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给你一个班组，你会带吗
管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。
编辑于2022-12-03 14:30:11 山东省- 班组管理
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- 大纲
给你一个班组，你会带吗
自我管理，打铁还需自身硬
管理从承担责任开始
值班长需要了解公司的蓝图。了解公司愿景、目标
需要明确上司的期望，一般来说期望是
有能力理解上级的工作意图，并能够就此与员工沟通
能够监督工作进行，确保按照 上级的期望方式和进度
准确的向上级汇报，事情原委告知
能够并且愿意与其他部门合作，使摩擦降低到最低限度
能够控制部门内部的问题，不使问题上升到领导那里
能够保持员工士气，使员工创造成绩，并保持纪律
比部门内任何一个人都更了解本部门的整体工作情况
能够培训员工，是他们更富有效率，更容易接受新的体制和程序
能够培养员工，使他们获得更好的职务和晋升机会
为部门内发生的事情承担责任
清楚下属的期望
有明确、清楚的指示
公平、公正
自己的工作负担都是合理的
有持续跟进的再培训计划，不断提高技能
上司信任
愿意倾听心声，接受合理化建议
在遇到难题时，上司提供必要的支持
起好模范带头作用
给我冲和跟我冲的典故
立下的规矩，领导要带头遵守
凡事有大局意识
班组的利益高于个人的利益，企业的利益高于班组的利益
大局意识也是责任意识
以身作则28习惯
子主题
必备的十种能力
专业能力
业务尖子，才能指导下属干好生产，也会让下属信服
目标管理能力
问题解决能力
问题解决与未雨绸缪预防问题
沟通能力
组织能力
衡量合格的关键指标
幽默能力
激励能力
必须掌握
指导能力
培养能力
自我约束能力
做高情商管理者
五个基本情商要素：自我意识、自我调控、自我激励、社会意识、社交技能
驾驭情绪
情景转移法
暂时搁置工作，做其它事情
评价推迟法
先坚持克制一分钟
目标升华法
从长远大局考虑
情绪平复后回来解决问题，避免积压
新班组长快速上手
改变“官”念
拥有一批追随者、拥护者的管理者才是优秀的管理者
官本位变人本位
明确自己的职责任务
有序开展工作
有步骤有计划的开展工作，增加完成率，加强威信
改革等进入状态后再谈
试着提出意见并帮助下属
低姿态提供意见帮助下属，获得支持信任
说话办事小心谨慎
做成绩证明能力，越早越好
胜任力自我评价
P23评价表
勇于正视自己，客观分析与提高
目标管理
用目标管人而不是人管人
传统管理是管人，被管理者心怀抵触，难以发挥主管能动性
让员工动起来，自发往前走
给员工充分的参与感，唯有参与才能投入
什么都是一言堂，不主动征询下属意见，下属就会成为仆人一样，没有主人翁意识
创造条件让员工参与到管理或决策，是激发员工参与感的重要途径
目标管理，目标并非命令，是承诺，让员工庄严的承诺
双赢
员工
感到受信任、有价值、忠诚、有动力、激情，愿意全力以赴和多做一点，支持公司
企业
绩效表现好、很低的员工流动率，能长期维持一定成果，清楚目标与定位，具有高度的能量、生产力与创造性
遵守SMART原则
不是有工作有目标，而是有目标后有工作
目标制定原则
S、明确具体的
明确具体予以，清楚描述要达成的行为标准
M、可测量的
尽量用数据说话，无法量化的要标准化、流程化，都不能的要质化，从数量、质量、成本、时间、满意度综合考核
A、可达成的
检查班组人员参与，上下左右沟通，工作目标在组织与个人之间达成一致
R、与目标相关
围绕公司的大目标，关联不大的目标没必要花精力实现，实现后可能意义不大
T、有达成期限的
时间跨度大的制定小目标，通过小目标推动大目标实现
制定周密计划
让班组工作有具体的步骤和节奏，减少盲目性，便于对工作进度和质量考核
计划需要简单、清楚、可操作
做什么
怎么做
明确何时实现目标和完成任务，制定措施和办法，明确具体，切实可行
谁来做
工作分工与负责人，不能看能力强就使劲压
什么时间做
完成期限与工作进度
