项目整体管理总结

本思维导图是信息系统项目管理师教程第三版的项目整体管理部分的总结，分解内容易读易记，大纲模式导出就是一本读书笔记，是考证和知识拓展参考内容的不二选择。

项目整体管理

• 1. 项目整体管理概述
  • 1.1. 项目管理包括范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购等几个方面，但这些方面是相互影响与制约的。一般清况下，先制订出一个初步的整体计划，然后详细制订各个分计划，再用整体管理的方法综合成一个一致的整体计划，在制订初步计划的过程中和综合成一致的整体计划的过程中，我们进行的就是项目整体管理计划的工作。
• 2. 制定项目章程
  • 2.1. 制定项目章程过程
    • 2.1.1. 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，项目章程的批准，标志着项目的正式启动，项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准，通过编制项目章程，就可以把项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。
    • 2.1.2. 制定项目章程过程的依据：协议、项目工作说明书、商业论证、事业环境因素、组织过程资产。采用的工具与技术：专家判断，引导技术。得到的结果：项目章程
    • 2.1.3. 项目章程包括的内容：项目目的或批准项目的原因；可测量的项目目标和相关的成功标准；项目的总体要求；概括性的项目描述；项目的主要风险；总体里程碑进度计划；总体预算；项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；委派的项目经理及其职责和职权；发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
  • 2.2. 制定项目章程的依据
    • 2.2.1. 协议：协议定义了启动项目的初衷。协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录、服务品质协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。
    • 2.2.2. 项目工作说明书：工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明，对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。工作说明书内容包括：业务需求、产品范围说明书、战略计划。
    • 2.2.3. 商业论证：商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。在商业论证中通常要包含业务需求和成本效益分析。
    • 2.2.4. 事业环境因素：在制定项目章程时，任何一种以及所有存在于项目周围并对项目成功有影响的组织事业环境因素与制度都必须加以考虑，包括：组织或公司的文化与组成结构；政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准）；基础设施（如现有的软件与硬件基础设施）；现有的人力资源（如技能、专业与知识；例如设计、开发、法律、合同发包与采购）；人事管理（如雇佣与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录）；公司工作核准制度；市场情况；项目干系人风险承受力；商业数据库（如标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险数据库）；项目管理信息系统。
    • 2.2.5. 组织过程资产： ①组织进行工作的过程与程序：组织标准过程；标准指导原则、工作指令、建议评价标准与实施效果评价准则；模板；根据项目的具体需要修改组织标准过程的指导原则与准则；组织沟通要求；项目收尾指导原则或要求；财务控制程序；确定问题与缺陷控制、问题与缺陷识别和解决，以及行动追踪的问题与缺陷管理程序；变更控制程序；风险控制程序；批准与签发工作授权的程序。 ②组织整体信息存储检索知识库：过程测量数据库，用于搜集与提供过程与产品实测数据；项目档案；历史信息与教训知识库；问题与缺陷管理数据库；配置管理知识库；财务数据库。
  • 2.3. 专家判断
    • 2.3.1. 专家判断经常用来评价制定项目章程所需要的依据。
  • 2.4. 项目选择方法
    • 2.4.1. 确定组织选择哪一个项目
    • 2.4.2. 一般分为效益测定方法、数学模型，三个主要的项目财务价值评价方法包括净现值分析、投资收益和投资回收率分析
    • 2.4.3. 净现值分析NPV：净现值分析是指把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失。
      • • t表示现金流的持续时间，A表示每年的现金流量，r是折现率
    • 2.4.4. 投资收益率分析ROI：是将净收入除以投资额的所得值。ROI越大越好
      • ROI=（总的折现收益-总的折现成本）/折现成本
    • 2.4.5. 投资回收期分析：是以净现金流入补偿净投资所用的时间。通俗的说就是 经过多长时间累计收益就可以超过累计成本以及后续成本。项目的财务期望一般要求IT项目的投资回收期在3年、甚至2年以内。
  • 2.5. 项目启动会议
    • 2.5.1. 项目启动会议一般由项目经理负责组织和召开，主要目的在于使项目的主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限。
    • 2.5.2. 开好项目启动会议要做好如下五个方面的工作：确定会议目标；做好会议前的准备工作；明确并通知参加会议的人员；明确会议的主要议题；做好记录。
  • 2.6. 项目目标
    • 2.6.1. 目标必须要量化，是可度量的
    • 2.6.2. 成果目标和约束目标之间经常发生矛盾，甚至发生冲突。一般来说，约束目标应让位于成果目标，
  • 2.7. 引导技术
