0329、服装行业：不靠卖服装赚钱，市值却突破600亿，海澜之家是如何赚钱的

这是一篇关于0329、服装行业：不靠卖服装赚钱，市值却突破600亿，海澜之家是如何赚钱的的思维导图，主要内容有海澜之家的发展历程、清晰的价值主张:男士着装整体解决方案、准确的客户细分:都市白领男士等。

服装行业

• 0329、服装行业：不靠卖服装赚钱，市值却突破600亿，海澜之家是如何赚钱的
• 海澜之家的发展历程
  • 海澜之家成立于1997年1月，而第一家海澜之家的专卖店是在2002年的9月开在南京的中山路，
  • 最初是由创始人周建平去日本考察，被日本服装品牌丰富的品种、大众化的价格、量贩式的自选购买方式所吸引。
  • 回国后，周建平将这种面向大众消费的服装销售模式在中国推出。
  • 在互联网购物平台兴起，实体店纷纷倒闭关店的情况下，海澜之家却反其道而行之，疯狂的铺设线下门店。
  • 2016年前三季度海南之家新增门店972家，相当于平均每月开店100家以上，同时在这三个季度里营收过百亿，
  • 位列2016年前三季度，全国服装零售业上市公司总营收榜首，并成功进入全球奢侈品服装排行榜前20名。
• 清晰的价值主张：男士着装整体解决方案
  • 想把产品卖给顾客，就一定要研究顾客的心理和消费习惯
  • 男士的购物习惯与女士有较大区别，其消费行为目的性更强，希望通过一种快捷的方式完成既定的目标。
  • 而海澜之家就针对男性朋友，定制了相应的男士着装整体解决方案，帮助客户在穿衣选择上做减法、节省时间。
  • 逛过海澜之家的男性朋友就知道，海澜之家每家门店衣服品种很多，这和其他店品类单一完全不同。
  • 海澜之家涵盖了成年男性需要的从头到脚、从内到外、从冬到夏、从正装到休闲装的所有产品。
  • 让入店的消费者可以买到全套的服饰，充分的迎合了中国男士的消费习惯，节省时间的同时简化决策，让客户快速下单。
• 准确的客户细分：都市白领男士
  • 海澜之家的目标客户是25-45周岁、年收入范围在5-10万元之间的男士，这是品牌男装市场中竞争相对较小，但是市场份额足够大的“蓝海”市场。
  • 合理制定产品价格，海澜之家坚持以获得正常利润为定价目标。
  • 它的每套西服的价格只在480—1680元之间，比同档次类似品牌西服的价格低很多，完美实现了“高品位，中价位”的品牌理想。
  • 以积极的姿态去开拓中、高端市场，努力扩大自己所在市场层面上的市场份额，塑造企业长盛不衰的标志形象。
• 亲和的客户关系：“无干扰，自选式”男人的衣柜
  • 男人购物是需要才买，看中就买，并且不喜欢有人在旁边跟着、盯着，不停地和他说这件好、那件合适，让人感觉不自在。
  • 海澜之家摒弃了传统的“人盯人”的导购模式，而是给消费者提供了一个无干扰的、自由自在的购衣环境。
  • 服饰产品按品种、号型、规格分类出样陈列，消费者可以根据自己身高、体型轻松自选购衣。
  • 正是这种轻松、方便的购衣体验，使更多的男性消费者愿意来海澜之家，
  • 选了西服选衬衫，选了衬衫选领带，选了领带选皮带，避免了多店购物的繁琐，成为时尚便捷的全程“一站式”消费。
  • 同时，抓住男性购物直接、不爱过多讲价的特点，对于所有商品都是一口价，按照标签价格销售。
  • 此外，还坚持一年四季不打折、不降价，以维持品牌形象。
• 规范的渠道通路：托管式加盟，标准化经营
  • 加盟商不参与门店管理，其商品投放、门店管理、经营方式等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理，甚至连门店选址都由其确定。