备货型生产计划编制
对市场预测基础上，有计划的生产，为防止积压和脱销，重点抓供、产、销之间的衔接
根据企业销售计划制定
确定计划内容
明确计划期限
生产能力分析
有哪些要生产，要保持什么生产进度，生产期限？
需要哪些材料，每种需要多少，如何保证材料供应
生产这些对技术的要求，目前技术能否满足，不满足如何解决
需要哪些设备，需要多少设备
需要多少人力，现在多少人力，人力不够怎么解决
需要什么环境，现有环境是否满足产品要求
订立日程计划
订单型生产计划编制
生产取决于客户要求，生产计划编制更加严密周全
做好八方面计划
产品开发计划
未生产的要组织试制
人员计划
需考虑出勤率
途程计划
途程计划中知晓产能负荷程度
负荷计划
顺利生产的保证
出货计划
按照交期的优先顺序编制
库存计划
可调整长短期订单及季节性销售变化
外协计划
用料计划
有效控制生产计划
保证完成生产计划规定的产品产量和交货期限指标
日报、月报、进度跟踪表
目标管理与Z理论
摆事实，讲道理，促使员工的自我目标融入企业的整体目标中
威廉.大内 Z理论
强调组织管理的文化因素。认为组织在生产力上不仅需要考虑技术和利润等硬性指标，还应考虑如信任等软性因素
畅通的管理体制，下级与上级的沟通渠道一定要畅通，重大决策鼓励员工参与讨论
基层管理者享有充分的权力，有权在公司制度框架内制定更符合团队实际情况的制度
中层管理者起到承上启下的作用，统一思想，统一向上报告，提出建议
长期雇佣员工，及时整理和改进来自基层的意见，绝不轻易裁员，增加员工安全感和归属感
重视员工福利，提升快乐感
营造人性化工作环境
重视员工再培训，提升技能与素质
考核不松懈，全面评定员工各方面表现，作为紧急依据
目标管理只重结果
评价执行力的强弱，唯一标准就是结果
班组长是目标运行过程中的掌舵人，必须随时跟踪每个目标的禁止，发现问题及时采取措施纠正
目标管理的监督与评估
做法
搜集信息
例会
主动提出有价值问题，如询问进度，让其给予细致回答，让班组自发提问题，会议要有记录
定期的报告、报表制度
形成统一的报告、报表制度
在现场检查与跟踪
给予评价
对目标管理进行监督的过程中获得的情况、信息必须及时评价反馈班组成员
评价前，首先分析目标出现偏差和滞后的原因，再做评价
分清目标管理的主次，对重要的事一定要定期检查，对次要的事不定期检查
现场管理，管理落地生根
推行5S现场管理法
整理
区分要与不要的物品，只保留必须物品
整顿
必需品依规定定位，定方法摆放整齐有序，明确表示人、事、物，定量、定位
要点：固定地点与区域，摆放合理
不浪费时间寻找物品，提高效率产量，保证安全
清扫
清除脏污，清除物料垃圾
要点，自己清扫不依赖他人，清扫同时点检，同时润滑
清除脏污，保持干净
清洁
将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规模化，维持成果
要点：不仅要整齐，要卫生、物品清洁、员工本身清洁、精神上清洁
素养
人人按章操作、依规办事，养成良好的习惯
目的，提升人的品质
实行走动式管理
威尔逊法则：如果员工得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信息倍增
走动过程关注：
现场是否达到促进生产安、稳、长、满、优运行的目的
促进指标全面完成
现场是否达到了节约生产成本的目的
着眼消除现场浪费，开展技术革新和合理化建议
现场是否达到促进劳动组织的优化
人员合理搭配
现场物料和能源是否充足
满足需求但不过多
生产设施、机电设备是否完好
及时报修反馈
现场是否达到5S标准
根据日常现场巡检所反映的倾向性现场问题，多角度制定查改措施和标准，促进改善
根据现场制度、标准，针对薄弱环节确定现场重点，促进完善
根据市场竞争和企业客观需要，对新情况、新问题、新现象、不适应性等列作现场检查重点，促进向市场竞争靠拢
处理跑冒滴漏，形象成本质量的作为检查重点
稳定职工思想，思想政治工作
违纪违章违法。行为规范纳入现场检查重点
坚持标准化作业
安全要求优化为：管理标准、技术标准、工作标准
班组标准化未实现原因
没有建立健全工作标准
员工对标准未完全掌握
