中级经济师 工商管理 第一章 企业战略与经营决策

决定决策者是企业经营决策的起点 B、确定目标是企业经营决策的前提 C、企业经营决策应充分考虑决策条件的制约 D、企业经营决策应建立在调查研究、综合分析、评价和选择的...

第一章 企业战略与经营决策

• 第一节 企业战略概述
  • 企业战略的特征与企业战略管理的内涵
    • （一）企业战略的特征与层次
      • 1.企业战略的特征
        • （1）全局性与复杂性：根据企业总体发展的需要而制定的，它所追求的是整体效果，是一种总体决策。全局是由若干局部所组成，企业战略包括战略的制定、实施和评价等环节，是一个复杂的系统工程 （2）稳定性与动态性：企业战略制定的着眼点在未来而不是目前，需要考虑长远的效益，其实施过程具有较强的稳定性。但是，如果企业内外部环境发生较大的变化，企业战略必须能够随之调整，因此，战略又 具有动态性的特点 （3）收益性与风险性：企业战略的目标是达成企业发展的愿景和未来目标，因此，对企业自身而言，企业战略能够带来显性或隐性的收益。同时，随着环境的动态性增强，许多事物具有不可预测性，环境的不确定性因素增多，因此，企业战略的制定及实施具有一定风险性
      • 2.企业战略的层次：
        • （1）企业总体战略。 （2）企业业务战略。 （3）企业职能战略。
    • （二）企业战略管理的内涵
      • 企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态 管理过程。剖析其内涵： 1.首先，是企业战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制，三者形成一个完整的、相互联系的管理过 程。 2.其次，把企业战略作为一个不可分割的整体来加以管理的，其目的是提高企业整体优化的水平，使企业 战略管理各个部分有机整合以产生集成效应。 3.最后，关心的是企业的长期稳定和持续发展，它是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的过程，是 螺旋式上升的过程。 企业战略管理者划分为三个层次：高层、中层和基层。企业总体战略的制定和决策是企业高层战略管理者 的主要职责，战略的实施和控制是企业中层、基层战略管理者的主要职责。
  • 企业战略的制定
    • （一）确定企业愿景、使命与战略目标
      • （1）企业愿景：由企业内部的成员所制定，经由团队讨论，获得企业一致的共识，形成的大家愿意全力以 赴的未来方向。包括核心信仰和未来前景两部分。愿景管理通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景三个主要 步骤，凝聚团队，促使企业力量最大化发挥 （2）企业使命：①企业生存目的的定位。②企业经营哲学的定位。③企业形象的定位。 （3）企业战略目标：企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。 企业的战略目标：盈利、服务、员工和社会责任四个方面。 2 企业战略目标的制定方法：时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模 型法等。
    • （二）准备战略方案
    • （三）评价和选择战略方案
  • 企业战略的实施
    • （一）企业战略实施的步骤：
      • （1）战略变化分析。（2）战略方案分解与实施。（3）战略实施的考核与激励。
    • （二）企业战略实施的模式
    • （三）7S 模型
      • 1.硬件要素：（1）战略。（2）结构。（3）制度。 2.软件要素：（1）共同价值观。（2）人员。（3）技能。（4）风格。 7S 模型提供了审视企业能否成功实施战略的一个系统集成环境，该环境在很大程度上决定了企业战略实施的效果。企业在发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，通过软硬两个方面七大要素之间的充分配合和有序协调，使企业战略得以有效实施。
  • 企业战略的控制
    • （一）战略控制的原则：
      • （1）确保目标原则。（2）适度控制原则。（3）适时控制原则。（4）适应性原则
    • （二）战略控制的流程：
      • （1）制定绩效标准。（2）衡量实际绩效。（3）审查结果。（4）釆取纠偏措施。 战略控制过程实际上是一个不断肯定与否定的循环过程
    • （三）战略控制的方法
      • （1）杜邦分析法。将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成 一个完整的指标体系。 （2）平衡计分卡。从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度四个角度展开。 财务角度：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对促进企业盈利做出贡献。 顾客角度：在平衡计分卡的顾客角度，管理者确立了其业务单位将竞争的顾客和市场，以及业务单位在这些目标顾客和市场中的衡量指标。 内部流程角度：管理者要确认企业擅长的关键的内部流程。 学习与成长角度：确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。 平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。 （3）利润计划轮盘：由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。强调利润计划在整个战略管理中的重要性，并且明确制定出企业的战略目标，以具体的财务指标值——净资产收益率作为战略的最高业绩目标。
• 第二节 企业战略分析
