企业高层、组织、流程、战略管理思想精髓

组织、流程、战略与高管构建的最佳企业管理体系思想精髓

组织、流程与高管 -构建最佳企业管理体系

管理体系25条思想精髓

01业务活动和管理活动交融、交织在一起

1.作为管理架构师

首先需既懂经营，又懂管理，将两者打通 ；

既能理解价值创造的机理、过程和特点；

又能认知、体察组织内部的运行规则和深层因素。

2.互联网时代，组织协同及连接机制分为

权力机制

流程机制

交易机制

交易机制纳入组织机制 市场和组织边界消失

3.设计企业价值活动的流程时

依循企业内外部价值链一体化原则

注重内外价值链的衔接

融入上下游价值链，对内外价值链进行整体优化

4.业务活动是河的径流，管理活动则是筑修河岸、疏通河床

业务活动和管理活动交融、交织在一起；

管理活动嵌入业务活动中，为业务活动提供保障服务，

同时控制、监督

5.作为顶层设计的企业文化管理

战略管理：愿景、使命、核心价值观

人力资源开发与管理：企业文化管理（团队氛围、员工习惯）

02企业的全部价值创造活动是一个整体

6.生态型商业模式

顾客群之间发生连接和交互，相互创造价值

平台上的价值链呈网络状，交错复杂

7.企业的全部价值创造活动是一个整体

以目标顾客和价值定位为核心

各类活动相互关联，多层次驱动因素相互关联

各类价值创造活动驱动因素的数目与层次反映了战略思维的广度和深度

驱动因素之间的联系反映战略思想的复杂性

8.王阳明：知中自有行，行中自有知

分析、设定战略驱动因素，属于战略思想（知）的层次和范畴；

将它们规划成多层次的目标-手段（任务-举措），同时又是战略执行的起始。

有战略管理之“形”还要有战略管理之“魂”：

战略制定阶段，深入、广泛的讨论和真正的“慢思考”、深思考，提炼出穿透力强、逻辑严密的战略思想；

战略规划阶段，则集合愿望和清晰的能实现的目标，具备切实可行的路径、措施

9.互联网时代，价值链开放是价值创造和生成的重要途径，也是产品开发流程设计的基本原则

10.将顾客隐性的愿景、要求记录、映射下来

“子非鱼，安知鱼之乐？”