知道标准未认真执行
作业日报表
记录信息、追溯信息
看板管理
JIT生产方式
特点
制定规则，告诉线上作业人员，出现问题采取什么步骤向谁申请帮助
良好的可视性
客户需求驱动的计划微调与进度控制方法
只生产客户需要的
只根据客户发生的生产指示生产，绝不自行组织生产
功能
生产和领料的指示
控制库存数量
防止缺料停线
防止生产过多/早
掌握异常生产进度
简化物管工作
运用规则
只有在必要的是，才向前工序领取必要数量的零部件，需要彻底改变现有流程和方法
前工序只生产足够数量，以补充被后工序领取的零件
不良品不送后工序，后工序发现次品退回前工序
使用数目应尽量减少
使用看板以适应小幅度需求变动
管理规则
没有看板就不能生产不能搬运
看板只能来自后工序
前工序只能生产取走的部分
前工序接收到看板的顺序进行生产
看板必须和实物一起
不把不良品交给后工序
不能一蹴而就，先进行数据收集，然后计算看板数量，再计看板，并组织班组成员进行全面培训，才可以启动看板管理
及时处理异常情况
计划异常、物料异常、设备异常、制程品质异常、设计工艺异常、水电异常等
生产计划异常
迅速调整生产计划，使总产量保持不变，处理遗留产品、半成品、原材料盘点入库，闲置人员安排，准备更换的物料、设备和准备工作，利用计划调整的时间做教育训练
物料计划异常
接计划后理解确认物料，物料即将告缺前用警示灯、电话或书面形式反馈主管部门，告缺前10min必须确认物料何时能接上；短缺料，整理整顿等零星工作；长缺料，安排教育训练或安排生产其它产品
设备异常
立即报修，安排闲置人员做整顿，长时间处理应联系领导作安排
品质异常
发现立即通知质检和相关部门，协助研究对策，配合临时对策实施，安排整理整顿或联系做计划变更
设计工艺异常
通知质量、技术等
水电异常
采取措施降低损失，联系抢修
异常处理五个步骤
问题发生时，先去现场
检查现物
当场采取暂行处理措施
发掘真正原因并排除
标准化防止问题再发生
交接班管理
明确职责划分，签字确认后才能离场
提前做好交接工作
提前到达现场了解运行工作事项
不得私自调班
交接手续未结束前，一切工作由交班人员负责
操作和许可未告一段落，处理事故时，接班人员状态异常，未做手续交接擅自离岗
五清
看清，讲清，问清，查清，点清
质量管理
了解产品 质量，质量波动主要原因
责任心不强，做不到勤观察、勤调节
执行工艺和操作规程不严，操作失误多
技术素质低，既不会分析也不会处理
设备保养差，不能正常运转
上下协调差，生产不稳定
做好质量检测，质量分析大致为
对生产过程分析把关，进行指导操作
对半成品、成品分析检测，把好产品出厂关
通过分析检测，找出问题关键所在积极采取技术组织措施，确保生产最佳状态
质量管控五方面
人
针对不同性格制定不同管理方法
机
正确使用和维护设备
经常对操作人员进行爱护设备的教育
合理的安排设备的生产任务
配备合格的操作人员
制定合理、可执行的规章制度
为设备提供良好的工作环境
物
物料质量上雅阁把关，源头控制
法
督促生产人员严格按照生产规程作业
环
内外部5S现场管理
坚持三不原则
不接受不良品、不生产不良品、不放行不良品
产线作业自检互检
三不原则执行经验
从采购工作堵截不良品，严格原材料检验，不接受一切不良品
技术部在产前提供技术标准与工艺要求，组织全员学习
产品检验支持标准落实，不负责任的检验人员是造成不良品流出的主要原因
生产过程工序互检，上道工序对下道工序负责，不生产不良品；下道工序对上道工序监督
最后包装检验，不流出不良品
建立并完善标准化
标准化六个模块
人员标准
组织结构图、工作说明书、规章制度、员工守则
设备标准
操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准
材料标准
物料清单、验收标准、图纸
方法标准
作业指导书、程序文件
测量标准
测量、计量标准、测量仪器设备检验标准
环境标准
5S标准 ROHS法规、平面布置图、质量体系标准
标准执行管理
标准是制度的最高形式
标准高于班组长甚至总经理指示
找准重点再做事
做什么、如何做、重点，班组长应手把手传授到位
宣传揭示
