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第四篇 领导
管理学第四篇领导的思维导图，包括领导的内涵、领导风格类型(2019)、领导理论等内容，总结内容全面。
编辑于2022-11-04 12:46:57 云南- 领导
- 周三多管理学
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领导概论
1. 领导的内涵
I. 领导与管理
共同之处
行为方式：两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。
权力构成：两者都与组织层级的岗位设置有关。
不同之处（关注点的差异）
领导者关注：长期视角，价值观、期望和鼓舞，挑战现状，做正确的事
管理者关注：短期视角，控制和结果，接受现状，正确的做事。
从本质上说，管理者的本质是依赖于被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权利进行管理，被管理者往往因为追求奖励或害怕处罚服从管理； 领导者的本质在于被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位和合法权利。
II. 领导的作用
领导的含义
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
领导者必须具备的三个要素
必须要有部下或追随者（被领导者）
拥有影响追随者的能力或力量（既包括组织赋予的权利，也包括个人拥有的影响力）
领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标（目的）
领导者的作用
指挥作用
在组织活动中，需要有头脑清醒，胸怀全局，高瞻远瞩，运筹帷幄的领导者，帮助组织成员认清所处的环境和形式，指明组织目标以及达到目标的路径。
协调作用
组织在内外因素的干扰下，需要领导者协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同目标前进
激励作用
领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
III. 领导权力的来源
有效的领导者应该正确理解领导权力来源，精心营造和运用这些权力。
法定性权力
由个人在组织中的职位决定。个人被任命担任某一职位，因而获得相应的法定权利或权威地位。
奖赏性权力
个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。其是否有效取决于领导者要确切了解对方的真实需要，有针对性的雪中送炭能取得良好的效果。
惩罚性权力
通过强制性处罚或剥夺而影响他人的能力。利用人们对惩罚和失去既得利益的恐慌心理来影响和改变他们的行为和态度，使用不当可能会产生严重的消极后果，务必慎用。
感召性权力
领导者有吸引别人的个性、品德、作风，引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕，从而自愿地追随和服从他
专长性权力
因为人在某一特定的领域所特有的专长而影响他人的能力。对领导者而言，只要在他的工作职责范围内具有一定专长权即可，不必要求是某一领域的专家。
2. 领导风格类型（2019）
按权力运用方式划分
集权式领导者
对管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者，意味着对被领导者而言，受控制的力度较大。 在整个组织内部，资源的流动及效率主要取决于集权式领导对管理制度的理解和运用。
优势
通过完全的行政命令，使管理的组织成本相对降低
可能获得较高管理效率和良好的绩效
缺点
长期控制下属，不利于其职业生涯发展。
民主式领导者
向被领导者授权，鼓励下属参与，主要依赖个人专长权，模范权影响下属。
优点
对下属起到激励作用，提高其能力。
缺点
权力分散使资源流动速度缓慢，决策速度降低，提高了组织内部资源配置成本。
按创新方式划分
魅力型领导者（2018）
有鼓励下属超越他们预期绩效的能力。
善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，把未来描绘成诱人蓝图，还能用这样的想法激励、推动其他人勤奋工作。
变革型领导
鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并对其产生深远影响。
关心每个下属的日常生活，帮助下属用新观念分析老问题，改变他们对问题的看法，激励下属为组织或群体目标而加倍努力
按思维方式划分
事务型领导者
通过明确角色和任务要求，鼓励下属向着既定的目标活动；尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。
重视非人格的绩效内容，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
战略型领导者
用战略思维进行决策。
战略领导者行为的有效性，取决于他们是否愿意进行坦荡、鼓舞人心的、却是务实的决策。
3. 领导理论
领导特性论
认为伟大的领导者都具有某些共同的特性，个人特性的差异形成了各自不同的领导风格。
努力进取，渴望成功
强烈的权力欲望
正直诚信，言行一致
充满自信
追求知识和信息
领导行为论
研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格
密歇根大学的研究
发现两种不同的领导方式
工作导向型的领导行为。这种领导者关心工作的过程和结果，用密切监督和施加压力的办法获得良好绩效，满意的工作期限和结果评估。
员工导向型的领导行为。这种领导者关心员工，有意识的培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。
员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关， 工作导向的领导者与低的群体生产率和低满意度正相关。
