关键跨越

新晋管理人员思维跨越完成转身，包括：新手管理九个难题、难以完成关键跨越的原因、成功跨越:在行动中改变信任的基石、承担管理责任、新手管理者易走进的误区、真诚是最好的套路。

关键跨越

• 新手管理九个难题
  • 9难题
    • 从同事变管理者，接受和适应管理者 身份
    • 空降做管理，被团队接纳和认可
    • 给团队成员分配合理任务，提出合理要求
    • 让员工承担更多或更有挑战性的工作，付出额外努力
    • 让员工理解和认同管理者的要求，真正承担责任
    • 处理团队搞不定的问题和突发状况
    • 及时掌握团队的任务执行情况，提前干预
    • 用恰当的方式给员工反馈
    • 根据员工的不同情况，因材施教
  • 三个成长任务
    • 获得团队的认可和信任，完成承担管理责任的跨越
    • 让团队稳定可靠的交付工作成果，完成推动执行的跨越
    • 帮助团队改进和提升，完成辅导他人的跨越
• 难以完成关键跨越的原因
  • 从关注事到关注人，工作对象和重心从事转移到人，会挑战一部分人的工作习惯
  • 从短期到长期，管理工作相对需要更长时间投入才能看到成效，一部分管理者会等不及
  • 从优势变成陷阱，管理者习惯用过去的习惯和擅长的方式解决问题，更喜欢做自己擅长的事
  • 保持空杯心态，列出反向待办事项清单，训练自己少做和不做过去擅长的事
• 成功跨越：在行动中改变
  • 新手管理发展理解的两个问题
    • 可能会与某些更有管理潜力的人有差距，但可通过管理实践来缩小差距
    • 不具备优势的管理者仍可努力使自己的行为贴近团队管理者应有的表现
  • 新手发展原则
    • 了解自己优势，把自己的优势作为一个支撑点和发力点
    • 行动起来，行动中学习和发展
    • 通过管理历练和具体的实践，发展出相应的素质和能力
  • APPLE发展策略
    • 认知管理者的要求和自身优势
    • 制定一个最小化的发展路线图，从优势处罚，建立支撑点，制定包括发展目标、具体行动和检验方法的计划
    • 付诸行动，刻意与反复联系，跳出舒适区
    • 学习知识，结合实践总结与反思
    • 定期评估，学会重新看待评价，把评价看作反映某一阶段性状态的中性动作
• 信任的基石：承担管理责任
  • 表率垂范
    • 以身作则
      • 如果管理者能够一直做到，员工就会信赖管理者，并被管理者的自律性所折服
    • 身先士卒
      • 态度与勇气是第一位的，能力反而其次
  • 为结果负责
    • 不良行为
      • 把责任都退给上级和公司，把公司撇清
      • 用各种方式打太极，不把话挑明
      • 让下属自己或集体讨论决定
      • 转变心态：一是会犯错，二是不能两全其美
        • 敢于做决定并为自己的决定负责，这是管理者让团队信服的关键
    • 为团队的工作结果负责
      • 外部背锅后也要在内部清晰追责和赏罚分明
      • 让上级或公司高层看到下属的闪光点
      • 管理者从事管理工作的最大收获是个人的成长，把自己带向更高的位置更远的地方
  • 组织意识
    • 遵守和代表组织的规则
      • 在任何场合都要跟企业的显性和隐性规则保持一致
      • 先了解状况，适应规则，再考虑修改和设计规则，加入团队、融入团队、引领团队
    • 团队利益为先
      • 为团队及公司利益着想，把个人利益放到团队之后
  • 发展策略
    • 清晰认知团队对管理者的期待，了解自己的角色，应该承担什么责任
    • 投入到角色中，努力使自己的行为表现贴近承担管理责任的标准
    • 需要认知自己的优势和局限，借助优势努力达到管理者标准，争取突破局限
• 新手管理者易走进的误区
  • 误区一：管理者必须比下属更专业VS管理者可以不懂专业
    • 管理者必须更专业误区
      • 亲自下场当选手，难以站在公司和业务的视角客观判断，无法接受不同意见，固执专断
      • 跟下属变成了竞争关系，不利于员工个人能力发挥和培养，还容易排挤和挤压下属
      • 管理者成了团队能力上线，是团队里最操心的人，团队依赖过重形成恶性循环