要将标准进行宣传提示，最好在显著位置张贴，让每位成员掌握标准
发现标准有问题时的做法
只有经过正式会议讨论后才能修改原有标准，制定新标准并督促执行
定期修正
应该进行修正时的问题
标准定义的任务难以执行或者执行中存在不便，大大降低生产进度
标准过于复杂深奥，班组难以理解接受
发现问题及步骤已经改变时
产品的水平、质量要求、规格等已经发生变化
外部因素迫使标准必须改变
上层标准变化
零缺陷管理
1-10-100法则
第一次就做好是最经济的成本
零缺陷管理步骤
协助高层建立零缺陷管理的组织
最高层参与，表明决心，做出表率，任命相应领导人，建立制度教育训练员工
确定零缺陷管理的目标
确定具体要求，目标项目、评价标准、目标值，跟进展示和公布
进行绩效评价
建立相应提案制度
建立表彰制度
不是斥责有缺陷者而是表彰零缺陷者
八个要素
需求明确
满足顾客要求，以此作为出发点和归宿
预防在先
做好准备，积极预防可能发生的问题
一次做对
不能把工作过程当试验场或改错场
准确衡量
以货币形式衡量结果，不用抽象的名词含糊不清
责任到位
目标分解，责任落实到各个部门、专业、岗位
调整心态
从思想上认识到实现零缺陷有利于企业有利于自己，改变做人做事不良习气
完善机制
与个人在公司组织中的地位和收入直接挂钩，对出现问题权衡相应赔偿
强化训练
通过学习、技能竞赛等强化技能提高，达到零缺陷
善用PDCA
大环带小环
阶梯式上升
科学管理方法的综合应用
发挥QC小组作用
小、实、活、新发展方向
小：从小方面做起，充分调动各领域员工参与
实：实事求是，不夸张、不隐瞒、不想当然，以数据说话
活：思想活、方法活、管理活
新：敢于创新，善于创新
作用
提高班组管理水平
促进班组成员及职工业务素质提高
提高员工发现问题和解决问题能力
增强员工的积极性、自觉性和主动性
如何发挥作用
树立质量意识，加强知识培训
注重过程管理
采取激励措施
建立完善管理制度
质量管理七种工具
检查表
组人员、列要因
要因分层级填入检查表
操作人员用简单的几号将核查结果记录
利用数据，整理分析，了解管制情况或采取必要措施
层别法
确定研究主题
制作表格收集数据
收集的数据进行层别
比较分析，找出内在因素，确定改善项目
排列图（柏拉图）
鱼骨图
直方图
正常型
正态分布
孤岛型
过程有异常，如原材料变化、不熟练员工、测量有误等
双峰型
观测值来自两个总体，两个分布的数据混合在一起
折齿形
数据分组多、测量仪器误差大或测量数据不准确
陡壁型
产品质量差，需要进行全数检查
偏态型
受某种原因固定影响
平顶型
多个总体分布混合、生产过程某种缓慢的倾向起作用，质量指标在某个区间均匀变化
控制图
异常：描点落在高低线外或描点排列不随机
未超线的异常
点在中心线一侧连续出现7次以上
连续七个点上升或下降
点在中心线一侧多次出现，如连续11个点，至少十个点在中心线同一侧
连续三个点，至少2点在上方或下方2横线以外出现
点呈现周期性变动
散布图
变量数至少30以上，最好50,100最佳
找出XY轴最大值和最小值，已醉大雨最小值建立XY坐标
通常横坐标标识原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量
谨慎分析散点图
矩阵图？
设备管理
管理内容
掌握设备使用方式
经常对操作人员进行爱护设备的教育
合理安排设备的生产任务
配备合格的操作人员
制定一套合理的、切实可行的规章制度
为设备提供良好的工作环境
设备完好率
一级：结构完整、零件齐全、性能全优、润滑良好、仪表准确、操作可靠，达到名牌要求
二级：设备达到名牌要求，可以安全运行，零部件基本完整，无较大缺陷
三级：严重带病运行设备
设备完好率=（1级+2级）/班组负责的总台数*100%
设备维护率
甲级：精心操作，精心维护，严格执行规定，认真填好记录
乙级：操作维护水平一般
丙级：缺少科学维护和管理
甲级维护率=甲级维护台数/总负责设备台数*100%
设备停机时间
设备事故、故障停机时间长短
设备事故
杜绝重大事故，减少设备一般事故和小事故
设备消耗
油耗、电耗月度统计与考核
设备使用要点
合理配置设备类型
恰当安排生产任务