面临需求不明确时，像乔布斯那样，大胆提出顾客需求假说

03考核与文化并不冲突

11.不能把考核单纯理解为上对下的压力型管理关系和权力型机制

倡导自主型目标、承诺型管理

激发每一个员工、每一个组织单元的责任意识和内在动力

12.考核制度的特征与企业文化的定位相一致，无导向上的冲突

考核制度体现企业文化，受企业文化制约，同时又在塑造企业文化

04干部管理属于企业文化管理的一部分

13.干部既是道德载体，也是管理主体

需做到德才兼备

无德不能服人，无才无法成事

企业文化管理的主要内容就是干部管理

14.企业里没有任何人可以长期充当伯乐

伯乐周边的信息氛围必然使他不可能真正成为伯乐

需要公开、公正的机制和非人治的体系使干部在内外部竞争环境中自然涌现

“上甘岭上选干部”（华为任正非语）

15.企业领导者的领导风格对组织单元的设计的影响

有些领导者喜欢广视角、宽幅度、短半径地指挥和控制（例如乔布斯）

有些领导者则不同，“因事设人”也不是绝对的

16.不同维度上的领导者，能力、气场（影响力）需大致均衡

否则矩阵制组织运行起来会向一侧倾斜：一个维度强，另一个维度弱，这样矩阵制就名存实亡、不复存在。

05组织形态变化是逻辑和历史相统一的过程

17.直线制、职能制、分部制、矩阵制组织形态（结构）

在企业组织演变过程中存在时间上的先后顺序。

后一种形态在很大程度上是为了解决前一种形态的矛盾和问题而产生的

但其自身又蕴含着新的矛盾和问题，于是引发更后一种形态出现

组织形态变化是一个逻辑（组织内在规律）和历史相统一的过程

18.分布型组织不适合需求个性化程度低的同质化、规模化市场

也不适合价值流连续、各环节不易分离的产业

由于它的结构扁平、分散，难以集中力量完成重大、重要任务

在未来很长一段时间内将会是一种非主流的组织形态

19.内部创业强调赋能平台上的多角成长

这种模式不算生态化，因为缺少坚固、稳定的土壤

投一些资、派一些人属于支持服务，很难称得上构筑了一个平台

它更接近于孵化器，当然也可以理解为生态模式的初级状态

20.未来区块链时代，在区块链技术平台上

可能出现超越企业边界的社会化生态组织

每个组织单元相互连接，共建一个价值发现、价值创造、价值交换、价值共享的体系。

每个组织单元的行为信息都在同一个“账本”（信息系统）上公开记录，不得篡改、隐瞒和作假。

21.自组织连接属于文化连接和共识性权力连接。

共识未必都是高尚的

如果参与自组织的个体/团队/机构，目的是利益，那么自组织连接也有一定的交易属性

从全社会看，市场经济是最大的自组织机制

06识人与权力分布

22.传统文化中对人才标准的论述，如德才兼备

荀子：“谏、争、辅、拂”贤才四要

孙子：“智、信、仁、勇、严”为将五条

诸葛亮：“志、变、智、信、廉、性、勇”识人七途

23.领导力素质模型

与领导力开发、发展结合起来

与干部述职测评结合起来

与干部选拔任用结合起来

与干部自我修炼、组织文化建设结合起来

在领导力素质模型这一工具平台上

增强工具与主体的互动（方法在实践中改进，在方法运用中提高实践效果）

主体之间的互动（领导者之间相互学习交流）

使领导力素质模型具有开放性（参与性）、适用性和动态性。

24.权力

在政治学、社会学、经济学、人类学、管理学等众多社会科学学科中都是核心概念

英文“权力”的词源

一是拉丁语potere，意指能够；

二是拉丁语autorias，意指意识和法令

衍生出权力的两个英文词：power（力量）和authority（权威）

25.不少企业在梳理流程时出现两种错误：

一是将流程优化等同于权力配置

二是将一些服务环节和功能泛权力化

如品质部门对原材料的检测本应属于服务环节，有的企业将其作为一个权力节点

真高管“纲要”10条

确保核心层管理成员都是金子，都是金块，是合金，是钢铁，非锈铁块。

三类锈铁须及时请出、置换或者淘汰

1.没有企图心和成就欲望，缺乏事业激情与奋斗精神，不想与老板一起干大事的人。

首先，这类人过于现实，鼠目寸光，缺乏理想和事业激情。

其次，这类人一般都追求过安逸、稳定的生活，缺乏创业和奋斗精神。

再次，这类人眼高手低、志大才疏，一说就大，一做就小，一干就砸。

2.不愿意承担任何风险的人，没有经营与全局意识，过分计较个人得失的人。

这类人不愿为长期利益牺牲短期利益，不敢直面问题和矛盾，遇到困难绕着走

3.人品差、格局小、自我膨胀，没有自我批判精神的人。

首先，这类人人品差，自私自利，以权谋私，吃里扒外，是不知感恩的白眼狼。

其次，这类人格局小，胸怀狭窄，没有全局意识，小肚鸡肠，拉帮结派搞小圈子。

再次，这类人自我膨胀，没有自我批判精神，因循守旧，不学习，观念、能力滞后。

合格的高管的十条标准

1.他是一位有企图心和事业激情的人吗？

他是一位认同并想追随你干一番大事业的人吗？

你在跟他谈到使命、愿景时，他与你一样激动吗？

眼睛发光吗？

他十分愿意为公司长远目标实现而牺牲短期利益和放弃安逸的生活吗？

2.他是一位不安于现状且具有持续奋斗精神的人吗？

公司面临新的发展机遇与挑战，他是否能够主动去接受挑战》

提出更高的目标，愿意担当更大责任，勇于到艰苦地区、新产业去开拓新局面吗？

3.他愿意与我共同承担公司的经营责任和风险吗？

如果让他买公司股票，他愿意掏钱、抵押财产，他敢签业绩承诺与对赌协议吗？

4.公司遇到困难、挫折、危机，他立场坚定吗？

他能够旗帜鲜明地与我保持一致吗？

共同维护公司的整体利益吗？

危机与突发事件，正与家人休假，会第一时间赶回主动请战解决问题承担责任吗？

5.他敢拍板、敢承担责任吗？

他在一线带过队伍、攻过山头、打过胜仗、领导过某一方面变革吗？

他能带队伍，为公司培养过优秀人才吗？

6.他廉洁奉公吗？

当个人利益与组织利益发生冲突时，他能以组织利益为重吗？

权高位重之时，他个人会凌驾于组织之上吗？

他除了听我这个老板的话，他遵守组织纪律与原则吗？

7.在公司内部，他不拉帮结派、不立山头、不搞个人小圈子吗？

他具有全局意识、协同合作精神吗？

他是公司文化与价值观的率先垂范者与践行者吗？

8.他能正确处理工作与生活的平衡关系吗？

在解决了基本的财富自由后，他还能保持饱满的工作激情，经常加班忘我的工作吗？

他还像创业时期那样深入一线，走进客户，贴近基层员工吗？

9.他对公司未来始终充满信心吗？

从不抱怨吗？

他能以正能量影响公司员工，他具有感恩心态，愿意为公司发展持续付出和奉献吗？

在待遇上，他与我讨价还价、斤斤计较吗？

10.他具有自我批判精神与空杯心态吗？

接受新事物、新知识，提出更高要求，不断提升自己的领导力，努力自我超越吗？

企业高速成长4底层思维

汇川技术 创业和核心管理团队主要来自华为 文化、模式、理念复制华为 被业界称为小华为 董事长朱兴明认为:

顶层思想要统一，最重要的是从思想层面统一到文化上，达到这种一致性的企业文化极具生命力。 顶层思维、战略思维、基线思维、变革思维，一起构成了汇川的基因，是支撑汇川持续高增的底层密码。

