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第九章 组织设计
专升本管理学，自己整理的笔记，纯干货，包括组织设计，影响因素，组织设计原则，机械式组织与有机式组织，组织结合常见的形式，组织结构的演变趋势，部门化基本形式等等内容点总结。
编辑于2022-11-15 23:05:31 河南- 组织设计
- 机械式组织
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第九章 组织设计
考点一 组织
词性
名词
集合体——机构
动词
活动过程——职能
类型
是否自发形成划分
正式组织
正式的程序和规则，有明确的规章制度
复杂性 规范性 集权性较高
非正式组织
自发的共同兴趣爱好，和谐的人际关系，没有明确的规章制度
环境关系划分
有机式组织
不稳定环境，组织结构松散，灵活，不确定性中的创新，没有明确的规章制度，复杂性.规范性.集权性程度低
机械式组织
稳定环境，组织结构僵化，稳定，稳定环境中的效率，有明确的规章制度，复杂性.规范性.集权性程度高
区别
非正式组织
如果有规章制度也不重视
有机式组织
如果有规章制度必须重视
考点二 组织设计概括
概念
1.是对组织系统的整体设计，即按照组织目标在对管理活动进行横向和纵向分工基础上，通过部门化形成组织框架并进行整合 2.是对组织结构和活动进行创构，变革和再设计
基础
在职务设计基础上进行横向的管理部门设计和纵向的组织层级设计
实质
对管理活动进行横向和纵向的分工
思想
系统.动态观点，权变思想
性质
组织是一种开放式的系统
标准
是否有利于组织目标的实现
目的
1.创造柔性灵活的额组织，动态反应外界环境变化的要求 2.有效积聚新的组织资源要素，协调好组织中部门与部门之间，人员与任务之间的关系 3.明确组织成员应有的权力和责任，保证组织的实现
考点三 组织设计内容与任务
任务
1.设计清晰的组织结构 2.规划和设计组织中各部门的职能和职权 3.明确组织中直线职权，参谋职权和职能职权的活动范围，并编制职务说明书，绘制组织结构系统示意图
1.直线职权
决策权，指挥权，命令权 承担责任
2.参谋职权：
建议权，咨询权，审核权 不承担责任
3.职能职权
授权，部门收益权 承担责任 是介于直线职权和参谋职权之间的一种职权
内容
一.静态的组织结构设计
地位
组织结构设计是组织设计的基本工作
内容
职能设计
含义
对职能，职务的整体安排
地位
职能设计和结构设计是组织设计工作中最实质的内容；职能设计是组织结构设计的基础性工作
发展
1.工作简单化 2.工作扩大化：横向扩展 A~AB 3.工作轮换：横向扩展 A~B~C 3.工作丰富化：纵向扩展 a~A
部门设计
将各种部门整合为部门的过程~部门化 相似性或相近性标准设计
层级设计
对部门之间关系的安排，即包括纵向关系又包括横向关系 相对集权或分权标准设计~层级化
二.动态的组织运行制度设计
1.沟通系统设计：
建立沟通系统，保证信息传递迅速.准确
2.管理规范设计：
建立组织的规章适度
3.激励设计：
调动员工积极性的制度性安排
考点四 组织设计原则
原则
目标一致原则：
1.组织设计以组织整体目标为引领
2.包括：目标的一致性和统一指挥
分工与协作原则：
1.包括专业分工和组织协调
2.专业化分工是组织设计的基本原则
3.分工
1.泰勒第一次将分工引入管理
2.积极作用
工作简单化
提高劳动熟练度
3.消极作用
1.工作单调
2.内部冲突和对立
3.降低组织环境应变能力
统一指挥原则
含义：
组织每一个成员都只有一个上级.上下级之间形成一条清晰的指挥链