  • 企业外部环境分析
    • （一）宏观环境分析
      • 在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。 企业可以釆用 PESTEL 分析法对企业外部的宏观环境进行战略分析。针对宏观环境的政治、经济、社会、科 技、生态和法律这六大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。 从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响，从而有效地制定、选择、调 整企业的发展方向和未来战略。
    • （二）行业环境分析
      • 1.行业生命周期分析
        • （1）形成期：研究开发和工程技术是这个阶段的重要职能，在营销上则着重广告宣传，增进顾客对产品的 了解。 （2）成长期：市场营销和生产管理（提高质量和降低成本）成为关键性职能。 （3）成熟期：产品成本控制和市场营销的有效性成为影响企业成败的关键因素。 （4）衰退期：行业就是“夕阳行业”，可能延续一段较长的时间，也可能迅速消失。
      • 2.行业竞争结构分析
        • （1）潜在进入者的威胁。 （2）行业中现有企业间的竞争。 （3）替代品的威胁。 （4）购买者的谈判能力。 （5）供应者的谈判能力。
      • 3.战略群体分析
        • （1）战略群体内的竞争。（2）战略群体间的竞争。
    • （三）外部因素评价矩阵
      • （1）列出关键因素。 （2）赋予每个因素以权重。 （3）按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度，为各关键因素进行评分。分值范围为 1~4 分。 （4）计算每个因素的加权分数。 （5）将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
  • 企业内部环境分析
    • （一）企业核心竞争力分析
      • 1.核心竞争力的体现
        • （1）关系竞争力。（2）资源竞争力。（3）能力竞争力。
      • 2.核心竞争力的特征
        • （1）价值性。（2）异质性。（3）延展性。（4）持久性。（5）难以转移性。（6）难以复制性。
    • （二）价值链分析
      • （1）价值链：企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。 （2）价值链要素。 （3）价值链分析方法： ①单项能力分析：对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业这一价值活动环节存在的优势和劣势。 ②综合能力分析：对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析。分析这种联系既必要又重要。
    • （三）波士顿矩阵分析
      • （1）金牛区：釆取稳定战略，保持金牛产品的市场份额。 （2）瘦狗区：清算战略，如果有可能，亦可采取转向或放弃战略。 （3）幼童区：进行必要的投资，以扩大市场占有率，从而使其转变成明星产品。 （4）明星区：对明星产品加大投资，从而进一步扩大产品竞争优势。
    • （四）内部因素评价矩阵
      • （1）列出在内部分析过程中确定的关键因素。 （2）给每个因素以权重，其数值范围由 0（不重要）到 1（非常重要），所有权重之和等于 l。 （3）为各关键因素进行评分。 （4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 （5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
  • 企业综合分析
    • （一）分析环境因素 外部环境因素：机会和威胁，它们是外部环境对企业的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素。 机会：环境中对企业有利的因。 威胁：环境中对企业不利的因素。 内部环境因素：优势和劣势，它们是企业在发展过程中自身存在的积极和消极因素，属于主动因素。 优势：企业所擅长的、能够提高企业竞争力的方面。 劣势：企业缺少的或者做不好的事情，因而在竞争力方面落后于竞争对手。 （二）构造 SWOT 矩阵：将那些对企业发展来说直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排 列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、暂时的影响因素排列在后面。 （三）战略方案的制定与选择：在明晰了内外部环境后，企业便可以制订出相应的行动计划和发展战略。
• 第三节 企业战略类型
  • 基本竞争战略
    • （一）成本领先战略
      • 1.成本领先战略的适用范围 （1）大批量生产的企业，产量要达到经济规模，才会有较低的成本。 （2）企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额。 （3）企业有能力使用先进的生产设备。先进的生产设备能够提高生产效率，使产品成本进一步降低。 （4）企业能够严格控制费用开支，全力以赴地降低成本。 2.实施成本领先战略的途径： （1）规模效应。 （2）技术优势。 （3）企业资源整合。 （4）经营地点选择优势。 （5）与价值链的联系。 （6）跨业务相互关系。
    • （二）差异化战略
