题的重要性
高层领导重视，领导亲自决策，慎重决策，群体决策
决策主体的因素
1.个人对待风险的态度
风险厌恶型、爱好，中立
2.个人能力
获取信息的能力，对问题的认识能力，沟通能力，组织能力
3.个人价值观
决策者有什么样的价值观，就会做出什么样的判断
4.决策群体的关系融洽程度
影响较好行动方案被通过的可能性
影响决策的成本
决策的类型⭐
从决策的重要性
战略决策
组织最高管理层所做的决策
组织目标的制定
投资方向的选择
组织规模的确定
战术决策
不直接或在短期内影响组织的生存和发展，但对整个组织的运行起着重要作用，直接影响到组织战略目标实现的决策
如生产中的资源配置
业务决策
企业日常工作中为了提高生产效率、工作效率而做出的牵涉范围较窄的决策
如日常营销
业务决策的有效与否很大程度上依赖于决策者的经验和常识
按环境因素的可控程度
确定型决策
风险型决策
决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布
不确定型决策
很大程度上取决于决策者的主观判断和实际经验，取决于决策者对待风险的态度
按决策的主体
集体决策
优点
能更大范围地汇总信息
能拟定更多地备选方案
能得到更多的认同
能更好地沟通
能做出更好的决策
缺点
容易产生“从众现象”
花费时间长
责任不明
个人决策
职责明确，能有效地避免不负责任、互相推诿的不良作风
权力集中，决策效率比较高，不容易出现拖沓现象
降低了决策过程中的成本
不太容易出现过于不和谐的声音
按决策发生的重复性
程序化决策
采购运输
非程序化决策
决策者是高层管理者
没有前例可循，较不确定的、关系重大的新问题的决策
地震
是否关闭一个亏损的工厂
是否与另一个组织合并
决策方法
定性决策方法⭐
集体决策方法
头脑风暴法
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论；建议不必深思熟虑，越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想；可以补充完善已有的建议；参与决策者的最佳数量以5-6人最佳
名义小组法
选择对要解决的问题，有研究或有经验人组成小组，向他们提供与决策问题相关的信息
小组成员独立思考，提出决策建议，将自己提出的备选方案写成文字资料
召集会议，小组成员一一陈述自己的方案，对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案。
德尔菲技术
根据问题特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。
将问题有关信息分别提供给专家，让他们独立发表自己的意见，写成书面材料。
管理者收集并综合专家意见，将综合意见反馈给各专家，让他们再次发表意见。 反复多次形成代表专家组意见的方案
有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析法
波士顿矩阵”
从市场占有率和业务增长率两个维度进行分析，将企业经营业务的状况分为4种类型。
“瘦狗”型
市场占有率和业务增长率都低。亏损，放弃
“幼童”型
市场占有率较低，业务增长率较高。有前途，投入资金转向明星型
“金牛”型
市场占有率较高，业务增长率较低。能带来较多的利润。
“明星”型
市场占有率和业务增长率都较高。投入资金，扩大生产规模
政策指导矩形
从市场前景和相对竞争能力两个维度进行分析
处于区域9的业务代表竞争能力强且发展前景好
定量决策方法
确定型方法
线性规划法
量本利分析法
决策面临问题的情况和概率都是已知的。
不确定型决策方法
小中取大法
大中取小法
最小最大后悔值法
后悔值=该情况下的最大方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益
管理者不知道未来情况有多少种，或者虽然知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率
风险型决策方法
最大期望收益准则
最大期望效用准则
多阶段决策问题与决策树
虽然不知道未来情况有多少种，但是知道他们的概率分布。
情况×概率分布✓
情况×概率×
情况✓概率✓
限量
挣钱能力
幼童还小
定集体的方向
易做出好决策，易获得认可
四皇子问猪 环境：稳定 市场 买卖 组织自身：文化 信息化 应变 问题：紧迫 重要 主体：三个人的群体 能力，风险态度，价值观@群体融洽
她做四字决策很6 来，证明你选的方案执行效果好
很难收集所有 利用能力有限，有限方案 未来不确定
全部信息 了解价值，所有可能方案 准确预测执行结果
计划与计划工作
计划的概念及其性质
计划的概念
计划⭐是指为了实现策略所确定的目标，预先进行的行动安排。这项行动安排工作，包括在时间和空间两个维度上进一步的分解任务和目标，选择任务和目标的实现方式，规定进度，检查与控制行动结果等
无论在名词意义上还是动词意义上，计划内容都包括“5W1H”
What——做什么？目标和内容
Why——为什么做？原因
Who——谁去做？人员
Where——何地做？地点
When——何时做？时间
How——怎样做？方式、手段
计划与决策
相互区别（解决的问题不同。）
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。
相互联系
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供依据，计划则为决策所选择的目标，活动实施提供了保证。
在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，甚至是不可分割地交织在一起的。决策制定过程中，实际已经开始孕育着实施计划，计划的编制过程就是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检查修订的过程。