违背统一指挥的表现
1.参谋削弱直线的作用 2.越级指挥 3.越区指挥 4.矩阵制 5.职能制 6.跨职能的管理团队
有效管理幅度原则
含义：
上级管理人员直接指挥下级人员的数量是适度的，并且有效的
源来：
人是有限理性的
关系：
组织规模一定时，管理幅度和组织层级成反比
权责对等原则
权力和责任是相等的
柔性经济原则
1.柔性
根据外部环境变化灵活调整
2.经济
组织设计合理，提高管理效率
3.柔性和经济性是相辅相成的，柔性的必须经济，经济的必须柔性
考点五 组织设计影响因素
影响因素 （西拉季提出）
环境
1.环境的不确定性=环境的复杂性+环境的变化性
2.环境的不确定性影响组织结构（伯恩斯和斯托克提出）
机械式组织:生产部门.财务部门 有机式组织:营销部门.研发部门
3.组织的差别性和整合性程度影响组织结构（劳伦斯和洛奇提出）
机械式组织：生产部门.财务部门 有机式组织：营销部门.研发部门
战略
钱德勒的研究
1.命题：战略决定结构，结构服从战略
发展阶段：数量扩大阶段，地区开拓阶段，纵向联合发展阶段，产品多元化阶段
结论：
单一产品业务：
职能型组织.集权
多元化产品业务：
事业部制组织.分权
梅尔斯和斯诺的研究
1.防御型：环境稳定，机械式组织
2.探险型：环境动荡，有机式组织
3.分析型：环境动荡，机械式组织+有机式组织
4.反应型：环境动荡，机械式组织或有机式
技术
含义
原料转化为产品或服务的机械力和智力
伍德沃德
单件小批量生产：如私人定制，水力发电机等，有机式组织，分权高
大批量生产
如：家电装配，机械式组织 集权高
流程生产
如：化工厂，发电机等，有机式组织，分权高
佩罗
技术因素
1.工作的多变性：意外情况的可能性（行业环境变化和自身条件变化）
2.工作的可分析性:工作被分析的难易程度
可分析性大：客观性 定量分析 可分析性小：主观性 定性分析
技术类型
1.常规性技术：工作多变性小，可分析性大工作标准化，规范化程度高 如：装配技术.出纳人员 机械式组织.集权高
2.工艺型技术：工作多变性小，可分析性小，工作靠直觉，灵活的经验判断。 如：服装设计.烹调技术
3.工程型技术：工作多变性大，可分析性大，工作按照公式，程序操作。 如：工程项目，会计做账
4.非常规性技术型技术：工作多变性大，可分析性小，丰富的知识经验，创造性解决，有机式组织结构.分权
规模
1.布劳观点
规模是影响组织结构的最重要因素
2.大型与小型组织的区别：
1.规范化程度
大型组织：规范化程度高 小型组织：规范化程度低
2.集权化程度
大型组织：集权化程度高，但需要分权化 小型组织：集权化程度低
3.复杂性程度
大型组织：复杂性程度高 小型组织：复杂性程度低
4.人员结构比率
大型组织：帕金森定率.机构管理人员虽然比率降低，但人数越来越多，机构膨胀人员增多，效率低下，人浮于事 小型组织：管理人员比例高，但总数少 结论：管理人员最先设置，最后离开的
发展阶段 （组织生命周期）
人物：
鲍尔丁：
最早提出“组织生命周期“的概念
葛瑞纳：
最早提出“组织生命周期”的理论
奎因和卡梅隆：
发展了”组织生命周期“理论
李维特：
补充了”生命周期理论“，提出产品生命周期理论
赫赛和布兰查德：
补充发展了生命周期理论——领导生命周期理论
组织生命周期阶段
生成阶段
特点：
创业阶段，组织简单，集权的机械式组织
动力：
创始人或团队的创造性
风险：
领导力风险
成长阶段
特点：
成长迅速，分权的有机式组织
动力：
政策的方向
风险
各自为政的风险
成熟阶段
特点：
呈现规范化特征：层级关系分析，职能部门健全，规章制度完善，沟通渠道顺畅等
动力：
授权