1.顶层思维

顶层思维的目标：达成一致即

垂直一致（从上到下要一致），且

水平一致（同级别的人理解必须一致）

1.最顶层的思维是文化

遵循价值创造和人性规则，触及灵魂，触及企业家而不只是员工的名利和切身利益。 涉及到对自身的灵魂拷问、财富观（怎么分钱）、人生观和名誉观等。

何为顶层思维？

构建发展意图、发展途径、企业的治理架构图、经营管理方针、HR顶层思想，这些最核心的顶层思维，达到哲学自洽

公司治理M7模型

汇川的新文化

愿景与使命：推进工业文明 共创美好生活

核心价值观：以成就客户为先 以贡献者为本 坚持开放协作 持续追求卓越

文化要做到内外一致：

一是企业内外一致

二是企业家/高管内心和外在一致

2.人力资源的顶层思想

人才不是竞争力，管理人才的能力才是竞争力

● 招得进，怎么能招到想要的人；

● 留得住，能不能把人才留下来；

● 用得好，把人放在适合的岗位上；

● 付得起，付得起人才的待遇。

人力资源部要敢讲真话，在顶层思想上一定要构建好

汇川的“三倾斜三导向”：

激励倾向于有战功的人、直接面对客户的前台员工、敢挑战艰苦挑战新东西的人

涉及到人的问题，规则设置清晰，把话说明，不要怕丢人。

3.权力划分的顶层思想

讨论人的时候，民主，大家说了算，2/3投票；

讨论事的时候，集中，大家可以先发表意见，主管拍板；

讨论产品、技术的时候，专业，研发主管、营销主管必须拍板兜底，以便快速决策。

专家决策，主管一票否决

分层团队管理决策机制

企业决策要快，凡事都有人负责到底是企业高效的第一个原则

主管在业务决策上能一票定音，但也必须承担做决策的责任

哪怕决策是错的，都比不决策好

2.战略思维

企业到一定规模以后，最核心的驱动力就是战略： 选择做什么、不做什么，走哪条路、不走哪条路

不光是方向的问题，还有路径、有节奏、有现状的复盘； 最重要输出，护城河、商业模式

什么是战略？

关于战略

德鲁克说战略不是研究未来做什么，而是研究做什么才有未来。

特劳特认为战略制定的本质是要在客户心智中建立差异化的定位，并由此引领企业的内部运营

1.建构战略驱动力的三大要素

三要素：我在哪里？我去哪里？我的目标？

五看三定：看行业、看市场、看客户、看竞争、看自己，然后输出战略机会点 定战略控制点、定目标、定策略

2.制定战略的体系化运作体制

战略制定具备双通道，一是从上而下，二是从下而上

时间安排： 从4月份开始到9月份，前两年的战略回顾。 未来三年战略是5年的业务战略，即中期战略。 企业级的战略是5+3，未来8年的战略。

10月份开始制定预算，1月份发布，2月份必定各个组织的KPI和个人KPI

战略模型BLM

华为在BLM模型上的两个发明

一是双差分析（业绩差、机会差），一家增长型企业需要不断地发现并抓住新机会

二是简化版的“五看三定”

复盘的时候用的是业绩差和机会差的双复盘

KPI基于4个方面分析分解

第一，先谈钱。利润损失几何？对钱负责

第二，再谈客户，对客户运营、关系、品牌、满意度的影响？

第三，谈内部运营，客户层面感受、满意度不好，是因为内部运营没有做好支撑。

第四，谈人和组织，是根因分析，任何事情最终溯源都是到人和组织。

平衡计分卡模型（BSC）

战略规划工具-商业画布

商业画布指引企业如何无遗漏地思考和设计业务，是一套科学的方法论

3.构建差异化的战略优势

技术和营销是每家企业价值创造的高价值点

通过技术创新、产品创新、营销创新和服务创新获取收入，赚取利润，然后叠加制造创造价值的区域。

把制造做好，最重要的是把营销和服务做好，把技术和工艺创新做好，形成更多的高价值区。唯有如此，企业才能健康的发展。

战略，一是输出业务模式，二是输出战略控制点——微笑曲线 如果不输出这两个东西，等于空谈。

从价值创造全流程识别关键控制点

3.基线思维

基线，一定要找业界最佳。对标管理

最重要的精细化管理思维，实质是建立管理的标准。如果企业做不到基线，就谈不上精益管理，全是凭感觉在管理

基线的定义：

基线是一家企业数字化管理的基础，没有基线就谈不上数字化管理。

汇川LTC流程——营销管理流程，从线索到机会的转化率，从机会到订单的转化率，从订单到回款的转化率和转换周期。

华为全世界的订单，从订单信息到产线，只需要17分钟。汇川以前是48个小时，现在订单信息到产线信息能做到1个多小时，这就是效率

基线的确定有4个途径

竞争对手

客户的要求，把最好的客户、最严格的客户的要求作为标准

业界的最佳

提升15%

4.变革思维

变革的基本目标：客户满意与运营高效。

业务流程分三类：

一是价值流，跟创造价值直接关联。

二是使能流程，使价值流程在运作过程中能力更强。

三是支撑流，支撑上面的使能流和价值流。

什么叫流程？

流程一定是业务最佳实践的总结，一定要让最熟悉业务、做得最好的人来建流程

流程的内涵

无基线不规则，任何规则里都有基线

无规则，不流程。在所有的业务流程里，如果没有规则支撑，这个流程是没用的

IPD变革的产品开发思维

IPD（集成产品开发）：华为最重要的核心业务流程。

营销两个事情最重要

针对某一个客户某一个项目的营销过程管理，这需要通过由IT平台流程化运作支撑的LTC（从线索到收款）流程管理

针对某个客户的经营，通过MCR（客户关系管理）流程管理。

高管3任务：定战略、搭班子、带队伍

高层、高管“三件事”：定战略、搭班子、带队伍

硅谷创业定律

一个企业能不能做大，取决于你最先招的5个人

班子建设是构建核心竞争力

“赚辛苦钱、赚小钱、赚慢钱”时代，真正比拼的是实力

企业需要从靠一个能人转变成依赖团队与组织，否则很难有竞争力

人才密度与团队打造从一开始就必须如同基因一样植入创业阶段

优秀企业，比如，华为、美的、小米、美团等，他们的成功逻辑背后都有人才、团队和组织成功的“印迹”

班子建设的常见情况

1.“一个头六个臂”的“伪高管”

2.能力都不错，但谁也不服谁

3.空降副手“负作用”

4.认可“班子建设”很重要，却迟迟不建

5.认为高管太“高薪”，更也不知道如何用

6.请来的“外脑”，却“质疑”老板的决策

何为真正的“班子”

1.关起门可以争论，甚至可以“拍桌子、吵架”，但出门一致“对外”