    • 可以不懂专业只做管理误区
      • 只能给出宽泛的建议，缺少指导性，无法给团队带来积极的影响和推动作用
    • 管理者要发挥从个人专业优势到专业引领，既要在专业上继续深造也需要辅导他人等相关管理的能力的发挥
    • 把让下属比自己更强作为管理目标
      • 应该跟高手交朋友而不是做敌人，懂得借力和整合资源，可以建立良好人脉
      • 形成羊群效应，把更优秀的人吸引到周围，整体实力提升，自己才是受益人
    • 对优秀下属的做法
      • 转变心态，欣赏和发挥下属优势，而不是比拼和较劲
      • 让优秀下属成为专家、智囊、多请教和学习，辅助自己建立关系和营造团队氛围
  • 误区二：管理者得让下属满意VS管理者得让上级满意
    • 让下属满意误区
      • 通常的两种问题做法
        • 让下属少吃苦
        • 滥用物质奖励
        • 将激励因素变成了保健因素，破坏员工内在动机
    • 让上级满意误区
      • 问题做法
        • 忽视员工感受和主观能动性，以严格控制和冷冰冰的方式管理下属
        • 变成唯上的管理者，只关心上级是否满意，围绕上级工作
    • 本质为让客户满意，客户为目标，对绩效负责
      • 对员工的各种反应都有所准备
      • 不要去考虑或想象他人如何评价自己
      • 相信下属可以被激发和改变，用正确的辅导方式辅导提升
  • 误区三：管理者得与下属保持举例VS管理者得与下属打成一片
    • 与下属保持距离的误区
      • 错误做法
        • 少说话，如开会时不发表意见或只做简略点评
        • 只在正式场合用正式方式做沟通
        • 不谈公事以外的事情
        • 基本不与下属私下互动
        • 距离感让下属怀疑实力，同时与下级关系过于冰冷缺少人情味，会让下属抱团，不利于团队建立信任关系
    • 与下属打成一片误区
      • 错误点
        • 为关系所累，无法在上级与朋友的身份间恰当转换
        • 可能知识在运用人际和影响技巧，并不是真正的交心
        • 造成问题
          • 把与下属职场生活变成了宫斗剧，且胜负难料
          • 青睐更听话好控制的员工，拉低整体水平，使团队变得保守封闭
          • 员工是能分辨出真情还是假意的，不会被控制
    • 好的做法，严格但有温度
      • 工作时严肃立规矩，私下里可称兄道弟
        • 事务导向的管理者要刻意增加与下属交流互动，增加亲切
        • 人际导向的管理者分开不同类型事情，场合和人，灵活切换工作和非工作模式
  • 概要
    • 发展路径
      • 先凭借过硬的个人事例获得团队认可，进入具体业务
      • 获得认可后尽快发展领导力，逐渐进入管理角色，更多做管理而不是做业务
      • 如果有人际优势，将之用于对下属的了解和关心，增加管理维度工作
      • 警惕容易形成的路径依赖
        • 过于依赖专业优势，容易导致问题都抓在自己手里解决，到处救火
        • 过于依赖人际优势，可能会在经营关系上过度投入，为情所累
• 真诚是最好的套路
  • 真诚坦率
    • 两个维度
      • 分享真实信息，不隐瞒不遮掩不欺骗
      • 站在员工的角度理解员工，照顾感受
    • 四个层次
      • 虚情假意
        • 下属感到的是不被信任自然也不会信任管理者
      • 真情假意
        • 会让下属觉得其虚伪不可信赖
      • 直言不讳
        • 虽然员工会感觉不舒服，但知道管理者说的大实话
      • 真诚坦率
        • 需做到
          • 就是论事，不针对人做评价
          • 讲具体的事，不要讲宽泛、指向不明的事
          • 多分享背景信息，让员工知道信息
          • 态度温和和友善，不带情绪
  • 展现真我
    • 过于包装自身形象会出现
      • 虚张声势破坏与下属的信任关系