风险：
控制风险
衰退阶段
特点：
大企业病，机构臃肿，人浮于事，决策迟缓，形式主义，运行低效，改革无法推进
动力：
协调
风险：
控制风险
再生阶段
特点：
努力生存，持续发展，大胆变革
动力：
合作
风险：
人才枯竭的风险
奎因和卡梅隆的生命周期理论
创业阶段：
组织规模小，非规范，非官僚化
集合阶段：
迅速成长期，自主性危机
规范化阶段：
稳定期，程序化，标准化工作，官僚制组织
精细阶段：
衰退阶段，僵化刻板
考点一 组织结构
概念：
组织中正式确定的，使工作任务待以分解，组合和协调的框架体系
性质：
组织对结构，活动，人员做出的制度性安排
本质：
组织内部成员的分工协作关系
特性(维度）：
复杂性：
分工,幅度，层级等存在就巨大差别性
分工越细，管理幅度越大，组织层级越多，组织结构越复杂
规范性：
组织靠明确规章制度，程序化，标准化的工作，规范引导员工的行为
包括规章制度，工作指令的规范和组织文化，伦理道德的规范
集权性：
决策权在组织层级中的分散与保留
集权：权力集中在高层
分权：权力分散在基层
内容：
工作任务分解：
首先工作
包括横向分解和纵向分解
纵向分解源于管理幅度的限制
任务组合：
部门化
组合协调：
确定职权关系，确定管理幅度，集权与分权
考点二 机械式组织与有机式组织
环境不确定对组织结构影响
有机式
机械式
管理幅度和组织层级之间关系
锥形组织结构
扁平形组织结构
相对集权或分权原则 （纵向结构）
1.直线制 2.职能制 3.直线职能制 4.事业部制 5.矩阵制 6.动态网络型组织 7.委员会制
相似性或相近性标准划分 （横向结构）
1.职能部门化 2.产品或服务部门化 3.顾客部门化 4.地域部门化 5.流程部门化
机械式组织
含义：
是一种稳定，僵化的组织形式，追求的主要目标是稳定运行中的效率
特点：
1.基于职能的高度专门化
2.僵化的职务与权限
3.信息源自与高层（集中于高层）
4.垂直的命令与信息传递（纵向）
5.对组织的忠诚和对上级命令的服从
6.强调固有的知识
条件：
1.环境相对稳定
2.任务明确且持久，决策程序化
3.技术统一稳定
4.常规活动，以效率为主要目标
5.企业规模较大
有机式组织
含义：
是一种松散，灵活的组织形式，追求主要目标是动态适应中的创新
特点：
1.基于知识与经验的专门化
2.柔性的职务与权限
3.信息分散与共享
4.水平沟通与信息传递
5.对工作与技术的忠诚
6.强调吸收外部指挥
条件：
1.环境不确定性高
2.任务多变且多样
3.技术复杂多样
4.非常规活动，以创新为工作能力
5.企业规模较小
考点三 组织结合常见的形式
直线制
名称：
单线型组织
性质：
最简单，最早的组织结构形式
特点：
垂直领导，统一指挥，高度集权，全面管理
优点：
1.设置简单——管理成本低
2.权责关系明确
3.利于组织的有序运行——行动迅速
缺点：
1.专业化水平低——没有专业化分工思想
2.缺乏横向沟通
3.对管理人员要求高——通才，多面手式人才
职能制
名称：
多线型组织
性质：
是U型结构组织，又称参谋组织，幕僚组织
提出者：
法约尔.又称法约尔模型，法约尔结构
特点：
多头领导，专业管理
优点：
1.专业化程度高——提高专业化经营的效率和水平
2.减轻管理人员的压力
3.有利于降低管理成本
缺点：
1.缺乏协调——部门主义风气
2.职责不清
3.不利于通用型管理人才的培养
适用范围：
纯粹的职能制在实际工作中不存在
直线职能制
名称：
直线参谋型组织
性质：
以直线制为基础，在各级领导下设置相应的职能部门，职能部门及人员不具有指挥，命令权，只具有建议，咨询，审核，参谋等权利
