0344、实体行业：创建两家世界500强，50年从未亏损，解密日本人的阿米巴经营模式

这是一篇关于0344、实体行业：创建两家世界500强，50年从未亏损，解密日本人的阿米巴经营模式的思维导图，主要内容有将“销售额最大化和成本最小化”作为原则和基础、要实现“销售额最大化”，在市场容量有限的情况下，就得和客户讨价还价，稻盛和夫认识到，企业在这方面无优势可言、“价格是由客户，也就是市场决定的。”所以，追求“成本最小化”更为实际等。

实体行业

• 0344、实体行业：创建两家世界500强，50年从未亏损，解密日本人的阿米巴经营模式
• 前言
  • 阿米巴经营模式，是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信（KDDI）。
  • 正是阿米巴经营模式，让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展。
• 第一
  • 将“销售额最大化和成本最小化”作为原则和基础
    • 这是整个“阿米巴经营”的出发点。
  • 要实现“销售额最大化”，在市场容量有限的情况下，就得和客户讨价还价，稻盛和夫认识到，企业在这方面无优势可言。
  • “价格是由客户，也就是市场决定的。” 所以，追求“成本最小化”更为实际。
  • 但成本却是我们自己可以控制的。竭尽全力降低成本，最终挤出来的就是利润。
  • 基于这样的认识，“阿米巴经营”始终把“定价”作为整个经营的核心，把控制成本作为管理的重点。
• 第二
  • 以制造部门为利润来源，依靠制造现场的一线员工来实现成本控制
  • 稻盛和夫认为，企业的利润是由制造部门产生的。
  • 既然如此，就应当让制造部门承担起实现“成本最小化”的责任，依靠身处现场的一线员工在生产作业中自觉地处处精打细算，主动控制成本。
  • 要让这种责任在日益复杂庞大的制造部门真正落实，就必须缩小核算单位
  • 所以，必须将部分管理权力赋予生产一线的基层单位，使其成为员工主动控制成本的经营实体。
  • 基于这样的思路，从1963年起，稻盛和夫对京瓷公司的制造部门进行了改造，将每一个能够独立完成业务的基层单位细分为相对独立的小团体，
  • 并要求它们对自己的成本和利润进行独立核算，这就是所谓“阿米巴”的由来。
• 第三
  • 采用简单明确的核算手段，使制造现场真正承担起控制成本的责任
  • “单位时间核算制度”是“阿米巴经营”的重要内容。
  • 为了让普通一线员工也能对核算结果一目了然，“单位时间核算制度”采用了很简单的计算公式，将市场价格的变动引入到制造部门“阿米巴”的核算中。
  • 只要产品降价，“阿米巴”的利润及单位时间附加价值就立刻减少，从而促使制造现场员工赶快想办法主动降低成本。
  • 此外，销售部门作为制造部门与客户的中介，还要从生产金额中提取一定比例的营业佣金，作为收入，
  • 如果市场价格降低，而佣金比例不变，销售部门的利益也会受到影响。这就会使制造和销售两个部门主动沟通信息，共商对策。
• 第四
  • 对成本控制的“高标准”，确保了企业即使遭遇困境也不会亏损
  • 与一般企业仅考虑直接的制造成本不同，京瓷的制造部门“阿米巴”在核算中还要将销售佣金扣除才有利润。
  • 这就促使其制造部门，在平时就必须将成本降低到其他企业“标准成本”以下，否则利润就是0甚至负数。
  • 这使企业在平时就获得了竞争优势，一旦遇到市场低迷，这种优势就更为明显。
  • 这意味着京瓷在平时，就已经为在困境中生存做好了准备。所以，它能保持近50年从不亏损。
• 第五
  • 有效的“精细化管理”与持续、高频率的PDCA循环
  • “单位时间核算”使制造部门“阿米巴”的经营成果直接取决于成本的控制，促使每个一线员工都要会“算账”，
  • 而且，为了降低成本，账就得越算越细，所以，京瓷对核算项目内容，尤其是“费用”的规定极其精细，例如将“水电费”细化成了“水费”和“电费”。
  • 这样做出的核算结果在员工看来，就像一位细心的家庭主妇的家务账，一家人每天花的每一分钱都能找到去处，既详细又易懂。
  • 这种强烈的“核算意识”无形中推动了“精细化管理”的实现。
• 启示
  • 1.切不可盲目照搬“阿米巴经营”的具体做法
    • 国内企业，尤其是广大中小企业，在基础管理水平方面与京瓷这样的世界级大企业差距明显，
    • 企业管理者的经验、能力，尤其是在“经营哲学”上的悟性，与稻盛和夫更不在一个层次
    • 所以，照搬“阿米巴经营”的具体做法大多只会适得其反。
    • 对于我国大多数企业来说，还是应该透过“阿米巴经营”的做法，借鉴其管理思路。
  • 2.“阿米巴经营”的成功经验说明，企业靠练“内功”是可以消化成本压力的
    • 与其将希望寄托在外部宏观环境改善上，不如脚踏实地加强内部管理，
    • 靠精打细算来消化成本压力，靠练“内功”提高管理水平取得进一步发展。
  • 3.管理者重视一线现场，无论在什么情况下都不脱离制造现场，并能够采取有效手段加强和改善现场管理，是企业保持活力的重要法宝
• 总结
  • 所有的营销都建立在
    • 前期
      • 预热
      • 落差
      • ……
    • 中期
      • 团队启动
      • ……
      • 阶梯奖励
      • pk激励
    • 后期
      • 承诺兑现
      • ……
    • 卡模式没有失败，只有测试不成功