      • 过多假装会让自己不开心
    • 忠于自己要做
      • 认识自己，找到和肯定自己的优势，认识和接纳自己的不足
      • 建立内心准则，找到自己判断工作价值的准则，找到自我激励的动力
      • 适当的暴露弱电
• 新手管理者的执行力
  • 打造团队执行力
    • 作为管理者的推动执行力与作为个人贡献者的高效执行能力并不一样
    • 以最大化团队产出为目标
      • 如何最大化团队产出
        • 目标设定
          • 传递目标重要程度，合理投入精力
        • 任务 分配
          • 根据员工特点安排，与下属就标准与时间达成一致
        • 过程管理
          • 要知道他人完成工作的不可控性
        • 应对变化
          • 主动管理变化而不是被动应对
        • 总结复盘
          • 不能只解决问题，要总结复盘，提炼方法和规律，从而提升整体效能
    • 充分发挥团队成员的能力
      • 激发团队成员的工作动力
        • 与员工就目标达成共识，从员工角度解释说明目标，让员工作出承诺；分配任务注意员工意愿与能力；让员工参与工作决策讨论；复盘时鼓励他们表达意见，提升工作掌控感
      • 减少团队成员的工作阻力
        • 提前做好应急预案
        • 过程管理，及时给予必要的支持
  • 存在误区
    • 超人心态
      • 习惯自己动手，整个人扑在具体的执行上
      • 习惯靠个人能力支撑团队目标达成，不主动思考如何发挥团队成员能力
      • 拉低整个团队效率，没有做到管理者该做的管理工作，不利于自身成长
    • 完美主义
      • 希望每件事都零瑕疵
      • 忍受不了暂时的不完美
      • 容易目标不清晰，分配精力与资源不合理，拉低效率，也容易在细节上花费太多时间，投入产出失衡，导致拖延
    • 想当然
      • 从自身出发，忽略了人与人的差异
        • 往往高估成员能力，导致结果超出预期而导致不得不收拾残局打乱节奏，也会给员工造成心理压力，打击员工信息
    • 控制狂
      • 想要全部信息，对进度质量不放心，随时汇报细节，不允许工作方法偏离
        • 导致时间黑洞，也会打击员工积极性，员工感受不到信任
    • 疏离旁观
      • 只关注进度和数字报表，不结合实际帮下属分析和解决问题
        • 会动摇下属对管理者的信任，使下属不愿再与管理者充分沟通，与团队成员职能维持疏远关系
    • 安于现状
      • 不喜欢变化，希望一切按照惯例进行，很少工作复盘总结，不思考如何改进
        • 思维活跃的员工往往会觉得压抑
• 做该做的事，把“猴子”还给下属
  • 不要做员工可以做到的事情
    • 区分哪些是管理者必须做，哪些应该交给员工做
      • 员工现有能力可以完成的任务，要坚定不移的交给员工去做
      • 员工暂时能力不足，但踮脚跳一下能完成的任务，也可以交给员工做
        • 需要提供辅导和资源，但不能直接上手
      • 对于员工能力差距较大的任务，综合员工意愿，紧迫性、重要性等之后，考虑共同完成，要承担失败风险和责任
  • 忍住，让员工先思考
    • 不要马上回应，先让员工自己分析问题
      • 你觉得呢？你是怎么想的呢？
    • 用不断提问代替直接告知解决问题的方法
    • 让员工做出解决问题的承诺
      • 提出建议思路后让员工顺着说想法和计划，约定时间点，讨论工作进展
  • 打破“超人心态”
    • 急于求成VS延迟满足
      • 只抓关键问题，更多的放手让团队发挥，等待团队完成后验收成果，给团队时间
    • 站在舞台中央VS做幕后英雄
      • 从下属的成长中收获管理者特有的成就感和满足感，和团队一起创造的业绩是个人业绩的数倍
    • 害怕失败VS从失败中学习
      • 员工一直不承担关键任务就始终无法独当一面，承担员工失败，在失败中才会认识不足
    • 饶人喜欢VS接受被人讨厌