力出一孔，不留“缝隙”，防就人“利用”，“政治化”、复杂化倾向

不在公开场合对不是自己负责的领域表态，更不能把“内部矛盾”公开化

可以听取别人的“诉说”，但不能发表不一致的意见

班子内部交换意见，可以把所听到的“意见”做内部沟通

2.有人能“踩刹车”

成功后，易膨胀，认为无所不能，高估能力、一意孤行听不见不同意见，就危险了

“每当做出重大决策的时候，没有不同意见，就暂缓决策”

3.有一个“班长”

团队中有威望，赢得大家信任，能服众

经过实践检验的，经得起时间考验

重大决策有商量，但在关键的时候，有人敢拍板，并且大家都认账

具有企业家精神，有时“真理掌握在少数人手里”，不能靠简单的举手表决

班子建设中最难的就是把握好“企业家直觉”与“达成共识”之间的平衡

“设计”班子

从任务入手，看看需要组建什么样的班子，需要班子成员发挥什么样的作用

在协作的前提下进行分工，分工目的是为了协作，整体利益最大化

每个人都独当一面，发挥每个人的长处，同时相互补台

一个高管团队一定要有四个角色

有人喜欢思考

有人善于行动

有人热衷于混圈子（抛头露面）

有人容易相处，能团结人

提升找人、选人的成功率

老板是首席找人官，人才是选出来的

1.要想清楚的是，三年之内企业的主要增长目标是什么

围绕目标，去思考需要匹配什么样的人才，优先考虑经营人才和领军人才

2.看看这样的人才是在哪里

如何分布的？从外部找？还是从内部提拔？

优化激励机制把内部人才激活。机制变了，不是人才的人也变成了人才

3.明晰核心岗位的相对具体的任务

岗位场景化，场景刻画得越准确，越能精准找人

4.要考虑团队的融合问题

考虑互补关系，管理风格适应性，以及团队风格的多样性

如何挑选来自知名大公司的人才

大企业体系完善，管理基本上在体系中跑，感觉没有那么复杂

大企业的资源比较多，做事情相对要容易

中小企业体系从乱到治，从乱中逐步建立体系，是高难度技术活

找一个人来建立体系，只有大企业经历的人可能也不懂如何建体系

赢得信任与“气味相投”

领导与被领导相互影响，管理首先是接受为前提

知识员工心底里不接受的话，不会产生管理绩效

知识员工有无数种“对付”上级的办法、“钻”制度的空子，让制度不起作用

权威背后是责任

管理权威，来于实践和绩效、把事情做成、打胜仗，别人搞不定的事你能搞定

当然权力与监督是成对出现的，授予的权力越大，越需要监督

“气味相投”其实就是价值观匹配的问题

处理冲突或矛盾时，把什么放在第一位、第二位，人真正的价值观才能显露出来

价值观检验必须放在实践中，必须经过一定时间段来磨合

没有遇到矛盾的时候，尤其是没遇到涉及自己利益的事情的时候，是分辨不清的

能力越强的人，如果价值观不匹配的话，给企业造成“伤害”就越大

高估能力，低估平台价值和团队的支持的“独行侠”，是组织中的“边缘人物”

书生其实不可怕，可怕的是意气用事，抱有不切实际的幻想

班子成员之间价值观要匹配，需要磨合

经过实践的检验，不经历一些“事情”的洗礼，班子成员之间是不会“默契”的

少数人商量

“多数人讨论，少数人商量，老板拍板，个人负责”

“利可共而不可独，谋可寡而不可众”

面向未来的时候，往往真理掌握在少数人手上

多数人讨论实际上是一个酝酿发酵的过程，先发散，后逐步收敛

少数人商量，这是关键，少数几个人深入探讨，充分议论，“求同存异”

重大的决策“缓慢决策”，最后老板拍板，是“融智”，融入集体智慧

决策责任人明确到个人，不因集体谋划，老板拍板，落实好坏就与个人没有关系了

班子成员必须有“上游思维”

“决策—执行”之间要不断迭代优化

决策做出了，全力执行，执行中不能“阳奉阴违”

决策中最难的一点，是对未来的判断，对机会的判断，对趋势和转折点的判断

很多优秀企业逐步在自己企业内部建立起决策的复盘机制

越是规模比较大的企业，他们的重大决策过程都是比较慢的，甚至比较缓慢，但他们的执行力很强，也很快

保证班子成员有精力进行充分思考和酝酿

大企业的班子每年不应该做太多决策，关注那些对企业发展关键的几个重大决策

小的并且需要经常做的决策，尽量下放到比较低的层次来做

决策的层次

从非正式到正式

从非正式到正式，是一个自然、磨合、实践的过程，也是识别人的过程

做对了事情的过程中，一些人才被检验出来，被识别出来

某人在某次会上的发言，或出差途中与老板的交流，引起了老板的注意

有见解的人，他们能抓住主要问题或矛盾的主要方面，并且说话有质感、接地气

随着非正式的次数增多，在老板周围就形成一定的相对确定的“圈层”

“一把手”与“二把手”

需要从思维方式、认识方式和领导力等方面，实现量变到质变，做长时间的二把手

华为：一把手敢于进攻，是狼，二把手精于管理，是狈，所谓狼狈协同

一把手和二把手的职责定位的区别

首先，整体局面把握上有区别

一把手更关注整体利益、长期利益、组织力打造

二把手更多侧重某个板块，或某一任务

华为:

一把手的主要任务是，布阵、点兵和陪客户吃饭。一把手更多是从整体入手，从布局入手，识人用人，并能感知外部的变化

一把手要有一种平衡的能力，把握好整体,做决策既要导向明确，又要维护组织整体

在顺境的时候，要提醒危机并着手做准备。在天晴的时候，总是力主修屋顶

其次，稳定性与变革性上有区别

一把手是变革的发起人，看到组织呈现“一潭死水”，就会拿一个棍子去“搅一搅”

一把手承担领导的角色，指出组织的方向

二把手更多从事相对确定、稳定的任务，更多是在想办法实现决策落地

第三，抗压性有差异

一把手需要具备坚强意志力，具备强大的抗压力，好比一个“变压器”，把市场压力、外部压力或其他压力，转化成正常压力，减轻其他成员的压力，免得大家动作变形

一把手必须有一种能力，团队其他成员中搞不定的事情，一把手必须搞得定

必要的时候，一把手敢于决断，面临决断的时候，也是一种压力

二把手变成一把手的时候，最不适应的可能就是一种决断力——果断决策的能力

一些卓越的一把手，他们身上有一个共同的特点，即是一种矛盾综合体。

两种看似矛盾的特点在他们身上完美的结合，能自由切换而不违和

抱团作战

第一，归属感

归属是一种心与心相连，这个要靠的是原则，是价值观的认同

有一种相互依靠的感觉，有一种安全感，敢于把自己的“后背”交给对方

第二，积极做贡献

每个人必须为团队和企业做贡献。为成功做贡献，成就别人是根本

抱团作战，对人的要求非常高，团队中成员必须有非常强大的自律性和自我驱动力

团队本身是无法靠考核来运转的

第三，信任

体现在你积极做贡献，相信团队会给你一个公正评价，给一个公平的回报

团队的力量，说到底在于发挥每个人长处，同时相互补台，形成一种整体

每个人都会做一些“看不见的工作”，是很难被考核的

团队成员之间薪酬不能差距太大

最高报酬与最低报酬差距不能超过一倍

差距过大，从地位来说，收入最少的团队成员可能就会缺乏“自尊”，会形成一个“依附关系”，缺乏“独立自主性”

特别注意空降干部与原有干部之间文化融合

批判与自我批判

每个成员自我成长之外，更要靠批判与自我批判

真正的班子成员之间，必须定期开展批判与自我批判

以自我批判为主，适度开展批判。这是保证团队成长的关键

批判要有理有据，有则改之，无则加勉

确保相互纠偏，自我解放，团队才能茁壮成长

管理者，最重要的100句话

1.有效是可以学会的

001.有效（be effective）是管理者(executive)应尽的职责

首要是做好正确的事（get the right things done），必须是有效的

002.勤勉而又系统的工作，洞见才能转化为有效性

才华横溢和真知灼见本身并不是成就

003.只有有效性才能把才智、想象力和知识这些重要的资源转化为成果

这些资源本身，只是为能够取得什么样的成果设下了界限

004.知识工作者的生产率就是做好正确的事的能力的体现

也是有效性的体现

005.每一位知识工作者都是“管理者”（executive）

他担任职务或拥有知识，要承担做出贡献的责任

实质性影响所在组织取得绩效和成果的能力

006.“管理者”的定义

担任职务或者掌握知识，被人期待在日常工作当中做出决策

对组织的绩效和成果产生显著影响的知识工作者、经理或者个体贡献者

007.管理者的时间属于别人

从作业的角度，从事的活动去定义“管理者”，他堪称组织的“囚徒”。

008.采取切实有效的行动去改变生活与工作的现实情况

否则管理者会被迫忙于“日常作业”

009.身处组织之中会把管理者推向无效

意味着，只有自己的贡献被他人使用，一个人的工作才是有效的

010.管理者把组织内部视为与自己关系最密切的现实

了解组织之外的情况，也戴着厚厚的有色眼镜

很难掌握第一手信息，只能通过组织提供的报告去了解

这些报告当中的信息已经用组织的相关性标准做了过滤

是预先消化过和高度抽象的外部现实

011.组织内部无成果可言

成果存在于组织外部

企业的成果只会来自客户

企业生产出产品或服务，客户愿意花钱购买

客户就把企业的成本和努力转化成了企业的收入和利润。

012.“利润中心”其实只是客气的称呼

企业内部只有努力中心（effort center）

企业为了取得成果需要做的工作越少，越出色（最好躺着把钱赚了）

013.外部世界里真正重要的事情不是趋势，而是趋势的变化

趋势的变化决定组织及其努力的成败的终极因素

趋势的变化只能去感知，无法加以计数、定义或分类

014.不存在什么“有效的个性”

有效管理者的脾气、能力、工作内容、工作方法、个性、知识、爱好大不相同

唯一的共同点，就是都有做好正确的事的能力

015.有效管理者清楚时间花在哪里

系统地管理数不多的自主可控的时间

016.有效管理者关注对外的贡献

努力取得成果，而不只是完成工作

先问：“哪些成果是我理当提供的？”