特点：
指挥统一，高度集权，专业管理
优点：
1.统一指挥，专业管理相结合
2.有效减轻管理人员的负担
缺点：
1.协调难度加大——部门主义风气
2.损害下属的自主性
3.增加管理成本
4.降低组织对环境的适应能力——适应能力差，反应迟钝
5.降低决策效率
事业部制
名称：
斯隆模型.M型组织结构，联邦分权制，分部式组织
含义：
组织面对不确定的环境，按照产品类别，用户，地域，流程等业务单位划分若干个事业部，各事业部独立经营和分权管理的一种组织结构形式
特点：
“集中决策，分散经营”；“大权独揽，小权分散”
性质：
较好的实行了集权和分权的结合，分权程度最高
要素：
独立的市场利益，自负盈亏，独立经营（不具有独立的法人资格）
优点：
1.有利于管理者专注于战略规划和决策
2.有利于培养通才
3.提高组织对环境的适应能力
1.调动各事业部的积极性和创造性 2.强调结果 3.提高了市场的敏感度 4.更好地发挥参谋作用
缺点：
1.机构重复设置导致管理成本上升
2.容易滋生本位主义
1.各事业部独立性强，比较难于控制 2.对总公司的管理要求比较高 3.对事业部经理的管理水平比较高
适用范围：
企业规模较大，产品种类较多，环境较不确定的大型企业
矩阵制
含义：
是由纵横俩套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统。纵向和横向的职权具有平衡的对等性
特点：
1.纵向的垂直领导系统和横向领导关系
2.一名下级同时接受俩名上司的领导
3.项目及负责人都是临时
性质：
非长期固定性组织
表现：
广告公司，电视剧制作中心，管理咨询中心，大型研究型机构
适用范围：
1.组织面临高度不确定性的环境
2.反映产品和技术双重要求
3.紧急的需要各部门密切协作的攻关项目
外部协作是动态网络，内部协作是矩阵制
优点：
1.机动性强（机动灵活）
2.目标明确，人员结构合理
3.通过异质组合实现创新
4.沟通顺畅，横向协调好
缺点：
1.稳定性差
2.多头指挥（双重指挥；多维立体型的组织——多头指挥；违背统一指挥原则）
3.权责不对等
资源配置存在复杂性
动态网络性网络
名称：
虚拟组织
含义：
以项目为中心，通过与其他组织建立生产，研究，营销等业务合同网，有效发挥自己核心业务专长的协作型组织
性质：
协作型组织（可临时，可长期，但以临时为主）
优点：
1.组织结构具有较大的灵活性和柔性
2.容易操作
3.组织结构简单精炼，组织结构扁平化
缺点：
1.可控性太差
2.临时的组织面临解体的风险
3.员工对组织的忠诚度比较低
适用范围：
电子商务公司，玩具制造商，房地产行业
委员会制：
1.委员会制的含义：
最高决策权交给俩个及以上的管理者，或是将决策权分散到一个集中去
2.个人负责制的含义：
决策权在一个人手中
3.优点：
1.集体决策科学可靠（最大的优点)
2.代表各方利益，协调职能
3.临时人员，富有弹性
缺点：
1.决策缓慢
2.妥协折中（最大的缺点）
3.责任不清
考点四 组织结构的演变趋势
扁平化
原因：
随着信息技术的发展，新型沟通工具和管理工具的出现
特征：
管理幅度大，组织层级少
条件：
1.组织文化是先导
2.信息技术是基础
3.合理授权是手段
4.员工素养是核心
5.上下级沟通要顺畅
优点：
1.减少组织层级，便于高层了解各层级情况
2.削减管理人员，降低管理成本，降低协调难度
3.信息传递速度快，失真程度低
4.强调员工自我管理，调动员工的积极性
5.提高了决策民主程度
缺点：
1.加重管理人员的工作负荷
2.相同层级的沟通产生新困难
3.对管理人员要求高
4.员工要自立，自律，否则容易失去控制