      • 不需要通过代替员工做事来可以讨好员工，要有被讨厌的勇气
• 要事第一：有取舍目标的智慧和勇气
  • 优先投入更重要的事
    • 二八法则，找到重要的20%，持续投入
      • 向上看，高层、领导关注的内容，往往是工作重点
      • 向外看
        • 优先考虑有客户利益密切相关的工作
      • 理解公司在考核和晋升时的侧重点和导向
    • 敢于和上级确认目标
      • 和上级确认
        • 从上级角度，自己手上哪些工作是更重要的
        • 这几项重点工作的优先级顺序
        • 沟通工作的成功基线，包括及格标准，上司的期待标准
        • 建议
          • 让上级做判断题或选择题而不是简答题
          • 持续沟通，让上司了解进展，纠正问题
          • 换为思考，适应上司风格
    • 避免目标平均主义
      • 理解自己和资源的局限，接受现实的不完美，把有限的精力投入到更重要的事情上
      • 学会说不，接受无法让所有人都满意的事实，对没有成效和价值的要求勇敢拒绝
  • 建立长期思维
    • 至少应该为年度目标负责
      • 考虑整年的业务和人员布局，合理安排业务节奏，乡下分解团队季度目标
    • 拉长时间维度评估总体收益
    • 动态调整目标的优先级
      • 根据业务紧迫性和团队成熟度对目标的优先级进行动态调整
• 人事匹配：对的人做对的事
  • 意愿能力四象限
    • 高意愿高能力
      • 明星员工
        • 给员工匹配与其贡献相应的薪酬回报
        • 关注工作负荷，避免能者过劳被压垮
        • 关注工作任务的多样性，不能因为擅长就一直做类似的工作，容易产生倦怠和得不到成长
    • 低意愿低能力
      • 问题员工
        • 首先需绩效面谈提出改进要求
        • 面谈后仍消极怠工，甚至散播负面情绪，尽快做人员优化避免更大损失
        • 如愿意改善，结合绩效改善目标不止任务，有针对性的提升胜任力
    • 高意愿低能力
      • 潜力股
        • 以可以胜任的工作为主，辅助挑战性的工作来锻炼
        • 循序渐进，给试错机会，更有可能成为左膀右臂，培养好后会有很高默契度
    • 低意愿高能力
      • 精明人
        • 了解对方工作动机，找到对应的激励方法或适合的工作任务，让员工愿意主动挑战
        • 坦率沟通，留在舒适区就不会获得更好的发展和工作回报
        • 必要时引进新人或竞争机制，保持公平性，不能纵容该类员工对工作挑肥拣瘦
    • 判断意愿和能力
      • 低意愿
        • 积极对抗
          • 分配任务直接说不愿意干或找理由拒绝
        • 消极对抗
          • 不直接表达反对，但内心不认同，安排任务，没有动静，询问进展，完全没有开始行动
      • 能力评估
        • 问
          • 详细询问员工过往经验，了解员工主要承担工作职责，工作成果，工作经验
        • 练
          • 通过任务检验员工能力
  • 让员工能听懂和愿意做
    • 分配任务时，不仅讲是什么，更需要讲为什么
      • 向员工讲任务价值，把员工与工作联结起来，赋予工作意义感
      • 上级任务以员工能听懂、容易理解的方式去表达，不能只当传声筒
    • 任务沟通做到清晰无误、不遗漏必要信息
      • 时间、标准、原因、注意事项、工具、资源等
    • 双向交流
      • 让员工复述工作任务，创造机会帮员工澄清疑问
      • 带给员工参与感
        • 鼓励员工自己设定基线，提出挑战目标
    • 帮助团队成员明确工作优先级
      • 了解团队员工现有工作情况，也预留合理调整团队任务空间
    • 不能想当然
      • 给员工创造更多的提问的机会
      • 需要把自己的注意力留给员工，关注人的因素，了解员工的意愿与能力
• 过程管理：把握尺度