不是先考虑要做哪些工作，

更不是想工作需要使用哪些方法和工具

017.有效管理者以长处立身处事

他们自己的长处

上司、同事和下级的长处

情境中的有利因素，即当时形势下能做的事

他们不把短处作为基础，也不会从自己不能去做的事上入手

018.有效管理者聚焦在少数几个重要领域

找出有限的几个重要领域

这些领域出色，就可取得杰出成果

迫使明确优先任务，严守优先次序

要事优先，不在次要事上浪费精力，否则一事无成

019.有效管理者做出有效的决策

以正确顺序完成一系列正确步骤是一个体系

有效的决策建立在“不同观点”上，而非“基于事实的共识”之上的判断

快速做出很多决策势必出错

真正需要做出的是为数不多，但意义重大的决策

重要的是制定正确的战略，而不是提出让人眼花缭乱的战术

2.认识你的时间

020.有效管理者不是从工作任务入手的，而是从时间入手

首先做的不是制订工作计划，而是弄清楚时间都花在了什么地方

然后力管好时间，拒绝那些不会带来成效的时间要求

最后，把“可支配时间”集中成尽量大块的连续时段

021.有效管理者明白，时间是他们面临的最大的限制因素

流程产出上限是由最稀缺的资源决定的

完成工作的流程当中，最稀缺的资源是时间

022.知识工作者必须专注于整个组织的成果和绩效目标

否则自己不可能取得任何成果或绩效

留出时间，把自己的目光从工作投向成果

从专业投向外部世界这个唯一产生绩效的地方

023.针对时间记录表上的所有活动，逐项提出这个问题：

“这件事如果完全不去做，会产生什么后果？”

如果答案是“什么后果也不会有”

那就停止

024.“我时间记录表上的哪些活动，是别人同样可以做好，甚至做得更好的？”

025.有效管理者懂得系统而又诚恳地问：

“我做的哪些事，对你的有效性没有贡献，所以是浪费你时间的？”

提出这个问题，而且不惧真相，是有效管理者的一个标志

026.同样的危机反复发生显然是疏忽和懒散的表现

管理良好的组织是“无趣”组织的

富有“戏剧性”的事情是那些塑造未来的基本决策

不是收拾残局过程中的英雄事迹

027.人手太多有一个相当可靠的症状

高层管理者把一小部分（可能是超过1/10）的时间

用于处理人际关系问题

用于化解积怨和摩擦

用于调解争议和合作问题等

那么几乎可以肯定人手太多了

028.浪费时间的因素之一是组织结构缺陷

表现是会议太多

29.浪费时间的主要因素是信息功能失灵

更加糟糕且同样普遍的问题是信息的格式不正确

030.有效管理者知道必须把自己的可支配时间集中起来

他明白自己需要的是整块的时间，而时间变得支离破碎便全无用处

3.我能做出什么贡献

031.有效管理者专注于贡献

从工作当中抬起头来，往外看向目标

“我能做出哪些对我供职的这个机构的绩效和成果产生重大影响的贡献？”

他看重的是责任。

032.关注贡献是在以下三个方面取得有效性的关键：

自己的工作，包括工作内容、工作水平、工作标准、工作影响；

人际关系，包括与上司、同事、下级的关系；

管理工具的使用，诸如会议或报告等。

033.让自己对整个组织的绩效承担责任

一个眼里只有工作本身、看重下向权力的人，无论职位多高，也只是“下属”

一个重视贡献、对成果负责的人，无论职位有多低，都是名副其实的“高管”

034.从服务对象的角度去思考问题

专注于贡献让管理者超越自己的专业领域、自己有限的技能、自己的部门

把注意力投向整个组织的绩效，投向组织的外部（组织的成果只存在于组织外部）

搞清楚自己的技能的专业、职能、部门跟整个组织以及组织的目标是什么关系

035.思考“我能做出什么贡献”

就是探寻这份工作当中尚未得到发掘的潜力......

否则，会把目标定得太低，目标搞错

最要紧的是，会把自己的贡献定义得太窄。

036.组织都需要在三个重要方面取得绩效：

1.取得直接成果；

2.确立并不断强化价值；

3.培育和开发将来需要的人才。

组织在其中任何一个方面 缺少绩效， 都会走向衰落， 最后灭亡

037.管理者失败的最常见的原因

是不能或者不愿按新职位的要求做出改变。

管理者履新之后，如果只是重复在旧职上做得很好的事，几乎必定失败。

038.身为最高负责人，应对外部事务的自由度在组织内通常无人可及

职位越高，外部世界对管理者做出贡献的意义就越大

039.掌握知识的人始终应当承担起让他人理解的责任

认为门外汉有能力或者有责任去努力理解自己，

或者，只需要跟少数同行专家交流就行了，那便是傲慢到近乎野蛮。

040.弄清楚其他人需要什么，看到了什么，理解了什么

包括上司、下级，特别是其他领域的同事：

“你需要我对你做出什么贡献，才能让你对组织做出你的贡献？

你什么时候要，以什么方式要，形式又是怎样的？”

041.和颜悦色还是疾言厉色？

相处融洽和言语和悦不仅没有意义，而且不过是恶劣态度的虚假门脸罢了

如果以工作和任务为中心的人际关系不能带来成就的话。

偶尔的疾言厉色并不会给人际关系造成伤害

如果这种关系有助于各方取得成果和成绩的话。

042.从上到下沟通的效果

上级越想讲的，下级越有可能听错。

下级只会听到他自己想听的，而不是上级想告诉他的。

043.怎样才能最好地发挥你的知识和能力？

“组织及你的上司，应该让你担负起做出哪些贡献的责任？我应该对你抱有什么期待？”