柔性化
含义：
通过设置协调岗位，临时委员会或工作团队加强组织内部的横向联系，增强组织机动性
方式：
1.充分发挥非正式组织的作用
2.加强横向沟通
1.设置联络官：特定直线部门之间联系较频繁
2.设置临时委员会：直线部门的共同问题
3.设置协调人员：从组织层面解决横向合作问题
无边界化
提出者：
韦尔奇
观点：
力求打破和取消组织边界，保持组织的灵活性和有效运营
性质：
组织设计的一种理念
边界类型：
横向边界：专业分工和部门划分形成
纵向边界：员工划分为不同的组织层次
外部边界：组织与供应商，顾客，其他利益相关者分工
虚拟化
1.电子商务
2.动态网络型组织
3.市场链：“俩索一跳”
考点一 部门化及原则
部门化
组织想要高效：部门化
原则：
1.因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做”“人人有事做”
2.分工与协作相结合的原则
3.精简高效的部门设计原则
考点二 部门化的基本形式
工作过程划分
职能部门化 专才
流程部门化 专才
工作结果划分
产品或服务部门化 通才
地域部门化 通才
顾客部门化 通才
职能部门化
特点：
按照基本活动或技能相似的要求，分类设立不同的管理部门，如生产，财务，营销，人事等
性质：
最普遍的部门化划分方法
优点：
突出业务活动的重点
符合专业化分工的要求
简化了培训，加强了控制，避免了重叠
缺点：
1.资源过分集中
2.部门化风气（容易产生隧道视野）
3.影响总目标的实现
4.不利于多面手式人才的成长
适用范围：
产品单一，规模较小
产品部门化
特点：
按产品或服务的要求对企业活动进行分组
优点：
1.专注于产品经营，专有资产，专业化效率和水平
2.促进合理竞争，比较不同贡献
3.有利于“多面手式”人才的成长
缺点：
1.需要较多的多面手式人才进行管理
2.本位主义
3.机构重叠，资源重复，管理成本增加
适用范围:
产品多元化的大型企业
地域部门化
含义：
按照地域的分散程度划分企业的业务活动
优点：
1.权力下方，鼓励地方参与参与决策与经营
2.直面本地市场需求灵活经营（因地制宜）
3.争取宽松的经营环境，减少当地就业压力，减少外派成本，减少不确定性风险
缺点：
1.外派主管比较稀缺，且难以控制
2.管理机构重叠，资源重复，管理费用增加
适用范围：
跨地域经营的大企业
顾客部门化
含义：
按照目标顾客的不同利益需求划分企业活动
优点:
1.满足目标顾客，特殊而广泛的利益需求
2.有效发挥自己的核心业务专长，建立持久性的竞争优势
缺点：
1.增加与顾客需求不匹配的矛盾和冲突
2.需要更多妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员
3.顾客偏好发生转移，难以满足顾客需求
考点一 组织整合
原因：
组织内部的冲突
含义：
按照组织目标的要求，对组织内各部门的机构，人员活动进行安排，使之成为一个有机整体
内容：
正式组织与非正式组织的整合，直线与参谋整合，层级整合
考点二 正式组织与非正式组织的整合
正式组织
人物：
巴纳德
条件：
共同的目标，协作的意愿，信息的沟通
含义：
俩个或俩个的人围绕某一共同，经过有意识协调形成，处于系统关系的人的要素，物的要素和社会要素的有机整体
非正式组织
含义：
独立于正式组织目标以外，以人际关系和谐为导向，以非理性为行为逻辑，受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体
区别：
目标不同
正式组织：有明确稳定的目标
非正式组织：没有明确稳定的目标
行为逻辑不同