  • 管理是抓与放的平衡
    • 管控四象限
      • 容错率高，员工成熟度高，能够胜任任务，管理者主抓结果，过程给予员工更高自由度
      • 容错率高，但成熟度低，不能独立完成任务。给予辅导
      • 成熟度低，容错率又低，接受关键环节，带着一起做，发出明确指令
      • 容错率低，虽然员工成熟度较高，仍要加强过程管理，关键节点管控，确保结果受控
    • 向微观管理说不
      • 微观管理会占用管理者大量时间，降低工作效率
      • 会削弱员工对工作的掌控感，降低员工主动性
      • 长期采用会影响管理者自己的职业发展
    • 不当甩手掌柜
      • 不能掌握员工的工作状态和真实的能力水平
      • 不能把握工作任务的真实进展
        • 难了解工作出现的问题，难找出解决问题的办法
  • 获得反馈比步步紧盯更有效
    • 定期开例会
      • 固定时间段，定期开例会，通常每周至少一次
      • 提前告知会议主题，要求做好准备工作再参会
      • 聚焦重点，提升效率
      • 要有结论，落实在行动计划上
        • 输出内容除总结也要对接下来工作做指导性建议
    • 建立抄送邮件的规则
      • 明确信息共享规则
    • 工作进度可视化
      • 使用看板展示目标计划执行情况
    • 专项会议讨论
    • 加强非正式沟通
      • 主动创造非正式沟通的机会
      • 让管理者和员工的互动成为常态，让管理者收获真实的一线信息
  • 这一章涉及内容应用比较多的还是授权，对于四类人员的分类形成概括性的总结；管理不可能一直都是无微不至，也不可能直接甩手不管。管理还是在实际应用中根据实际情况来有所偏重，因人而异、因事而异
• VUCA时代需要敏捷执行
  • 敏捷核心思想是尽快得到阶段性的产出，获得终端用户反馈，调整优化，多次循环
    • 以终为始
      • 敏捷的核心不是快，而是以始为终，抓关键矛盾
        • 率先处理对最终结果会产生极大影响的关键问题，优先投入资源
        • 管理者始终瞄准目标，把精力聚焦到对达成目标有价值的事情上，除此皆为噪声
      • 产出最小化可交付成果，获得反馈，不断迭代
    • 保持计划的弹性
      • 计划要留白
        • 周计划日计划都要预留20%机动时间
        • 制定计划时给自己留白
      • 正确的拒绝
        • 复述对方的要求
        • 解释拒绝的原因
        • 坦诚说不，态度要坚定，表达要明确
  • 乌卡时代是多变的时代，以现在的模式应该是先做出框架，再根据实际运行中的反馈不断进行修改和完善，逐渐将内容从骨架补充至丰满。这也强调了对于修改完善的要求，只有不断的总结和思考，才能知晓不足，才能 不断完善。
• 复盘让管理实现闭环
  • 别用行动上的勤奋掩盖思想上的懒惰
    • 没有人去思考，导致整个团队处于一种穷忙和低效状态
  • 复盘为管理者提供反思空间
    • 让管理者暂停下来，从具体事情中抽身出来，专注思考
  • 复盘是团队改进和提升的原点
    • 把少数人的经验转化为团队共有财富
  • 对管理者和团队的综合锻炼
    • 管理者与团队成员之间要有信任基础，敢说真话
    • 管理者要有足够包容的心态
    • 管理者要有能力对团队讨论的各种信息进行总结提炼
  • 把复盘作为管理的日常
  • 日常复盘关键在于及时和精要
    • 及时，陈员工还处于任务情境中复盘
    • 精要，围绕关键点展开，聚焦亮点或改进点
  • 利用例会进行高效复盘
    • 信息共享充分
    • 可从困扰个别员工的问题中发现共性问题，展开讨论
  • 专项复盘
    • 步骤
      • 多角度还原事实，引导大家先还原事情本身，多 观察现象，多说数据
      • 分析问题原因
        • 六项思考帽、鱼骨图等方式方法探究原因
      • 总结经验、制定行动计划
    • 复盘流程
      • 复盘准备
        • 邀请利益相关对象参与
        • 提前通知复盘主题和需要思考的问题，布置作业