俄亥俄州立大学的研究
对不同的领导方式划分了关怀维度和定规维度
关怀维度
领导者信任和尊重下属的观念程度
定规维度
为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度
四种基本类型
两个维度方面都高的领导者更能使下属达到高绩效、高满意度；其他三种维度组合类型的领导行为普遍与缺勤、事故、抱怨、离职有关
高关怀-高定规
高关怀-低定规
低关怀-高定规
低关怀-低定规
管理方格论——布莱克和穆顿
根据绩效导向和维护导向进行评估，划分为9个等级，81种类型。
（1，9）型即乡村俱乐部型管理
表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率
（1，1）型即贫乏型管理
表示领导者对绩效和工作人员的关心都很少
（5，5）型即中庸之道型管理
表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气
（9，1）型即任务型管理
表示领导只重视任务效果而不重视下属的发展和士气
（9，9）型即团队型管理
表示领导者通过协调工作相关活动而提高任务效率与士气
领导情景论
并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式。
权变理论——菲德勒
该理论认为不存在一种普遍适用的领导风格或方式，领导工作受到领导者所处客观环境的影响。领导者和领导方式是某种既定环境的产物
权变理论具体化的三个方面
职位权力
领导者所处职位具有的权威和权力的大小。权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境越好。反之则越差。
任务结构
任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。任务越明确，部下责任心越强，领导环境越好，反之越差。
上下级关系
下属乐于追随的程度。下属对上级越尊重，乐于追随，上下级关系越好，领导环境越好。
对最不与自己合作的同事（LPC）的评价
设计问卷测定领导者的领导方式
评价多敌意，趋向于工作任务型的领导方式（低LPC），环境差时先保证任务完成，环境好时再搞人际关系。
环境较好或较差时采用好。
评价多善意，趋向于人际关系型的领导方式（高LPC），环境差时将人际关系放手为，环境好时再追求工作任务。
环境中等时采用好。
如果领导风格不适应领导情景
改变情景以适应领导风格
替换领导以适应领导情景
路径—目标理论——罗伯特·豪斯
该理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。所谓路径目标是指有效的领导者，既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。
根据路径目标理论，领导者行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。
四种领导行为
指导型领导者
对如何完成任务进行具体指导
支持型领导者
表现出对下属需要的关怀
参与型领导者
与下属共同商议，并在决策前充分考虑他们的建议
成就型领导者
设有富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平
路径目标理论提出了两类情景变量作为领导行为——结果关系的中间变量
环境因素：任务结构，正式权力系统和工作群体。
下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力。
环境因素和下属个人特点决定着领导行为类型的选择。
控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。分为内向控制点和外向控制点两种，内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而不是环境控制未来；外向控制点是说明个体把自我行为的结果归于环境影响
领导生命周期理论——保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德
把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。
下属的成熟度
个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿
工作成熟度
下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平
心理成熟度
下属的自信心和自尊心
四种领导方式
生命周期理论从任务行为和关系行为两种领导维度，划分
指导型（高任务-低关系）
告诉下属应该做什么，怎样做以及在何时何地做
推销型（高任务-高关系）
同时提供指导行为和支持行为
参与型（低任务-高关系）
领导者与下属共同决策
授权型（低任务-低关系）
领导者提供较少的指导与支持
当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。
吱吱参成
激励
激励原理
激励的概念
激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的行为的一个过程，激励的对象是人，具体说是组织范围内的员工或领导对象。激励关键的三个要素：组织目标、需要、努力
激励与行为
激励是组织中人的行为的动力。
通过激励促成组织中人的行为的产生， 取决于某一行动的效价和期望值
效价是某种预期成果可能给行为者带来的满足程度
期望值是指某一具体行为可带来某种预期成果的概率
激励力=效价*期望值
激励产生的内因和外因
内因由人的认知、知识构成
外因则是人所处的环境
需要的管理学意义
激励的出发点是激发人未满足的需要
激励的需要理论
需要层次理论——马斯洛 （2015）
两个基本出发点
人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。