正式组织：理性的组织人格行事
非正式组织：非理性的个人人格行事
结合紧密程度不同
正式组织：有严格的管理层级和职位
非正式组织：没有严密的组织层级关系
权威为来源不同
正式组织：权威主要源自于与职位因素
非正式组织：权威主要源自于个人因素
整合：
重视非正式组织的积极作用
1.满足组织成员的需要 心理需要（最大的优点）
2.有利于促进组织成员内部的沟通
3.有利于增加组织成员间的默契，增强凝聚力
4.有利于组织活动的有序开展
减少非正式组织的消极影响
1.提高组织成员在在决策中的参与性，避免目标冲突
2.加强沟通与信息共享，避免小道消息蔓延
3，关心组织成员的工作，生活状况，积极引导非正式组织
4.积极参加组织成员的活动，树立权威
5.营造有利于整合的组织文化和氛围
考点三 直线与参谋的整合
俩类管理人员
直线管理人员：直线职权
参谋人员：参谋职权
关系：
1.直线和参谋都是组织的管理者，共同为组织目标服务
2.参谋为直线管理者提供建议，咨询，审查等方面的专业服务
3.参谋和直线都是为克服管理的局限而设置的
直线：受管理幅度的限制
参谋：解决直线管理人员在知识和精力方面的不足
4.直线和参谋二者可以转换
区别：
职权性质不同：
直线：直线职权
参谋：参谋职权
设置方式不同：
直线：按组织层级自上而下设置
参谋：按专业需求设置
在决策中的角色不同
直线：有决策权
参谋：有建议权，可以影响决策，但不能决策
考核标准和待遇不同
直线：组织层级，职位，绩效
参谋：提供建议，服务的价值
所承担的责任不同：
直线：承担决策责任
参谋：不承担决策责任
整合
1.产生矛盾的原因
1.统一指挥影响参谋作用的发挥
2.直线对参谋的轻视和抵制
3.参谋不尽责
4.参谋过高估计自身作用
2.整合方法
1.慎重对待参谋的设置
2.明确职责关系
3.授予参谋必要的职能职权
考点一 层级整合
含义：
是指组织在纵向设计中需要确定有效管理幅度，层级数量以及体现集权程度的各层级之间的权责关系
内容：
1.管理幅度设计
2.有效集权与分权
3.授权
考点二 管理幅度与组织层级
关系：
1.管理幅度是决定组织层级数目的最基本因素
2.规模一定时，管理幅度与组织层级成反比
3.管理幅度与组织规模成正比
4.组织层级与组织规模成正比
考点三 组织结构的基本形态
锥式组织结构
特点：管理幅度小，组织层级多
优点：
1.有利于上级管理人员对下级进行指导
2.组织层级关系紧密，有利于工作任务的衔接
3.下属有更多的提升机会
缺点：
1.信息传递速度慢，失真程度高（过滤，扭曲）
2.不利于上级主管人员对基层人员的了解，增加了上级主管人员对下级沟通和协作的难度，管理成本增多——集权性高，适应性差
扁平式组织结构
特点：
管理幅度大，组织层级少
优点：
1.信息传递速度快，失真程度较低
2.有利于发挥下级人员的积极性和创造性
缺点：
1.增加上级主管对下属的监督和控制难度
2.下属缺少的更多的是提升机会
措施：
1.工作轮换
2.股权激励
3.建立建全人才竞争机制
4.给予挑战性工作
考点四 有效管理幅度的影响因素
工作能力
1.综合能力，表达能力，组织能力等
2.上级或下级工作能力强，管理幅度大
工作内容和性质：
1.主管人员所处的层次：基层管理幅度>中层管理幅度>高级管理幅度
2.工作计划的完善程度：计划详备，具体，管理幅度大
下级为上级指定的计划越完善，组织越倾向分权 上级为下级制定的计划越完善，组织越倾向集权
3.工作的相似性：工作相似性高，差异小，管理幅度大
4.非管理事务：非管理事务少，管理幅度大
工作条件和环境
1.工作条件：助手配备情况，信息手段，工作地点的相近性；条件好，管理幅度大