        • 提前通知复盘会议的流程和时间安排，让参与者预留好时间
      • 复盘会议
        • 主持人介绍原则和会议安排
        • 正式复盘，还原事实，分析原因，总结经验与制定行动计划
      • 会后跟进
        • 邮件发送会议记录
        • 责任人在例会上同步进展。
  • PDCA循环里最后一个A也有复盘的意思，复盘的重要性不言而喻。我们总是在忙碌，但最终的输出内容却有好有坏，大部分时间也就是完成就算完成了，不去想完成的怎么样，不会想领导怎么看待。这是通病，是我们该着重改善的内容。怎么能有长进，怎么能改善自己的效能，就要通过总结来进行。每做一件事都可以有总结，小事小总结，大事可以有正式总结。重要的是养成总结的习惯。
• 辅导他人，亟待提升
  • 辅导他人是身为管理者必备的能力
    • 只有不断提升团队能力，才能应对多变的环境和新的要求
    • 需要提升自身的辅导能力来满足员工的 成长需要
    • 提升领导力就必须在辅导工作上努力
  • 辅导员工的关键步骤
    • 投入时间
      • 改变以短期结果为导向的时间分配方式，学会从自己的团队的长期发展目标出发思考问题
    • 明确目标
      • 了解真实情况，听员工内心声音，了解员工对工作的期待与对自己的认知
    • 反馈与指导
      • 了解员工成长中遇到的问题，在辅导中平衡好感性和 理性，关注员工真实想法
    • 跟进与评价
      • 三个关键
        • 坚持
        • 还原工作现场，聚焦关键行为
        • 正确给予表扬或批评
  • 容易陷入的误区
    • 理想化
      • 辅导目标脱离业务实际
      • 假设每个员工都是积极主动的学习者
      • 辅导过于形式化
    • 以自我为中心
      • 如果不能客观的分析问题，从成功经验中提取规律和方法，只是依样照办，无法提升辅导能力
    • 急于求成
      • 表现
        • 容易急躁
        • 急于给员工下定论
        • 会快速丧失热情
  • 作为管理人员，通常都是某方面擅长后转型而成，对于专业领域内的工作也有一定的看法。而对于员工，如果按照管理人员的角度去看待，对于其工作衡量，工作结果判定上，都会不自觉的将员工与自身对比，脱离了实际。看法和评价可以有，但要有存在业务差距的心理建设，针对于这个差距，就需要管理人员对员工进行辅导。对员工的能力要辅导，对员工的技能要辅导，对员工的心理也要辅导。只有通过辅导使员工得到成长，才能使自己从原业务层面跳到更到的层面，才能将有限的时间做其它的工作。
• 辅导的开始：如何投入时间
  • 不给自己找借口
    • 停止外归因
      • 其实大部分原因都是自己没有进行辅导所找的借口
  • 赢回自己的时间
    • 要深入思考影响团队目标达成的因素，拒绝与目标无关事务的干扰
    • 当遇到他人希望占用时间时，要避免立刻答应，要进行权衡利弊
  • 坚持做重要的事
    • 辅导需要的是坚持，在日常点滴中投入
    • 列一个辅导他人的行为清单
  • 按照二八原则分配辅导精力
    • 管理者辅导员工需要以团队的产出最大化为目标
    • 表现优秀的员工更值得，更需要辅导
    • 只关注绩效表现不佳的员工，容易让其他员工感到不公平
    • 有效分配时间的关键在于对员工进行分类
      • 员工的行为表现是否具有持续性
      • 员工的行为表现是否具有一致性，是否能在不同的环境下都有好的表现
    • 在评估员工时，要同时关注当下工作和未来工作的要求
  • 要对自己进行深刻的剖析，正视自己未投入时间辅导的原因，大部分的原因其实都是借口，完全是自己没有把这一项工作认真去贯彻。认识到这一因素后，我们就要赢回自己的时间，划分轻重缓急。从这一点上也需要引用出专注时间这一有效的效率提升工具。按照二八法则来做重要的事，同时分配出精力。对于所选的人员反而应该选择优秀的人员来进行辅导,这一点与常规认知不一样，需要着重注意。
• 明确目标，促进绩效达成
  • 辅导目标的选择需要满足
    • 促进绩效提升