合理配备操作人员
新职工考试合格上岗
创造良好运转条件
配备必要的测量、控制和保险用的仪器仪表
安装必要防护、保安、防潮、防腐、取暖、降温装置
精密设备设立单独工作室
开展长期培训工作
严格执行操作制度
奖励与考核
设备管理三好四会
三好
管好：自己的设备及附件保管好，未经批准不得改动，非本设备操作人不擅自使用，操作者不得擅离岗位
用好：遵守操作规程、不超负荷，不大机小用，不带病运转，不再导轨面放置工件、工具
修好：保证按期修理，做保养，主动了解设备情况，修好后试机验收
四会
会使用
会保养
会检查
会排除故障
设备管理五定六点
五定原则
定点：检查的部位、项目、内容
一般包括滑动部位、回转部位、传动部位、与原料接触部位、荷重支撑部位，受介质腐蚀部位
定法：决定检查的方法
定标：检查标准
定期：检查周期
定人：确定点检项目由谁负责
点检六要求
点检记录
定标处理
定期分析
定项设计
定人改进
系统总结
杜绝设备使用不当
使用不当的常见情况
边操作边学习操作
设备长时间超负荷运作
设备维护方式不当
违规操作设备
改变设备使用用途
重视设备日常保养
设备保养要求
清洁
整齐
润滑
安全
可靠
维护保养内容
三级养护：日常维护保养、一级、二级保养
日常保养：操作人员自己进行的理性保养
一级保养：以班组操作者为主，必要时由专职设备修理工配合
耳机保养：以维修工人为主，操作工人参加
日常检查制度
设备点检、状态检查与记录
关键设备重点维护保养制度
四定
定操作人员、定专业检修人员、定专门操作规程、定专用备品备件
设备保障的处理
故障和事故处理
安全生产管理
责任落实强化
完善班组安全生产责任制
要求对所有岗位的每个人都明确的规定在安全工作中的具体任务、责任和权利，使工作事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查
规范化、科学化
责任明确
坚决履行
及时检查
实行奖惩
重奖下重奖重罚原则和随奖随罚原则
严控三违行为
三违原因
侥幸心理
省能心理
自我表现心理
从众心理
逆反心理
安全教育培训加强
思想教育先行
普及安全教育知识
专业安全技术教育
自我保护技能教育
避免形式主义
安全检查工作
做好安全预防工作
安全生产预知预警活动:KYT活动
现状把握，查找潜在危险
鼓励大家踊跃查找，综合发言，整理列举各项危险
归纳危险的重点，选出重点危险源
手指口呼活动
对策树立、制定措施，避免危险
目标设定，决定行动计划
手指口呼的内容来自分析归纳
预防与避免职业病发生
职业危害三大类
生产性粉尘
焊接作业的金属烟雾
生产性噪声和局部震动危害
沟通管理
晨会
总结昨天、下达任务、会诊问题、打气加油
员工不会做你希望的，只会做你监督和检查的
明确目标和计划
亮问题，大家一起会诊支招
一对一沟通
是实用的诊断工具
单独沟通获知线索，诊断问题
深入了解班组成员
有利于增加团队成员的信任感与忠诚度
原则
放下架子
以员工为中心
对不同的人使用不同的语言
多听少说
10%说，90%听
避免负面情绪
如出现情绪失控，应暂停沟通直至恢复平静
让命令得到贯彻
找对人
综合考虑岗位、工作量、精力、能力等
说清事
通过复述或侧面了解来确认其明白指令
监督好
不能等验收再检查
立好威
令行禁止
说服力就是领导力
说服与命令不是孤立对立，说服力三原则
互惠互利，双赢至上
集体利益保证，个人利益兼顾
是非曲直，对比判断
讲清利弊
进退有度，从容不迫
遇到阻力，避免操之过急，给予时间思考与重新组织语言
讲故事
用讲故事形式将思想传递
充实故事库
思想契合理念
故事中心 思想要与宣扬的理念高度契合，避免无厘头段子、花边等
故事要生动有趣
如何向上司汇报工作
汇报技巧
端正汇报态度
注意配合领导思考节奏，问题记录汇报时请教
掌握汇报时机
心情好情况汇报
不能事无巨细
主次有序，重点突出，简明扼要，注重结果
事中汇报
出现问题时不能总想着自己克服，要及时向上司汇报
拿出解决问题的办法
汇报后总结
善用表扬与批评
表扬能够激励下属，融洽、紧密关系
表扬要及时
及时表扬才能让员工知道哪些受认可和鼓励，以便保持和再现
表扬要具体
