战略管理-成长阶段的战略选择

你应该听说过这样一组数据，在我国，有28%的企业在初创期死掉，有近67%的企业死在成长期，最后能够存活下来的企业不到5%。很多企业熬过了初创期的颠簸，但是在营收发展逐斩稳定后，就觉得没必要再继续作出改动、承担风险。 作为一家生产VR设备企业的高层管理人员，在企业营收稳定的情况下，如果你安于现状，想躺在现有的“现金牛”业务上数钱，而你的竞争对手还在持续进行扩张，那不知不觉到最后你的“现金牛”变成了“瘦狗”，你就会“死于安乐”。 又或者你所在企业存活以后业务增长的步伐逐渐放缓，甚至出现了负增长，那你又应该怎么做呢？只会一种经营模式不懂得变通的企业会被时代的车轮碾压，而选择了错误的战略却不自知的企业在自掘坟墓。那还有哪些战略可以在哪些情况下帮助企业业务不断增长呢？

• • 7
    • 成长阶段的战略选择
  • 企业的持续增长
  • 哪些战略可以帮助企业业务增长
    • 1
      • 安索夫矩阵
    • 2
      • 多角化战略
  • 市场渗透/巩固与市场开发战略
  • 安索夫矩阵
    • 企业增长业务的四种战略方式
    • • 市场渗透
        • 指目前的产品市场组合不变，力求增大现有产品的市场占有率，提高市场份额。
      • 市场巩固
        • 以现有的市场和产品为基础，更强调巩固老客户或降低客户流失率。适用于产品生命周期较长，不易受到其他产品影响的行业。
    • • 可以进入还没有进入的地区，比如卖到海外，也可以是新的细分市场。
      • 如：强生婴儿香波成为成人香波的领先品牌。
    • • 提高原有产品的深度，提供更多型号与版本。
      • 扩大产品组合的广度，就是添加新类别的产品。 战略制定要有过硬的市场调研，因地制宜。
  • 多元化经营战略
  • • 优势
      • 规避风险
        • 如当你在多个领域站稳脚跟后，即使其中某个领出现萎缩 ，也不会造成致命影响。
      • 充分得用闲置资源/资金等
      • 有利于企业品牌声誉的整体提升
    • 多元化是一种在公司现有产品和市场之外，通过自身开发全新的产品，或者收购一些其他公司的业务来促进公司成长的战略。
    • 多元化战略也是企业提前为康波周期进行准备的一种战略。
  • 安索夫矩阵要点
    • 1||| 从易到难地采取相应的战略，首先要考虑现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额，可以采取市场渗透战略。
    • 2||| 考虑能否为你现有的产品开发一些新市场，也就是开发市场战略。开发新市场比开发新产品成本更低，风险也较小。
    • 3||| 当产品已不能满足企业发展需要的时候，要考虑通过产品延伸战略，为现有市场开发一些有潜在利益的新产品。
    • 4||| 最后考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场、资源等方面的优势，采用风险最大的多元化战略。
    • 5||| 不足之处是因为多元化经营战略中“用新产品去开发新市场”中的“新产品”和“新市场”的界定引起了异议。安索夫矩阵是1950年提出的。
  • 多角化战略
  • 多角化战略
    • 更新鲜、更符合现在的企业环境
    • 指企业充分发挥自身特长，合理利用企业的各种资源，尽量扩大产品类别和品种，跨行业生产经营多样的产品或业务，继而扩大企业的生产经营范围和市场范围，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
    • 不同的多角化战略就是在价值链上以不同的维度来拓展业务。
    • 结合价值链，更好地理解多角化战略
  • 四类不同的多角化战略
  • 同心多角化经营战略
    • 企业以原有产品或技术为核心增添新的相关产品。充分利用原有产品在技术、市场上的优势和特长、不断向外扩展。
    • 原产品与新产品有所不同，但它们之间有较强的技术关联性。
    • 如Apple Watch十分依赖ipone原有的技术
  • 纵向多角化战略
    • 企业会受到来自于供应商和购买者的威胁，当议价能力不够时，如何减轻这两种威胁呢？
    • 采取纵向一体化战略，就是朝原来价值链的上下游进行业务拓展
    • 向前一体化可以说是产销一体化，把生产销售都抓在手中，这样企业可以控制价格，提高利润。
    • 向后一体化是产供一体化，原来属于供应商的部分现在自己来做，这样降低采购成本，保障原材料供应，相对而言风险也较小。
  • 横向多角化战略
    • 如果这个企业处在同一个价值链环节的，那么这种战略叫做横向多角化。
    • 最大的优势是有较大的销售关联性，就是说，老产品的用户很有可能买新产品。
  • 混合多角化战略
    • 当你吞并了一个处在不同价值链上的、并且在不同价值链环节上的企业呢？这就叫做混合多角化。
    • 它是指市场、产业部门、生产技术都不同，甚至乍一看没什么联系的企业之间的联合。
    • 这种战略往往是和资金雄厚的大公司挂钩，因为此类大公司绝大部分已经把一条或几条价值链上各个环节都囊括了，出于要找新的业务增长点的原因，此时资金资源充足就会选择混合多角化。
    • 进入一个新的行业，往往会产生新的风险，比如：进入的壁垒、大量的资金投入、相关技术或许可权等。