    • 2.7.1. 引导技术可用于指导项目章程的制定。头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。
• 3. 制订项目管理计划
  • 3.1. 项目管理计划
    • 3.1.1. 项目管理计划包括：项目管理团队选择的各个项目管理过程；选定过程的实施水平；对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明；在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果；为了实现项目目标所执行工作的方式、方法；监控变更的方式、方法；实施配置管理的方式、方法；使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法；项目干系人之间的沟通需要与技术；选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段；高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。
    • 3.1.2. 项目管理计划确定了执行、监视、控制和结束项目的方式与方法。
  • 3.2. 制订项目管理计划过程
    • 3.2.1. 依据：项目章程；其他过程的输出结果；事业环境因素；组织过程资产
    • 3.2.2. 工具与技术：专家判断，引导技术
    • 3.2.3. 结果：项目管理计划
  • 3.3. 项目管理信息系统
    • 3.3.1. 由计划系统和控制系统组成
    • 3.3.2. 配置管理系统：用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法。配置管理系统还是正式形成为文件的程序的全体，用于为下列事项提供技术和行政指导和监督：识别产品或组成部分的功能与实体特征并形成文件；控制上述特征的所有变更；记录并报告每一变更及其实施状况；辅助产品或组成部分的审查，核实是否符合要求。目前常用的配置管理软件工具：CVS、VSS、ClearCase
    • 3.3.3. 变更控制系统：是正式形成文件的过程的全体，用于确定控制、改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法。变更控制系统是配置管理系统的一个子系统
• 4. 指导与管理项目执行
  • 4.1. 指导与管理项目执行的依据
    • 4.1.1. 项目管理计划：执行项目计划的主要依据就是项目管理计划
    • 4.1.2. 批准的变更请求：批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出。
    • 4.1.3. 事业环境因素
    • 4.1.4. 组织过程资产
  • 4.2. 指导与管理项目执行的工具与技术
    • 4.2.1. 专家判断：用于评估”指导与管理项目管理计划执行“所需的输入。
    • 4.2.2. 项目管理信息系统：提供进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面。也可用于自动收集和报告关键绩效指标KPI
    • 4.2.3. 会议：通常氛围三类：交换信息；头脑风暴、方案评估或方案设计；制定决策
  • 4.3. 指导与管理项目执行的成果
    • 4.3.1. 可交付成果：可交付成果是任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特并可核实的产品、成果或提供服务的能力。
    • 4.3.2. 工作绩效数据：是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
    • 4.3.3. 变更请求：是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。
    • 4.3.4. 项目管理计划的更新
    • 4.3.5. 项目文件更新：需求文件、项目日志、风险登记册、干系人登记册。
• 5. 监控项目工作
  • 对照项目管理计划比较项目的实际表现。 评价项目的绩效，判断是否出现了需要采取纠正或预防措施的迹象，并在必要时提出采取行动的建议。 分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行适当的风险应对计划。 建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成。 为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持。 为更新当前的成本和进度信息提供预测。
  • 5.1. 监控项目工作的依据
    • 5.1.1. 项目管理计划
      • 监控项目工作包括查看项目的各个方面，项目管理计划中的子计划是控制项目的依据。
    • 5.1.2. 进度预测
      • 基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测，即完工尚需时间估算，通常表示为进度偏差和进度绩效指数。通过预测可以确定项目是否仍处于可容忍范围内，并识别任何必要的变更。
    • 5.1.3. 成本预测
      • 基于实际进展与成本基准的比较而计算出的完工尚需估算，通常表示为成本把偏差和成本绩效指数。通过比较完工估算与完工预算，可以看出项目是否仍处于可容忍范围内，是否需要提出变更请求。
    • 5.1.4. 确认的变更
      • 批准的变更是实施整体变更控制过程的结果，需要对它们的执行情况进行确认，以保证它们都得到正确的落实。
    • 5.1.5. 工作绩效信息
      • 工作绩效信息是从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。可以作为项目决策的可靠基础。
    • 5.1.6. 事业环境因素
    • 5.1.7. 组织过程资产
  • 5.2. 监控项目工作的工具与技术
    • 5.2.1. 专家判断：项目管理团队借助专家判断，来解读由各监控过程提供的信息。
