导图社区 第四章项目管理一般知识(上传)
这是一个关于第四章项目管理一般知识(上传)的思维导图,主要内容有项目的特点、项目的特性、项目的目标、项目信息系统集成显著特点、合格的项目经理等。
系统集成第三版,启动过程组的含义: 定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目 或阶段的一组过程。
这是一个关于职业道德规范的思维导图,道德是自己管自己的一种规矩,每一种文化都有自己的一种全民接受的公认的道德规范。
系统集成第三版第九章项目管理概论,介绍了项目基本要素、 项目经理的角色、 项目生命周期和项目阶段、 生命周期类型等。
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第四章项目管理一般知识
项目的特点
临时性
独特性
渐进明细
项目的特性
具有层次性
多目标性
不同的优先级
项目的目标
约束性目标(管理性目标)
时间、成本,质量
成果性目标(项目目标)
项目信息系统集成显著特点
以满足客户与用户的需求为根本出发点
需求不明确、复杂多变,加强需求变更以控制风险
选择或开发最适合用户的需求和投资规模的产品,技术和服务的活动的集合
高技术与高技术的集成,注意风险
系统工程,必要时“一把手挂帅”,多方要密切协作
项目团队成员年轻,流动率高
沟通的重要性。
信息系统集成项目的指导方法:总体规划、分布实施
合格的项目经理:
足够的知识
丰富的项目管理知识
良好的协调和沟通能力
良好的职业道德
一定的领导和管理能力
优秀的项目经理:
真正理解项目经理的角色
领导并管理项目团队
依据项目进展阶段,组织制定计划和变更管理。
真正理解“一把手”工程
注重用户与客户的参与.
项目干系人
客户与用户
项目经理
执行组织
项目团队及其成员
项目发起人
职能经理
影响者
项目管理办公室(PMO)
PMO的类型
支持型.顾问角色提供模板,最佳实践,培训以及来自其他项目的信息和经验教训(控制程度最低)
控制型.给项目提供支持,要求服从PMO的管理策略(对项目控制程度中等)
指令型.直接管理和控制项目,(对项目控制程度很高)
项目组织结构
职能型
优点:技术强大、晋升清晰适合重复
缺点:协调困难、职能利益优于项目、项目经理极少.或缺少权利.权威。项目发展方向不明,缺少项目基准
项目型
优点:目标明确、结构单一,责权分明、利于统一指挥,(内部)沟通简洁、决策快
缺点:管理成本过高,资源配置效率低,不利于(外部)沟通、技术知识共享,员工缺乏事业上的连续性和保障
矩阵型
弱矩阵
平衡矩阵
强矩阵
优点:综合职能、项目型的优势
缺点:多头领导,难以监管控制,管理成本增加,资源分配等产生冲突,权利难以保持平衡
项目生命周期模型
项目生命周期
产品生命周期
产品生命周期大于项目生命周期
瀑布模型
适应:项目需求明确、充分了解拟交付产品、有厚实的行业基础,整批一次性交付产品有利于干系人
特征:预测性或完全计划驱动型生命周期模型,尽早地确定项目范围及时间和成本,每个阶段进行评审,启动时专注项目总体范围,制定产品交付计划
迭代模型
适应:大型复杂项目。需要管理不断变化的目标和范围,或降低项目复杂性,部分交付有利于多个干系人,不影响最终或整批交付成果的交付,
特点:时间分解为4个顺序的阶段,每一个阶段内,可以多次迭代,每个阶段结束为一个里程碑评估
子主题
原型化模型
在(瀑布模型中,V模型)需求分析定义过程,使用原型化以减少需求不明确带来的风险
螺旋模型
特点:强调风险分析、适用庞大、复杂、高风险项目
原型化迭代实现+瀑布模型的控制和系统化
喷泉模型
以用户需求为动力,以对象为驱动,用于描述面向对象的软件开发过程
V模型
清楚的描述了测试各阶段和开发各阶段的对应关系
敏捷开发方法(以人为核心,迭代,循序渐进的开发方法)
适应:开始没有或不能完整的确定出需求和范围,需求和范围难以事先确定,能有利于干系人的方式定义较小增量改进。要应对快速变化的环境
特点:迭代很快,所需时间和资源是固定的,软件一直处于使用状态
项目管理过程
项目整体管理
(启动)制定项目章程
(计划)编制项目管理计划
(执行)指导与管理项目执行
(监控)监督和控制项目工作,整体变更控制
(收尾)项目收尾
项目范围管理
(计划)编制范围管理计划、收集需求、范围定义、建立wbs
(监控)范围核实、范围控制
项目进度(时间)管理
(计划)编制进度管理计划、活动定义,活动排序,活动资源估算,活动历时估算,制定进度计划
(监控)进度控制
项目成本管理
(计划)编制成本管理计划、成本估算、成本预算
(监控)成本控制
项目质量管理
(计划)编制质量管理计划
(执行)质量保证
(监控)质量控制
项目人力资源管理
(计划)编制人力资源计划
(执行)组建项目团队,建设项目团队,管理项目团队
项目沟通管理
(计划)编制沟通管理计划
(执行)管理沟通
(控制)控制沟通
项目风险管理
(计划)编制风险管理计划,风险识别,风险定性分析,风险定量分析,风险应对计划
(监控)风险监督与控制
项目采购管理
(计划)编制采购计划
(执行)实施采购
(监控)控制采购
(收尾)结束采购
项目干系人管理
(启动)识别干系人
(计划) 编制干系人管理计划
(执行)管理干系人参与
(监控)控制干系人参与
项目过程组(任何项目都必须5个项目过程组、监控过程组贯穿全程)