2.工作环境：不稳定环境使管理幅度受到限制
成员的差异性
差异性小，管理幅度大
考点一 权力
含义：
影响他人的能力
类型：
职位权力：
法定权，奖赏权，惩罚权 人走茶凉
非职位权力：
感召权，专长权 人走茶为凉
考点二 职权
含义：
组织内部授予的指导下属活动或行为的决定权，一旦下达，下级必须服从
性质：
与职位紧密相关，与个人特征无关
类型：
直线职权：
1.从上级到下级之间的一条指挥链
2.决策权，指挥权和命令权
3.最基本，最重要的职权
4.源自于管理幅度的限制
5.是一种完整性职权
6.是一种指挥和服从的关系
参谋职权：
1.不属于上下级间的指挥链
2.建议权，咨询权，审核权
3.是辅助性的职权
4.弥补直线管理人员在知识和能力方面的不足
5.是一种非完整性的职权
6.是一种服务和协调的关系
职能职权
1.是一种介于直线职权和参谋职权之间的职权
2.授权后的部门权益权
3.是辅助型的职权
4.减轻直线管理人员的工作负荷，有效发挥专家的核心专长，提高工作效率
5.是一种非完整性职权
6.授权被授权的关系
7.专业人员——专业负责人
考点三 权力的分散途径
分散途径
制度分权：
组织设计时，要规定的必要的职责和权限，属于组织职能范畴，必然性，权力分配给下级机构或部门负责人，管理原则
授权：
在领导工作中，上级将权力或职权委任给下级，属于领导职能范畴，随机性，权力授予给下级，管理艺术
权力分配方式
集权：
含义：
决策权在组织高层级上的权力系统
目的：
组织统一性和目标一致性
优点：
容易协调（高度集权，统一指挥），提高行政管理效率
缺点：
降低决策质量，降低组织的适应能力，降低员工的工作热情
分权：
含义：
决策权分散在组织各部门的权力系统
目的：
组织层面
组织运转
组织柔性灵活
个人层面
减轻上级主管人员的压力
提高下级人员的工作积极性，培训下级人员
优点：
提高专业化管理水平，权责明确，调动员工积极性
缺点：
协调困难，部门主义
标志（戴尔）：
1.较低管理人员所做决策数量越多，分权程度就越大
2.较低管理人员所做决策重要性越高，分权程度就越大
3.较低管理人员所做决策影响范围越大，分权程度就越大
4.较低管理人员所做决策审核越少，分权程度就越大
因素：
1.组织规模的大小：组织规模越大越需要分权
2.政策的统一性：政策统一，组织要集权
3.成员的自我管理能力（员工的数量和素质）
4.组织可控性
生产 财务部门：集权
研发 营销部门：分权
5.组织的发展阶段
初创阶段：集权
成熟阶段：分权
组织的经营环境
稳定环境：集权
不稳定环境：分权
动荡环境 影响身存：集权
考点四 授权
定义：
组织内部共享权力。鼓励组织成员积极工作，将部门职权或权力授予给下级
性质:
代其履行职责，委托——代理关系
关系：
共同性：都是权力转移
不同点：
本质不同：
授权：全权力委托
分权：权力分配
主体不同：
分权：组织
授权：领导者
对象不同
分权：组织部门
授权：具体人员
时间不同
分权：恒久性
授权：临时性，少有长期性
结论：
长期的授权可能制度化
孔茨观点：授权含义略大于分权，分权是授权的一个基本方面
含义：
工作任务安排
权力转移
明确职责
有效授权要素：
信息的共享程度，接受方的条件，授权的内容，充分放权，隐含的奖励，授权者的主观态度
有效授权原则：
目的性原则，信任原则，重要性原则，极差制授权原则（授权不可越级），适度原则，视能授权原则，权责一致原则（授权并不意味着授责，双重责任制）
有效授权的态度：
1.善于倾听接受下级的意见或建议
2.允许别人犯错误
3.信任下级
4.适度控制
5.授权方的支持态度（放权）