人的需要是有层次的，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现
主要观点
人的需要可以分为五个层次
生理的需要
最基本的需要。如衣食住行
安全的需要
保护自己免受身体和情感伤害的需要。包括现在的安全需要和未来的安全需要。如人身安全、工作和生活的保障
低级需要
社交的需要
包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。
尊重的需要
内部尊重因素
包括自尊、自主、成就感
外部尊重因素
包括地位、认可、受人尊重
自我实现的需要
成长与发展、实现理想的需要。主要表现在胜任感方面和成就感方面
高级需要
这5种需要不是并列的，而是从低到高排列的，人的行为是由主导需求决定的，只有前面的需求得到充分满足后，后面的需求才显现出激励的作用。
双因素理论——赫茨伯格 （2020）
研究的重点是组织中个人与工作的关系问题。认为引起人们不满意的因素往往是一些工作的外在因素，同他们的工作条件和环境有关，能够给人们带来满意的因素通常是工作内在的，是由工作本身决定的。因此提出影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。
影响人们行为的因素主要由两类
保健因素
是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系等
并不能对员工起到激励作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用，所以保健因素又可称为“维持因素”。保健因素处理不好，会引发工作不满的情绪产生，处理得好，能够预防和消除不满情绪
激励因素
是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作带来的愉快，工作上的成就感，由工作业绩而得到的奖励等。
激励因素处理的好，会使人们产生满意情绪；处理不当，顶多是没有满意的情绪，但并不会导致不满情绪的产生。
赫茨伯格的双因素激励理论的重要意义在于它把传统的满意——不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解。他认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意
对管理者的启示：要调动和维持员工工作积极性，首先要防止不满情绪的产生，但更为重要是要用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作。只有激励因素才会增加员工工作的满意度。
成就需要理论——麦克利兰
在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。即人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的
成就的需要
指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人
依附的需要
指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊
权力的需要
指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威
X理论和Y理论——麦格雷戈 管理者对人性的假设有两种对立的基本观点
消极的X理论
员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作
以自我为中心，漠视组织要求
员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性
不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标
积极的Y理论
员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作
员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺
一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任
绝大多数人都具备做出正确决策的能力
麦格雷戈认为，Y理论的假设比X理论更实际有效。因此，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，调动员工的工作积极性。
激励的过程理论
两种基本类型
公平理论——亚当斯 （社会比较理论）
主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响
员工的工作态度与生产积极性，不仅取决于他们所获得报酬的绝对量，而且还取决于他们所获报酬的相对量。因此，他要经过种种比较来确定自己的报酬是否合理，比较的结果将直接影响到今后工作的积极性。这种比较通过横向和纵向两个方面进行分析，横向比较是将自我与他人相比较来判断自己所得报酬的公平性，从而对此作出相应的反应，纵向比较是将自己目前报酬与过去报酬相比较。员工在将自己与他人的所得和付出之间的关系进行比较后做出判断，如果觉得这种比例和他人相比不平衡就会感到紧张，这样的心理是进一步驱使员工追求公平和平等的动机基础。
对管理者的启示：如果员工要求涨工资，说明组织对他还有吸引力，如果说离职率上升，说明员工已经产生了强烈的不公平感，除了激励措施不当外，组织现行管理制度可能有缺陷。
期望理论——弗鲁姆
认为只有当人们预期到某一行为能给人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动
根据这一理论的研究，员工对待工作的态度 依赖于对三种联系的判断
努力——绩效的联系
员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性
绩效——奖赏的联系
员工对于达到一定绩效后即可获得理想奖赏结果的信任程度
奖赏——个人目标的联系
工作完成后员工所获得的奖赏对他的重要性程度