      • 1.差异化战略的适用范围 （1）企业要有很强的研究开发能力、一定数量的研发人员、强烈的市场意识和创新眼光，能够及时了解顾 客需求，不断地在产品及服务中创造出独特性。 （2）企业在产品或服务上要具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度。 （3）企业要有很强的市场营销能力。 （4）企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间要有很好的协调性。 2.实施差异化战略的途径 （1）通过产品质量的不同实现差异化战略。 （2）通过提高产品的可靠性实现产品差异化战略。 （3）通过产品创新实现差异化战略。 （4）通过产品特性差别实现差异化战略。 （5）通过产品名称或品牌的不同实现差异化战略。 （6）通过提供不同的服务实现差异化战略。
    • （三）集中战略
      • 1.集中战略的适用范围 （1）在市场中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。 （2）没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略。 （3）企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。 （4）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。 2.实施集中战略的途径 （1）通过选择产品系列实施集中战略。 （2）通过细分市场选择重点顾客实施集中战略。 （3）通过市场细分选择重点地区实施集中战略。 （4）通过发挥优势集中经营实施集中战略。
  • 企业成长战略
    • （一）密集型成长战略
      • 1.市场渗透战略：企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量 及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。 一般条件:①当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时，企业采取市场渗透战略就具有潜力。②当现有消费者对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。③当整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势，企业就可通过市场份额的增加获得收益。④企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售额呈上升趋势，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性。⑤企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到 销售规模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。 基本途径:①增加现有产品的使用人数，主要通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客 等方式实现。②增加现有产品使用者的使用量，主要通过增加对产品的使用次数、增加每次的使用量等方 式实现。③增加产品的新用途，主要通过增加产品的主要用途或附带用途等方式实现。④增加现有产品的 特性，主要通过产品换代、产品改良等方式增加产品的使用价值。 2.市场开发战略：密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略。 一般条件:①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域。②企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量 的销售渠道。③企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。④企业存在过剩生产能力。⑤企业的主 营业务是全球化惠及的行业。 基本途径:①在当地发据潜在顾客，进入新的细分市场。②在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中 间商和增加传统类型中间商的数目③开拓区域外部或国外市场等。 3.新产品开发战略：密集型成长战略在产品上的扩展。 一般条件:①企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品的使用。②企 业参与竞争的行业属于迅速发展的行业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的。企业所处的行 业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势;反之，如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产 品创新要承担较大的风险。④企业在进行产品开发时，提供的新产品能够以较高的性价比比竞争对手更好 地满足顾客的需求。⑤企业具备很强的研究和开发能力，能够持续不断地进行产品的开发创新。⑥企业拥 有完善的新产品销售系统。实施新产品开发战略的基本途径主要有产品革新和产品发明等。
    • （二）多元化战略
      • 1.相关多元化战略 （1）水平多元化战略：在同一专业范围内进行多种经营。 （2）垂直多元化战略：企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域。 （3）同心型多元化战略：以市场或技术为核心的多元化。 2.非相关多元化战略：企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。在非相关多元化战略中，企业不需要寻求与自身业务有战略匹配关系的经营领域。 ①企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。②企业没有能力进入相邻行业。③企业具有进入新行业所需的资金和人才。④企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。