计划的性质⭐
计划工作为实现组织目标服务
决策为组织确立了目标，计划是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步的展开和细化 各项计划工作，都必须要有助于完成组织的目标
计划工作是管理活动的桥梁，是组织，领导和控制等管理活动的基础
计划为组织提供了通往未来的明确道路。
计划工作具有普遍性和秩序性
计划工作是全体管理人员的一项职能。 基层管理人员的工作计划不同于高层管理人员制定的战略计划。
计划工作要追求效率
以最低的费用取得预期的效果
你失职了，这里有综合明确的程序可以辞退你
计划的类型
按时间长短
长期计划：五年以上；中期计划：介于两者之间；短期计划：一年以内
按职能空间
业务计划
涉及业务方面的调整和业务活动的具体安排。
财务计划
涉及资本的提供和利用。
人事计划
涉及人力资源的安排。
按综合性程度 （涉及时间长短和涉及的范围广狭）
战略性计划（2016）
是指应用于整体的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。具有长期性和整体性。是战术性计划的依据。
战术性计划
规定总体目标如何实现的细节的计划 需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个阶段时期内的行动方案。
按明确性
具体性计划
有明确的目标
指导性计划
只有一般的方针和行动原则
按程序化程度
程序性计划
对例行活动的计划，指一些重复出现的工作，如订货、材料出入库等
非程序性计划
对非例行活动的计划，这些活动不重复出现，如新产品的开发、生产规模的扩大、工资制度的改变等。
计划层次体系⭐ （由抽象到具体）
孔茨和韦里克
目的或使命
它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。
它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志
目标
细化了的目的和使命，为完成组织使命而努力。
战略
是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划
政策
是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书，也常从主管人员的行动中反映出来。
程序
制定处理未来活动的一种必需方法的计划。
详细列出完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。
规则
规则是最简单形式的计划
详细地阐明了必须行动或非必须的行动。
方案（或规划）
综合性的计划，包括目标，政策，程序，任务分配，以及为完成既定行动所需的其他因素。
预算
数字化的计划。
通常为规划服务。
确定现在与过去的前提条件 拟选蜘蛛纸牌治愈自己
计划编制过程⭐
确定目标
决策确定目标，计划将决策所确定的目标进行分解，以便落实到各个部门，各个活动环节，并将长期目标分解为各阶段的目标。
认清现在
认清组织所处现状，寻求合理有效的实现目标的路径。
研究过去
从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，探讨过去通向现在的一些规律。
预测并有效地确定计划的重要前提条件
前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件。 对前提条件认识越清楚深刻，计划工作越有效。
拟定和选择可行性行动计划
拟定可行性计划（尽可能多。）
评估计划（评估计划带来的利益和损失。）
选定计划
制定主要计划
将所选择的计划用文字形式正式表达出来，清楚的确定和描述5W1H的内容。
制定派生计划
基本计划需要派生计划的支持。
制定预算，用预算使计划数字化
计划的指标体系更明确，企业更易于对计划的执行进行控制。
计八
计划4588 计划是我爸爸
职能空间：业务人才
服务、桥梁，质朴、效率
医保，渗透，孕育，落实 不同：解决问题
战略性计划与计划实施
战略环境分析（2014）⭐
“天、地、彼、己”
“知天知地，知彼知己”
外部一般环境
“天”
政治环境：包括一个国家的的社会制度，政党的性质，政府的方针政策等
社会文化环境：包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念等
经济环境：包括宏观和微观两个方面
宏观经济环境：主指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度
微观经济环境：主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素
技术环境：包括与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化，专利及其保护情况等。
自然环境：指企业经营所处的地理位置，气候条件，资源禀赋状况等自然因素。
行业环境
“地”
五力模型（波特）
现有企业间的竞争研究
现有企业间竞争状态取决于：现有竞争者的力量和数量，固定或库存成本；产品特色；生产能力状况，竞争对手类型等因素。
入侵者研究
某一行业被入侵的威胁大小主要取决于行业的进入障碍
影响行业进入障碍的因素有：规模经济，产品差别化，资本需求，政府政策等
替代产品生产商研究
判断哪些产品是替代品 判断哪些替代品可能会对本企业经营构成威胁。
买方的讨价还价能力研究
影响因素主要有：买方是否大批量或者集中购买，买方这一业务在其购买额中的份额大小，产品或服务是否有价格合理的替代品，买方是否有后向一体化策略，买方对产品是否有充分信息
供应商的讨价还价能力研究