      • 聚焦绩效目标，寻找问题
        • 可以从员工当下最重要的工作内容入手，梳理员工表现的问题症结，制定可行且有用的辅导目标
      • 还原工作现场，明确员工现状
        • 通过实际陪同观察员工的行为表现
        • 通过间接方式来了解
        • 收集信息
          • 找与员工有直接工作接触的人去了解
          • 注意多收集具体的事例
      • 深入分析，找到关键因素
    • 和员工达成共识
      • 要求员工提前做足准备
        • 容易犯的错误
          • 有的管理者临时通知员工沟通
          • 有的管理者觉得员工应该很了解自己，因此不会特别认真的告知准备内容
      • 充分听取员工的意见
        • 表达鼓励，体谅和理解员工面临的困难，鼓励表达共同探索
        • 就事论事，避免说我感觉你之类的主观性描述，应是我观察到你xxx
        • 不争对错
    • 辅导目标可评估、可实现
      • 辅导目标不是越难越好，注重可行性
      • 辅导目标进行行为化，包含具体的行动
  • 在做一对一沟通的时候，需要充分听取员工的心声，而不是自己单方面的灌输，需要引导出员工自己的想法，让员工多说多想。以员工自己说出的计划和想法，实施起来才更具有可行性
• 信任、激发与赋能
  • 打开员工心防
    • 让员工尽快看到改变
      • 用事实说话
      • 辅导方式选择，用示范的方式助力信任关系
      • 让员工获得成就感
    • 聚焦如何做得更好而不是着眼于问题
      • 为什么做不好转变为接下来怎么做更好
      • 说说问题出在哪里转为接下来我们怎么才能更进一步
    • 多听少说
      • 想想自己是不是比员工表达的多，停下来给员工更多表达的时间
      • 发现员工不足时，要避免认为他们在找借口
      • 深刻反思自己是不是真的了解员工的想法，即使问题已经解决
  • 给员工加满能量
    • 陪伴员工度过困难的时刻
      • 引导员工以长期视角看待当下的挫折和挑战
      • 发现和肯定员工的闪光点
      • 分享自己的受挫经历
      • 适当调整员工的工作内容
    • 敢于挑战员工
      • 让员工认识到自己的不足
        • 通过真实试炼来暴露员工的问题
      • 设定更具有挑战的目标
        • 难度的增加要适度，过大的目标会让员工产生畏难心理
        • 挑战性目标需要能够牵引员工用新方法解决问题
      • 激发良性竞争
        • 帮员工找竞争对手或对象
          • 选择确实优秀的员工
          • 采用正向的沟通方式，相信员工的发展潜力
      • 让员工产生对未来的 憧憬
    • 让员工对自己的发展负责
      • 让目标发挥作用
        • 对目标较真，追问具体做了什么，如果没有如期完成，认真明确的指出问题
        • 评估投入产出比，必要时终止辅导
  • 赋能员工
    • 知道、理解、应用三个阶段
      • 知道阶段
        • 员工对知识的学习，无法将知识与工作实际联系起来
      • 理解阶段
        • 员工开始理论联系实际，在实践中加深对知识的理解
      • 应用阶段
        • 可以真正将自己的理解用于解决实际问题
      • 提高能力方式
        • 以赛代练，先做起来，在实践中体悟和学习
        • 先进行系统学习，再投入工作实战
        • 基于问题的学习
          • 先让员工在工作中实践
          • 员工碰到问题之后，管理者和员工一同进行分析和思考并给予指导
          • 以实践和输出促进员工提升
  • 一对一的沟通还是应该引导员工自己去讲自己去总结，在沟通过程中需要自己停下来思考是不是又从员工那把话语接到了自己手里。员工自己表达出的意愿，自己制定的计划，在执行过程中的效能最高。
• 跟进与评价
  • 把辅导当成一个项目来管理