在这三种关系的基础上，员工工作的激励力是效价和期望值的乘积，即M=V*E
期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求最大的自我满足。
期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏
期望理论对管理者的启示是：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标
激励的强化理论——斯金纳
认为人的行为是其所获刺激的函数
如果刺激对他有利，那他的行为就会重复出现；反之，这种行为就会减弱直至消逝。因此管理者要采取各种强化方式，使人们的行为符合组织的目标。
根据强化的性质和目标分为
正强化
奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
包括奖金等物质奖励，还包括表扬、提升等精神奖励
负强化
惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。
包括罚款、批评、降级等。
对管理者的启示
要及时对员工的行为进行强化
要坚持奖惩结合的原则，以奖为主、以罚为辅
激励实务
激励方式
工作激励
通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情。
成果激励
在正确评估工作成果的基础上，给员工合理的奖惩，保证员工行为的良性循环。
批评激励
通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心。
培训教育激励
通过灌输组织文化和开展知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、完成组织目标的热情。
西方企业提出的激励计划
薪酬管理
绩效工资 （奖励工资）
与工作行为挂钩
分红
单位的绩效打破预先确定的绩效目标，单位中的人员接受奖励。
总奖金
以绩效为基础的一次性现金支付计划。
知识工资
员工的工资随他能完成任务数量的增加而增加。
员工持股计划（2019）
给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。公司以放弃股权的代价来提高生产率水平，员工持股计划使员工们更加努力工作，因为他们是所有者，要分担企业的盈亏。
灵活的工作日程
取消固定的工作制限制，时间灵活，轮流工作。
目标管理
目标明确并且具有挑战性
新员工啊，工作日程看了吗，先给自己定个小目标吧
工成批培
刺激:有利~重复出现——不利~减弱至消失 强化方式：正~奖，有利于目标——负~惩，目标不受干扰 启示：及时~奖惩结合
工作态度
报酬公平性——工作积极性 工作态度、积极性，取决于~因此，种种比较确定~横向、纵向 如果比例不平衡~紧张感~驱使进一步追求~动力基础 启示：要求涨工资~吸引力；离职率上升~不公平感
重Y（男）轻X（女） X:好逸恶劳，逃避~自我为中心~逃避责任~不喜欢工作，强制性措施 Y:并非好逸恶劳，自觉勤奋~自我控制能力强~主动承担责任~自己作出决策
成就（考研）~困难 高的成功标准 依附（结婚）~结成紧密关系 建立友谊 权利（当家）~影响控制 负责 高职位权威 成权她，给买件依附
研究~引起不满意~带来满意~因此提出两类~ 保健：不满情绪；激励：满意情绪 重要意义：满意——没有不满意；不满意——没有满意 启示：预防不满，更重要，激发~
沟通
沟通的原理
沟通及其作用
概念
沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和群体间的认知以及行为相互适应
作用
沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂
沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径
沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁
目的
通过沟通向交往对象提供行为建议
通过沟通以积极或消极的方式激励或约束他人行为
通过沟通向上司、下属或合作单位提供与决策制定有关的各种信息
通过沟通获得与组织活动相关的各种信息
沟通的过程
在这个过程中至少存在一个发送者和一个接受者
发送者向接受者传送信息或者需要接受者提供信息。
发送者将这些信息译成接受者能理解的一系列符号。
将上述符号传递给接受者。
接受者接受这些符号。
接受者将这些符号译为具有特定含义的信息。
接受者理解信息的内容。
发送者通过反馈来了解他想传递的信息，是否被对方准确无误的接收。
沟通的类型（2018）
按照功能划分
工具式沟通
发送者将信息、知识、想法、要求传达给接收者，影响和改变接受者行为。
感情式沟通
双方表达情感，获得对方精神上的同情和谅解，改善人际关系。
按照行为主体划分
个体间的沟通
群体间(或团队间)沟通
按照所借助的中介或手段划分
口头沟通
交谈、讲座、讨论会、电话
书面沟通
报告、备忘录、信件、文件
电子媒介沟通
传真、闭路电视、计算机网路、电子邮件
语言沟通
非语言沟通
声、光信号、体态、语调
体态沟通
按照组织系统
正式沟通
以企业正式组织系统为渠道的信息传递
非正式沟通
以企业非正式组织系统为渠道的信息传递
按照沟通方向
下行沟通
上级将信息传达给下级，是由上而下的沟通。
上行沟通
下级将信息报告给上级，是由下而上的沟通。
平行沟通
同级之间横向的信息传递。
按照是否进行反馈（2019）
单向沟通
没有反馈的信息传递
双向沟通
有反馈的信息传递
比较
时间——双向沟通比单向沟通需要更多的时间。
满意——接受者比较满意双向沟通，发送者比较满意单向沟通。
噪音——由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多。
信息和理解的准确程度——双向沟通中，接受者理解信息和发送者意图的准确程度大大提高。
接受者和发送者的置信程度——双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解。