影响因素有：要素供应方行业的集中化程度，要素替代品行业的发展状况，本行业是否是供方的主要客户，要素是否为该企业的主要投入资源，要素供应者是否采用前向一体化的威胁。
竞争对手
“彼”
竞争对手可能是不在本行业，但可以克服进入壁垒进入本行业的企业； 也可能是通过后向或者前向一体化进入本行业的买方或供方
对竞争对手分析目的是：认识在行业竞争中可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反应，以及对更广泛的环境变化可能做出的反应。
企业自身
“己”
根据价值链分析法，每个企业都是生产、营销，以及对产品起到辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动，可以分为基本活动和辅助活动两类。
“顾客（目标市场）”
“知顾客”
企业顾客研究的内容包括总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。
战略性计划选择⭐ （可选择的战略类型）
基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。 企业成长的基础是核心能力。 以退为进可以使企业更加健康的成长。
基本战略
成本领先
强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，成为产业中的低成本生产厂商
特色优势 （差异化战略）
力求独树一帜，标新立异，个性化
目标集聚 （集中化战略）
选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务
成长战略1 （核心能力企业内部扩张）
一体化战略
前向一体化
获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制
后向一体化
获得供应商的所有权或加强对他们的控制
横向一体化
企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制
多元化战略
同心多元化
企业增加新的，但与原有业务相关的产品或服务
横向多元化
企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务
混合多元化
企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务
加强型多元化
市场渗透
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的份额
市场开发
企业将现有产品或服务打入新的区域市场
产品开发
企业通过改进或改变产品或服务而提高销售
成长战略2 （核心能力企业外部扩张）
战略联盟
与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方的资源。
虚拟运作
将企业价值活动集中于自己的优势方面，将其非专长方面外包出去
出售核心产品
企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者做进一步的生产加工。
防御战略
收缩战略
通过减少成本和资本对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力
剥离战略
企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务
清算战略
企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。
计划的组织实施（方法）（2018）
目标管理
定义（2021）：目标管理是一种通过科学的制定目标，实施目标，依据目标进行考核评价~来实施组织管理任务的过程，是一个全面的管理系统
目标管理基本思想⭐
企业的任务必须转化为目标，管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，以此来保证企业总目标的实现。
目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同目标， 确定彼此责任，并将此作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求， 同时也是管理人员或工人对企业总目标的贡献。
管理人员和工人依据设定的目标进行自我管理
企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
目标的性质
目标管理的过程
制定目标
确定组织的总体目标和各部门的分目标。
明确组织的作用
执行目标
被授予相应的权利，利用一定的资源。
评价成果
包括上级对下级，下级对上级，同级部门之间的评价及自我评价。
实行奖惩
以评价的综合结果为依据。公平合理的奖惩，有利于维持和调动组织成员的积极性。
制定新目标并开始新的目标管理循环
滚动计划法
滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法。根据计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。
优点
使计划更加贴合实际
加大了计划的准确性和可操作性
使长期、中期、短期计划相互衔接
加强了计划的弹性，提高组织应变能力。
缺点
使计划编制和实施工作的任务量加大。
网络计划技术
网络计划技术把一项工作或项目分成各种作业，根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。
网络计划技术的基础是网络图
优点
指明了完成任务的关键环节和路线，突出重点
可对工程的时间进度与资源利用实施优化。
可事先评价达到目标的可能性
便于组织与控制
便于操作
价值活动
知名执行 评价，奖惩 新目标