  • 具体操作上，统一形象、统一价格、统一管理、统一采购、统一配送、统一装修、统一招聘、统一培训、统一结算，实行全国统一连锁经营管理，
  • 真正做到了既“连”又“锁”，“连”住了品牌，“连”住了形象，“连”住了产品，“连”住了服务，也“锁”住了管理，
  • 使每一家门店都能按照公司的标准化模式经营，公司的每一个部门也能按照标准化的业务流程为门店服务。
  • 第0016期单独讲过海澜之家的这种加盟模式
  • 设计
    • 室内空间设计
      • 室内空间界面设计由繁杂转向简单，把顾客视线转移到展示品本身。
    • 空间功能分区的组合设计
      • 注重销售环境的舒适和安逸，给购物疲劳的消费者创造缓冲、静心之所。
    • 试衣间设计
      • 创造出家的感觉，墙面上不起眼的日用品是辅助试衣的工具，挂衣钩满足了随身带来的包袋和衣服的悬挂，
      • 一双拖鞋、一个保护发型和妆容的头套给消费者试穿带来方便的同时，也体现出商家的细致关怀。
    • 灯光设计
      • 灯光聚集在某款主打服装上，以引导消费者目光的停留和关注，减少过于强烈、变幻的光线，避免消费者产生紧张、厌恶情绪。
    • 门店设计
      • 减少平淡无奇的相似与雷同，突出差异与刺激，在消费者视觉疲劳时产生耳目一新的视觉冲击力，彰显服装品牌的风格和个性。
    • 门店标准化的管理和人性化的设计
      • 给消费者打造了一个舒适的环境，让整个体验式购物环节愉悦和轻松。
• 高黏性的关键合作：“线下小米”的联营模式
  • 海澜之家供应链管理模式有点像小米，在上游自己没有工厂，是请代工厂代工，所有的服装设计、样式，都是由供应商的设计师提供的，自己并不直接参与设计。
  • 供应商的设计完成之后，要拿到海澜之家的总部，由总部的设计师审核挑选，总部的设计师会根据当下流行的服装趋势，评估哪些款式设计可能畅销，再下订单。
  • 支撑海澜之家与供应商之间紧密合作的背后是利益分享机制，通过销售后付款、滞销货品退货及二次采购相结合的模式，将供应商、品牌方的利益紧紧捆绑在一起。
  • 公司与供应商之间是“可退货的联营”关系，两个适销季后仍然滞销的产品可进行退货。
  • 这样以来，供应商不再是简单的贴牌加工生产商，为提高动销率和利润率，必须了解市场流行趋势，与品牌方海澜之家无缝对接，生产适销对路的产品。
  • 当然，海澜之家也不当“甩手掌柜”，需要帮供应商提高动销率，提高专卖店的坪效。
  • 通过建立利益共享、风险共担机制，把供应商、加盟商和品牌方打造成利益共同体，实现产业链各环节各司其职、各获其利、共同发展。
  • 轻资产模式，将生产环节和部分销售渠道大部分外包或完全外包，自己经营的重点就放在品牌运营、终端渠道和供应链管理等环节上，抢占产业链、价值链制高点
  • 具体操作上，将产品生产环节以包工包料方式外包给生产商，下游则通过加盟店、商场店和直营店销售产品。
  • 在货品最初入库的时候，支付给供货商的货款不超过30%，后续资金随着货品的实际销售情况，逐月结算，大大降低了资金压力。
  • 在供应链上游采用代加工的方式，降低了自身的产品研发成本，在下游采用滞销退货的方式绑定了供应商的利益，提高供应商产品的质量，海澜之家的商业模式真的是高啊！
• 总结
  • 所有的营销都建立在
    • 前期
      • 预热
      • 落差
      • ……
    • 中期
      • 团队启动
      • ……
      • 阶梯奖励
      • pk激励
    • 后期
      • 承诺兑现
      • ……
    • 卡模式没有失败，只有测试不成功