组织沟通
个体的沟通
是指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调，并与组织目标相一致的过程
个体间沟通是组织中最基本的协调工作，对组织的重要意义还在于组织中人的管理。个体间的交流及效率在一定程度上是企业的知识在内部传递的表现。
团队沟通
团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。
团队的沟通结构既影响团队绩效又影响员工的满意度。
团队沟通还可以分为
集权沟通，团队成员必须通过一个人解决问题和做决策来进行沟通。对简单问题能较快解决。
分权沟通，团队成员可随意进行沟通，平等的处理信息直到达成一致共识。对复杂问题能较快解决。
组织间沟通
组织间沟通就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程
目的在于通过协调共同的资源投入活动，实现各方的共同利益
组织间沟通的重要基础一般不是建立市场交易基础上的契约关系，而是建立相互信任的互惠关系
沟通管理
有效沟通的障碍⭐
所谓有效沟通，简单的说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高
个人因素
有选择地接受
人们拒绝或片面地接受与他们的期望不一致的信息
沟通技巧的差异
有人擅长口头表达，有人擅长文字表达。
人际因素
包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度
信息来源的可靠性决定因素：诚实、能力、热情、客观。沟通双方特征的相似性影响沟通的难易程度和坦率性
结构因素
包括地位差别（影响沟通的方向，频率）、信息传递链（信息通过等级越多，失真程度就越大）、团体规模（规模较大，沟通较为困难）和空间约束（限制员工之间的沟通）四个方面
技术因素
包括语言（符号多样，激发各种情感，歪曲信息含义）、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量
书面沟通
口头沟通
选择何种沟通方式取决于信息的种类和目的， 还与外界环境和沟通双方有关
有效沟通的实现（2016）
克服沟通中的障碍的准则
明了沟通的重要性，正确对待沟通（不疏忽沟通，对非正式沟通不压制）
培养“听”的艺术（要学会听，积极倾听）
创造一个相互信任、利于沟通的小环境
缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性
建立特别委员会，定期加强上下级的沟通（由管理人员和一线工人组成，定期讨论各种问题）
组成非管理工作组（企业发生重大问题引起上下关注时组成非管理工作小组，调查企业问题，并向高层部门汇报，高层定期公布报告，就某些重大问题在全企业范围内进行沟通）
加强平形沟通，促进横向交流
组织冲突与谈判
组织内冲突的原因
组织冲突（可考⭐）是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为
沟通差异
由于历史背景不同、语言困难、误解以及沟通过程中的噪声的干扰，造成人们意见不一致。
结构差异
分工造成组织结构中垂直方向和水平方向各个系统、层次、单位、岗位的分化，组织越庞大复杂，组织分化越细密，组织整合越困难，由于信息不对称和利益不一致，人们在计划目标，实施方法，绩效评估等许多问题上都产生了不同的看法，可能会因为本单位利益与其他单位发生冲突。
个体差异
每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养、塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。个体差异造成的合作和沟通的困难容易导致某些冲突。
冲突的管理
三种观点
传统观点
冲突对组织有害，组织应该避免冲突。
人际关系观点
冲突不可避免，并不一定对组织造成危害，可能有利于组织，主张接纳冲突，并希望将冲突转化为有利于组织的程序
相互作用观点
明确认为冲突不仅可成为组织中的积极动力，而且有些冲突对组织的有效运作是必要的，是保持组织活力的有效手段。
包括两个方面
管理者要设法消除冲突产生的负面效应
管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应
管理冲突的方式
谨慎地选择想处理的冲突
选择员工比较关心，影响面大，对推进工作和增强凝聚力有意义的事亲自抓。
仔细研究冲突双方的代表人物
哪些人卷入冲突，双方观点的差异是什么？差异在哪里？双方感兴趣的是什么？
深入了解冲突的根源
了解深层次的没说出来的原因。
妥善地选择处理办法
回避
冲突无关紧要
迁就
维持和谐关系十分重要时
强制
必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时
妥协
冲突双方势均力敌、争执不下，需要采取权宜之计时，只好双方都做出一些让步
合作
事件十分重大，双方不可能妥协时，经过开诚布公地谈判走向对双方均有利的合作或双赢的解决方式
有效谈判的实现
谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成妥协的过程
两种基本方法
零和谈判
有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失
双赢谈判
谈判要找到一种双方都赢的方案
原则
理性分析谈判的事件
理解你的谈判对手
抱着诚意开始谈判
坚定与灵活相结合
不如回避，太迁强了，啐了一口妥沫，合合
小三 勾结个体
正确对待，培养听，小环境，缩链拓渠道 特别委员会，非管理工作组，平行沟通
个人，人际，结构，技术 2 3 4 4
一个人来国际机场接机
提建议，激励/约束，提供信息，获取信息
协领（邪灵）建立起了联系
功主！借你手机系统导航一下方向~ 好，记得给我反馈一下路况
时间上满意？满意！可噪音太大！我怕信息和理解的准确程度会降低！ 没事，接受者和发送者的置信程度高~会理解的。