    • （三）一体化战略
      • 1.纵向一体化战略：扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可直接向最 终使用者提供最终产品。 （1）后向一体化战略：通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。 （2）前向一体化战略：通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。 2.横向一体化战略：为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、增强企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。当今，企业间的合并与收购已成为企业实施横向一体化战略的主要途径，并在很多行业中深受管理者的青睐和重视。
    • （四）战略联盟
      • 1.股权式战略联盟：通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟。 （1）合资企业：两家或两家以上的企业为了实现共同出资、共担风险、共享收益而建立的企业。 （2）相互持股：合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。 2.契约式战略联盟：（1）技术开发与研究联盟。（2）产品联盟。（3）营销联盟。（4）产业协调联盟。 相较于股权式战略联盟，契约式战略联盟更强调各成员企业的协调和默契，更能体现战略联盟的本质特征。
  • 企业稳定战略
    • （一）无变化战略 （1）企业过去的经营相当成功，并且企业内外部环境没有重大变化； （2）企业并不存在重大经营问题或隐患，因而企业没有必要进行战略调整。 （二）维持利润战略：注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关。 （三）暂停战略：在一段时期内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配 置，实施管理整合，为今后更快发展打下基础。 （四）谨慎实施战略
  • 企业紧缩战略
    • （一）转向战略：通过调整组织结构、降低成本和投资、减少资产和加速收回企业资产等措施予以配合。 （二）放弃战略：将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这 （三）清算战略：卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。
  • 国际化经营战略
    • （一）钻石模型：1.生产要素；2.需求条件；3.相关支撑产业；4.企业战略、产业结构和同业竞争 （二）国际化经营战略的类型：1.全球化战略；2.多国化战略；3.跨国化战略 （三）国际市场进入模式：1.贸易进入模式；2.契约进入模式；3.投资进入模式
• 第四节 企业经营决策
  • 企业经营决策的概念和类型
    • 企业经营决策：企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。 ①决策要有明确的目标，没有目标就无从决策。 ②决策要有多个可行方案供选择。 ③决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。经营决策日益渗透到企业经营的各个层次、各个环节，在指导企业经营的实践中发挥着重要的作用。 从决策影响的时间长短：长期决策和短期决策。 从决策的重要性：企业总体层经营决策、业务层经营决策和职能层经营决策， 从环境因素的可控程度：确定型决策、风险型决策和不确定型决策； 从决策目标的层次性：单目标决策和多目标决策。
  • 企业经营决策的要素
  • 企业经营决策的流程
  • 企业经营决策的方法
    • （一）定性决策方法
      • 1.头脑风暴法；2.德尔菲法；3.名义小组技术；4.哥顿法
    • （二）定量决策方法
      • 1.确定型决策方法 （1）线性规划法。 （2）盈亏平衡点法：有助于企业在决策时确定保本业务量。企业盈亏相抵时的业务量即为保本业务量。
      • 2.风险型决策方法 （1）期望损益决策法。 1）确定决策目标； 2）根据经营环境对企业的影响预测市场状态并估计发生的概率； 3）根据市场状态的情况，充分考察企业的实力，拟订可行方案； 4）根据不同可行方案在不同市场状态下的资源条件、生产经营状况，计算出收益值或损失值； 5）计算各可行方案的期望损益值； 6）比较各方案的期望损益值，选择最优可行方案。 （2）决策树分析法。
      • 3.不确定型决策方法 （1）乐观原则。 （2）悲观原则。 （3）折中原则。 1）找出各方案在所有状态下的最小值和最大值； 2）决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数 a（O<a<1），最小值系数随之被确定为 1-a，a 也叫乐 观系数，是决策者乐观程度的度量； 3）用给定的乐观系数 a 和对应的各方案最大、最小损益值计算各方案的加权平均值； 4）取加权平均最大的损益值对应的方案为所选方案。
      • （4）后悔值原则。 1）计算损益值的后悔值矩阵，方法是用各状态下的最大损益值分别减去该状态下所有方案的损益值，从而 得到对应的后悔值； 2）从各方案中选取最大后悔值； 3）在已选出的最大后悔值中选取最小值，对应的方案即为用最小后悔值法选取的方案。
      • （5）等概率原则
  • 商业模式分