    • 5.2.2. 分析技术：在项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果。可用于项目的分析技术包括：回归分析；分组方法；因果分析；根本原因分析；预测方法（如时间序列、情景构建、模拟等）；失效模式与影响分析；故障树分析；储备分析；趋势分析；挣值管理；差异分析。
    • 5.2.3. 项目管理信息系统：项目管理团队利用项目管理信息系统监控项目管理计划和进度表中的活动的执行。项目管理信息系统还在必要时用于做出新的预测。
    • 5.2.4. 会议：会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可包括项目团队成员、干系人及参项目或受项目影响的其他人。会议的类型包括（但不限于）用户小组会议和用户审查会议。
  • 5.3. 监控项目工作的成果
    • 5.3.1. 变更请求：通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。变更可包括（但不限于）：纠正措施，为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动；预防措施，为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动；缺陷补救，为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。
    • 5.3.2. 工作绩效报告：是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。
    • 5.3.3. 项目管理计划更新：在监控项目工作过程中提出的变更可能会影响整体项目管理计划。
    • 5.3.4. 项目文件更新：进度和成本预测、工作绩效报告、问题日志
• 6. 实施整体变更控制
  • 6.1. 整体变更控制的依据
    • 6.1.1. 项目管理计划：范围管理计划中的范围变更程序；范围基准中的产品定义；变更管理计划。
    • 6.1.2. 工作绩效报告：资源可用情况、进度和成本数据、挣值管理报告、燃烧图或燃尽图
    • 6.1.3. 变更请求：所有监控过程及很多执行过程都会输出“变更请求”
    • 6.1.4. 事业环境因素：项目管理信息系统
    • 6.1.5. 组织过程资产
  • 6.2. 整体变更控制的工具与技术
    • 6.2.1. 专家判断：专家判断和专业知识可用于处理各种技术和管理问题，并可从各种渠道获得。
    • 6.2.2. 会议：通常指变更控制会议。根据项目需要，可以由变更控制委员会开会审查变更请求，并做出批准、否决或其他决定。
    • 6.2.3. 变更控制工具：为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手工或自动化的工具。可以使用工具来管理变更请求和后续的决策。
  • 6.3. 整体变更控制的成果
    • 6.3.1. 批准的变更请求
    • 6.3.2. 变更日志：变更日志用来记录项目过程中出现的变更，被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。
    • 6.3.3. 项目管理计划更新：各个子计划；受制于正式变更控制过程的基准。对于基准的变更，只能针对今后的情况，而不能变更以往的绩效，有助于保护基准和历史绩效数据的炎属性。
    • 6.3.4. 项目文件更新：受制于项目正式变更控制过程的所有文件
• 7. 结束项目或阶段
  • 结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。本过程的主要作用是，总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。 在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。
  • 7.1. 结束项目或阶段的依据
    • 7.1.1. 项目管理计划：项目管理计划相当于项目经理和项目发起人之间的协议，其中规定了项目完工的标准。
    • 7.1.2. 验收的可交付成果：批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。
    • 7.1.3. 组织过程资产：项目或阶段收尾指南或要求（如行政手续、项目审计、项目评价和移交准则）；历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文档、关于以往项目选择决策的结果与以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中得到的信息）
  • 7.2. 结束项目或阶段的工具与技术
    • 7.2.1. 专家判断用于开展行政收尾活动。由相关专家确保项目或阶段收尾符合适用标准。
    • 7.2.2. 分析技术：回归分析、趋势分析。
    • 7.2.3. 会议
  • 7.3. 结束项目或阶段的输出
    • 7.3.1. 最终产品、服务或成果移交：正式验收与移交授权项目提交的最终产品、服务与成果。
    • 7.3.2. 组织过程资产更新：项目档案，在项目活动中产生的各种文件；项目或阶段收尾文件；历史信息，把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库，供未来项目或阶段使用。
• 绩效线
  • 指导与管理项目执行
    • 工作绩效数据
  • 确认范围 控制范围 控制进度 控制成本 控制质量 控制沟通 监督风险 控制采购 监督干系人参与
    • 工作绩效信息
  • 监控项目工作
    • 工作绩效报告
  • 实施整体变更控制 管理团队 管理沟通 监督风险 控制采购
• 成果线
  • 指导与管理项目执行
    • 可交付成果
  • 控制质量
    • 核实的可交付成果
  • 确认范围
    • 验收的可交付成果
  • 结束项目或阶段
    • 最终的产品、成果或服务