指明具体成绩，表明具体看法
表扬要如实
实事求是
表扬要多样化
不局限于口头，眼神、拍肩等动作也算
不恰当批评容易伤害自尊心，引起不满情绪
批评需要
营造合适气氛
就事论事
不翻旧账
因人而异
性格内向，提问诱导批评
脾气暴躁，商量探讨方式
性情大大咧咧，单刀直入
性格软弱，提醒式批评
把握火候
过犹不及
节约管理
开源节流意识
处理心理上的“跑冒滴漏”，从小事，从细节进行
通过创新厉行节约
班组多提金点子
废料二次利用
变废为宝，二次利用
节约型班组
着手点
宣传教育提高认识
领导与员工共同参与
首先需要领导重视，员工才能践行
实行节能措施
设备选型、能耗管理，修旧利废，闲置利用等
抓重点，强调节能降耗管理
考核奖惩结合
推行小指标管理
让节约内化为习惯
通过实施节约活动、降本增效活动，辅以检查落实，形成习惯性节约
降本增效除技术上的提升外，最主要的实施点就在于班组。原材料班组使用，生产设备班组操作，生产辅料也是班组使用，人员调派也是由班组执行。所有的人机料法环等因素都与一线密切相关。从一线找降本增效点是最有效的。从班组里抓节约，能从根本上解决浪费问题。
人才管理
敢用比自己聪明的人
奥格威法则
能力是锻炼出来的
对于有经验或有知识、有冲劲等员工，可以用超负荷来锻炼员工，要有意识、有节奏的给员工加压，促使他们突破舒适区，提升能力
通过技能竞赛挖掘潜力
目的提升兴趣，挖掘潜力
方式方法
根据人数分集体赛和个人赛
根据竞赛内容，单项赛和综合赛
根据时长分长距离和短距离竞赛
根据目标难易分常规型和协调型竞赛
扶上马，再送一程
四类员工（高/低技能，高/低态度）的对待
通过培训提高素养
培训四个层面
知识、技能、观念和习惯
培训前步骤
制定培训计划表
分解操作
准备所有资料和道具
准备操作训练场所
不能有安全隐患
AAR（after action review）
三个步骤反思
最初行动意图是什么
实际完成如何
如何保持或改正错误
管理AAR
最初行动目的是什么
实际发生了什么
从中学到什么
学习如何转化为行动
付诸行动
组织内分享
AAR原则
风气，关注未来，不是为了追究责任
记录，结论和决定由指定人记录
持续
营造班组学习气氛
树榜样、立标杆，奖先进惩落后
发挥人的主观能动性有很大方面需要值班长去承担，将人员管理好才能够做到有条不紊。团队的管理在于应用个人的长处，将所有人的长处凝结成一块就能遮掩住个人的不足。
问题管理
不能解决问题本身就是问题
摆脱忙、累、烦
事必躬亲造成员工懒惰之风，打击员工积极性
授权好处
有更充裕时间做管理者应该做的事
是培养下属的捷径
可以提高团队工作效率
提升下属的信心和士气
未利用好授权的原因
未进入角色
担心下属做的不够好
担心下属做的太好
授权原则
能力匹配
目标明确
设定时限
权力匹配
授人不疑
维护制度的权威
热炉法则，触摸到烧热的火炉会受到烫的处罚
预警性、即时性、公平性
处理员工不满
员工情绪化反馈
员工满意度调查
薪酬
工作
晋升
管理
环境
注意事项
尝试站在员工立场，重复他的问题
将问题限定再一个范围，就事论事
说出替他们解决问题的方法
职权范围内给员工承诺
一星期左右进行回访，让他知道再关注
耐心聆听整件事，暗中记下疑问进行询问
轻松诚恳的语调，凡事用询问方式表达
棘手问题通过班组会议或请示上级处理
处理内部矛盾
六个原则
及时解决
独立解决
不要动不动通报上级
想清楚再动手
迂回解决
不必大张旗鼓
对恶意制造矛盾者不手软
好的管理静悄悄
对付刺头
争强好胜的
给予有难度的工作，成功继续委以重任，失败了挫其锐气
嫉妒心强的
竞争公开化、量化
倚老卖老的
软硬兼施，软的诚信称赞他们的工作表现，恭维；硬的公事公办，站在企业高度处理行为不当
独断专行的
制度、规章通知，适时跟进，知道进展
奖惩原则
一视同仁
规则明确，防止随意性
双管齐下
严守信用
果断放弃
搬弄是非的人
吃里扒外的人
一心多用的人
企业不愿要兼职分心的人
骑驴找马的人
借口多的人
心胸狭窄的人
怨言不断的人
辞退注意事项
不要面谈时间过长，控制15-20min，说明辞退原因
不要指责员工表现
不要乱承诺的农息
辞退与其它员工无关，不要触及其他人