044.专注于贡献能促进横向沟通，从而让团队合作成为可能

有效的工作实际上是有知识和技能迥异的人组成的团队完成的。

按照情境逻辑和任务的要求自愿开展合作，而不是遵照正式的组织结构开展工作

045.个人的自我发展在很大程度上取决于对贡献的专注

“我对组织绩效能做出的最重要的贡献是什么？”实质上是在问：

我需要什么样的自我发展？

我要做出应有的贡献，需要获得哪些知识和技能？

我需要在工作当中发挥哪些长处？

我需要给自己确立怎样的工作标准？

046.专注于贡献的管理者会激发他人的自我发展

包括上级、同事和下级。他根据任务的需要，而不是根据自己的喜好确立工作标准。

要求人们追求卓越，要求人们志存高远、目标宏伟、做意义重大的工作。

047.有效管理者对会议、汇报和陈述会有明确的期望

知道这个场合的目标是什么或者应该是什么。

我们为什么开这个会？是要做决策，还是为了通报情况？

或者弄清楚大家应该干什么？

坚持先弄清并明确目的，再召集会议、索要报告、组织陈述。

确保会议是有助于自己做出应有贡献的。

048.注于贡献可以让管理者解决自己面临的基本难题

于杂事中判断哪些重要，哪些是“噪声”？提供判断事项相关性的标准。

049.把工作情境中的一个先天劣势转变为优势之源

依靠他人，且身处组织内部，而专注于贡献可以让他把众多个体塑造成团队。

050.抵御偏安组织之内的诱惑

把目光从内部的活动、工作和关系上面抬起来，向外看，关注组织需要取得的结果。

4.让长处富有成效

051.有效管理者会让长处富有成效

要想取得成果，必须集众人所长，不能寄望于短处。众人的长处才是机会所在。

052.组织当然不可能帮助人们去克服短处，但可以让这些短处变得无关紧要

组织的任务就是把个人的长处变成构件，组合在一起去取得绩效。

053.有效管理者在填补空缺和提拔人员时，考虑的是这个人擅长做什么

做用人决策，不是为了尽可能消除短处，而是为了让长处取得最好的成效。

054.但凡能成就人的上司都是严苛的

“严苛的上司”，总是从思考一个人应该能做好什么事出发，并要求这个人真正做到。

055.按照能力而不是自己的喜好挑选人，追求的是绩效，而不是顺从

创建一流管理者团队的人，往往不会跟直接同事或下属建立特别亲密的关系。

有意跟工作关系紧密的同事保持距离。

056.做到用人所长，却不掉进因人设岗的陷阱需要遵守以下四条法则

1.职位不是由自然或者上帝创造的，而是由非常容易犯错误的人设计的。

2.让每一个职位都富有挑战，而且职位范围足够大。

3.必须从思考人有什么长处入手，而不是从思考职位有什么要求入手。

4.要想用人所长，就要能容人所短。

057.我们能衡量的，只有绩效。我们应该衡量的，也只有绩效。

058.没有什么少不了的人，少不了的人只有三种

这个人其实并不能干，只是因为对他工作的要求不高，所以才混得下去；

这个人的长处被用于支撑无能的上级；

这个人的长处被用于延迟某个严重问题的爆发，甚至是用于掩盖这个严重问题的存在。

059.每一个任用决策都是赌博，基于人之所长去做决策，是在理性地赌博

060.让上级的长处富有成效是下级自己取得有效性的关键所在

让下级的贡献得到上级的采纳和使用，使得下级可以取得成就和实现梦想。

非靠溜须拍马，是从正确的事情出发，并以上级易于接受的方式向其提出。

061.上级既然是人，就会既有长处，又有局限

发挥上级的长处，也就是让上级去做他擅长的事，这会让上级有效——也让下级有效。

寄望于上级的短处，就如同寄望于下级的短处，一样会受到挫败，收效惨淡。

062.人分：“善读者”和“善听者”

对着善读者侃侃而谈，通常是浪费时间，因为这种人只有先看过材料才听得进去。

给善听者看洋洋洒洒的报告，也是浪费时间，因为他只有听人说才能弄清楚怎么回事。

063.有效管理者会主动寻找重要而有意义的事。

生活和工作都会受到某些严重的制约从“我能做什么”这个问题出发

总能找到很多可以做的事，多到甚至让自己的时间和资源都不够用。

064.在组织内关乎有效性的每一个领域，都应该喂饱机会和饿死问题

feeds the opportunities and starves the problems

在人这个方面，要把人（包括自己在内）视为机会。

只有长处才能创造成果，而短处只会制造麻烦——短处全无则会成果全无。

065.管理者的任务是发挥个体的作用，大幅提高整体的绩效能力

管理者的任务不是改造人类。

《圣经》“按才受托的比喻”无论这些个体的长处是什么，身体怎么样，抱负有多大。

5.要事优先

066.聚焦

有效管理者总是先做重要的事，而且每次只做一件。

067.聚焦的首要法则，是抛弃那些已经不再有成效的旧事

定期检视自己和同事的工作计划，

思考“假如这件事不是已经在做，现在还会去做吗？”