    • 始终聚焦辅导目标
    • 制定明确的跟进计划，包含时间表、每个阶段跟进内容，衡量标准
    • 明确在跟进中不同人的角色和分工，与他们更新计划推进的进度和情况
  • 保持耐心
    • 给员工时间和试错空间，当员工取得进步时，即使没有达到期待，也要给予正向激励
  • 正确的批评与表扬
    • 以事实为依据
    • 以解决问题为导向
      • 批评前可以先肯定员工过往表现
      • 指出员工问题时尽量谈得具体，针对具体行为
      • 需要和员工明确表达内心的期待与信心
    • 保持真诚
  • 把怎么辅导员工作为一个项目来管理，从时间到进度上都要有规划有控制。要以事实为依据，以问题为导向去和员工进行沟通，最终目的是去解决问题，提升员工，而不是为了抱怨为了处罚。保持一颗真诚的心，让员工感受到我们的出发点。
• 管理者发展五个阶段的关键跨越
  • 五个阶段
    • 管理自我、管理他人、管理管理者、管理职能、管理企业
    • 管理自我
      • 收到一个明确的工作目标
      • 面临挑战
        • 稳定可交付的工作成果
        • 保持并提高专业的水准和效率
        • 与客户和工作伙伴顺畅沟通
        • 执行、沟通、专业，这一阶段的关键跨越
    • 管理他人
      • 三个关键挑战
        • 获得团队的信任和认可
        • 让团队稳定可靠的交付工作成果
        • 帮助团队改进和提升
        • 承担管理责任、推动执行力和辅导他人
    • 管理管理者
      • 系统性的解决问题
      • 让一线管理者充分发挥作用
      • 统一目标
      • 两大转变
        • 从一线的直接管理到二线的间接管理
        • 从单团队到多团队
        • 系统化思考、授权、协同增效三个关键跨越点
    • 管理职能/事业部
      • 应对常态化的模糊和不确定状况
      • 以经营思维管理职能部门或事业部
      • 确保人才梯队支持业务持续发展
      • 模糊决策、经营意识、构建人才梯队
    • 管理企业
      • 制定和落实企业战略
      • 建设和提升组织能力
      • 创建具有感染力的美好组织构想
      • 具备战略远见、促进组织优化和共启愿景
    • 底层能力
      • 清晰的自我认知能力
      • 持续学习能力
      • 弹性和韧性
    • 充分认识这些能力
      • 了解能力的完整链条
      • 保持刻意练习
      • 有打持久战的准备
  • 目前我所在层级应该是在管理他人与管理管理者两个，按照实际情况，界限并不需要过于清晰。目前我所需要管理的实际为值班长、职能角色等，而值班长是管理自我与管理他人这一层级无疑。由此我所应该主要解决的问题是获得团队认可，让我们部门能够稳定的交付我们的生产、我们的各项绩效，同时帮助部门全员获得改进与提升。作为这一个层级，要获得成功，以上内容是必须要做到的。
• 一生修炼，更好的自己
  • 新晋管理者的至暗时刻
    • 最先面临的状况是时间失控
    • 发现变得不自由
    • 为复杂的人际关系苦恼
    • 不得不体会管理的孤独
  • 好的开始
    • 用多维视角分析问题
    • 从小团队开始建立原则意识
    • 学会包容不同类型的人
    • 学会控制自己
  • 管理收获
    • 掌握一种实现目标的方法论
    • 变成成年人，容忍灰度
    • 更易合作，人际能力提升
    • 成就他人的成就感
    • 更加坚韧和有勇气
  • 在管理的过程，在坚持的路上，除了职场的收获，你还会获得很多可迁移的技能
• 本书是一本引导新晋管理者改变，讲述工作思路的书。从比较全面的角度来叙述在晋升后应该做哪些工作，哪些思维上的转变。应用本书的方法个人觉得应该是在自己晋升后，先行阅读，找到方向后，经过3-6个月之后再来阅读这本书，检讨自己是否做的全面，是否已经将书中理出的全部事项都有了思维上的转变，由此可以发现存在的缺失，并从根本上将思维完成转变。