除非答案是无条件的“是的”，否则他们就会停止这项活动或者大幅减少投入。

确保在那些不再有成效的旧事上不再投入资源。

068.系统地抛弃过去，是建设未来的唯一途径

069.必须决定哪些任务值得优先处理，哪些任务的重要性稍低

唯一的问题是由谁来做出最终的决定——是管理者，还是压力。

070.压力总是偏爱昨天，压力总是偏爱组织内部事务

压力偏爱往事多过未来，偏爱危机多过机会

偏爱直观可见多过真实，偏爱紧急的事项胜过有意义的事项。

071.起决定作用的因素是勇气，而不是分析。设定优先任务的法则：

1.重视将来，而不是重视过去；

2.专注于机会，而不是专注于问题；

3.选择自己的方向，而不是随波逐流；

4.目标高远，做可以带来不同的事，而不是但求“安全”，做容易的事。

072.把机会转化为成果带来的收效要大于解决问题带来的收效

做新的事情，无论大小，都是风险一样大，费力一样多，不确定性一样强。

解决问题不过是恢复昨日的平衡而已。

073.聚焦是有勇气对真正重要和优先的事项做出决策，并据此安排时间

它是管理者成为时间和任务的主人，而不是受其驱使的唯一希望

6.决策的要素

074.只有管理者需要做决策，这是管理者的本质使然

职务和拥有知识，被人期待做出对整个组织及其绩效和成果有重大影响的决策。

075.决策不须多，聚焦于那些重要的决策

清楚那些具有战略性和共性的东西，而不是想着怎么“解决问题”；

站在概念性理解（conceptual understanding）的最高层面做好少数的重要决策；

努力找出在某个情境下的常量。

076.最耗时间的步骤不是决策本身，而是把决策付诸实施

决策在“分解成具体工作”之前还不能叫决策，顶多可以称之为良好的愿望。

有效的决策是建立在最高层面的概念性理解的基础之上

落实必须尽可能接近执行层面，并且尽可能简单。

077.区别共性和特例

共性事项，用规则和原则去解决

例外事项，事到临头，个别处理

078.对决策结果必须满足的参数做出清晰的定义

决策要达到什么目的？最低目标是什么？要满足哪些条件？

决策要想有效，就必须满足它的边界条件，必须足以达到目的。

079.做决策必须从“什么是正确的？”出发

不能从“什么是可以接受的？”出发，更不能从“谁是正确的？”出发

这恰恰是因为我们最终总是要做出一些妥协

为了满足决策参数和边界条件，什么才是正确的？

否则，就不可能分清妥协的对错，最终会做出错误的妥协。

080.把决策转化为行动需要回答几个不同的问题：

这个决策，谁必须知情？

哪些行动是必须采取的？

谁负责行动？

行动必须是什么样的，才能让负责的人能够施行？

081.走出去亲自做调查，是对决策所依据的假设加以检验的最好的方法

那些假设现在还成立吗，还是正在过时，需要再做审视？

我们始终要明白：假设迟早会过时；现实不会长时间静止不变。

7.有效的决策

082.决策就是判断，是在不同备选方案之间做出选择

选择很少发生在对错之间，顶多是发生在“大致对”和“可能错”之间

更多是发生在不知道哪一条对得更多一点的两条行动路径之间。

083.决策不是从事实开始的，而是从观点（opinion）开始的

观点不过是未经检验的假设，因此除非用现实加以检验，否则毫无价值。

084.正确决策建立在理解的基础上，而理解是从不同观点的碰撞和冲突中来

是从对不同备选方案的认真考虑中来。

有效的决策并非源于大家基于事实取得的共识。

085.事件本身不一定是事实。

先收集事实是不可能做到的，因为除非先设好相关性标准，否则就不会有事实。

086.明确承认人总是从观点出发的

没有人会不明白，大家都是从未经检验的假设开始的

087.旧衡量标准是不正确的，否则现在根本不需要做决策，只要略加调整就行

旧衡量标准反映的是昨天的决策，如今要做出新决策，说明旧衡量标准已丧失相关性。

088.凡做判断，都必须从多个备选方案当中做出选择。

如果只能说“是”或“否”，那就算不上做判断。

只有考虑过多个备选方案，才有可能发现真正的风险有哪些。

089.只有通过不同视角的碰撞、不同观点的对话、不同判断的选择，才会做得好

决策的第一条法则：无不同意见，就不做决策。

090.决策者坚持制造不同意见的主要原因：

1.避免成为组织囚徒的唯一保障。每个人总是对决策者有所求。

2.不同意见为决策提供备选。没有备选的决策，思考得再深入，好比赌徒的孤注一掷。

3.想象力需要用不同意见去激发。

091.首先关心的是理解对方，然后才去想谁对谁错

“这个人要看到哪些东西，他的立场才是站得住脚的、理性的、明智的？”

092.决策不仅需要判断，而且需要勇气

决策会让人左右为难，也做不到皆大欢喜，还很难一帆风顺。

药并不必然苦口，但良药苦口。决策并不必然让人不快，但有效决策往往让人不快。

093.管理者获得报酬，不是要去做喜欢的事，而是要去做好那些正确的事

其中最重要的是在他们特有的任务当中，也就是在做出有效决策当中做好正确的事。

094.决策不能再只交给少数几名高层管理者

知识工作者都可成为决策者，至少有能力在决策过程发挥积极、明智和自主的作用。

8.有效是必须学会的

095.发展的结果不再是信息，而是品格：远见、自立和勇气。是领导力

不是源自才华和天赋的领导力

是朴实得多但会更加持久的，源自奉献、决心和庄严目标的领导力。

096.管理者的自我发展远不只是有效性训练

管理者必须掌握知识和技能，必须随着职业的发展学习许多新的工作习惯

偶尔还不得不改掉一些旧习惯。

在知识、技能和习惯方面出色，不努力提高有效性，对管理者也不会有多大用处

097.组织之所以更加有效，因为它们拥有更好的人

拥有更好的人，因为以高标准、好习惯和好氛围激励大家实现自我发展

激励因素源于个人在努力成为有效管理者过程中的系统、聚焦、有目的的自我训练

098.有效的组织和管理者一样需要系统地提高有效性，需要培养有效性习惯

必须学会喂机会和饿问题。

必须努力让长处富有成效。

必须聚焦并明确优先任务，而不是四面出击，却又事事只做一点点。

099.知识工作者不容易陷入贫困，但有可能陷入厌倦、沮丧和沉默的绝望

容易变得疏离（alienation）

100.知识工作者光有经济报酬不行，还需要机会、成就、自我实现，需要价值

只有成为有效管理者，他的这些需要才能得到满足。

只有管理者有效性能让社会融合它的两种需要：

组织从个人那里获得必需的贡献

个人把组织当成达到自身目的的手段

作者：彼得·德鲁克

摘自《卓有成效的管理者（55周年纪念版）》