领导力心理学：洞察人心，激活团队

带你了解各种领导力理论，知道领导者的定位，学习怎么成为一个更好的领导者，作为一个领导者需要具备什么特质

领导力心理学：洞察人心，激活团队

• 第五章 领导力提升术--挖掘提升领导力技能的四个方法
  • 1.心理测试：划分人格类型的四个维度和八个分类
    • MBTI
      • 感觉情感型：协同合作
        • 激励成员一起共事，帮助他人实现目标
        • 管理模式漫无目的，不负责任
      • 感觉思维型：稳定一贯
        • 建立制度规则，保证员工高效产出
        • 低效的俱乐部式管理
      • 直觉情感型：鼓舞人心
        • 基于组织的意愿，激发人们的强烈信念，帮助人们发展成长
        • 盲目的雄心壮志
      • 直觉思维型：成就导向
        • 激励人们表现的更好，展现最优秀的一面
        • 控制型，独裁式管理
  • 2.360度评估：最有效的领导者自评方法
    • 领导者自评，直线经理、同级同事和直线下属的反馈
  • 3.人格测试：测试性格特征的七个维度
    • 七个维度
      • 自尊心高-自尊心低
        • 自尊心程度高的人自信果断；自尊心低的人缺乏安全感
      • 警惕性强-信赖他人
        • 对他人高度信任的人更体贴、关怀和支持他人；过于警惕的人不相信他人、疏远、冷酷无情
      • 自在随意-认真负责
        • 随意的人很少考虑规则制度和细节，认真负责的人有条不紊、注重效率
      • 低调谦逊-坚持主张
        • 低调谦逊的人更善于反思，竞争心和野心较弱，不太善于社交，做决定前会权衡利弊
      • 内向-外向
      • 精神不振-精神饱满
        • 精神饱满的人有更强烈的情感、能良好的表达情绪；意志消沉的人易变、常有过激行为
      • 谨慎小心-乐于冒险
        • 喜欢冒险的人充满想象力和创造力，谨慎的人更保守顺从守旧
    • 你想高层管理者行为的主要四个因素
      • 情绪，社交能力，独断力，责任心
  • 4.总裁教练术：领导者训练计划
    • 戈尔曼_自我探索和个人重塑的五个阶段
      • 我想要成为什么样的人？
      • 我现在是什么样的人？
      • 从这到那我要做什么？
      • 如何让这转变维持下去？
      • 谁能帮助我？
• 第六章 心理契约--发现员工未说出来的期望
  • 1.管理人才，就要抓住他的真实期望
    • 亚当斯公平理论
      • 雇员会平衡自己在工作中付出，相对于其他人而言是否与回报成正比：直接影响其工作动机
    • 有较强交换意识的员工，只有在被公平对待后才会努力工作；而交换意识弱的员工即使没有被很好的对待，也会继续努力工作
    • 债权人意识较高的人会关注自己做的贡献，倾向超出雇主的预期，愿意付出更多，喜欢别人欠着他们的账
    • 性格特征和心理契约类型是关联的
      • 神经质
        • 情绪不稳定，不信任感，焦虑自卑，缺乏心理调节能力
        • 往往缺少社交技能，不喜欢主持大局，对工作满意度有限
      • 外倾性
        • 外向的人更倾向长期的合作，会形成关系型的心理契约模式
      • 尽责性
        • 观能动性强，满足自己的工作，更关注工作的交付而非薪资，他们的心理契约模式也是关系型的
      • 公平敏感性
        • 敏感性高的人更重视有形的外在收益，如薪资福利地位
      • 控制点
        • 内控的人希望奖励和认可的结果是在自己的可控范围内
        • 外控的人倾向把成功失败归于外因
      • 自尊心
        • 自尊心是个人对自身价值的判断，自尊心高的人对个人能力很自信，主动寻找个人成长、实现自我价值的机遇
  • 2.组织文化对心理契约的影响
    • 双方信任、合作、创新的文化能激励雇员的积极态度
    • 采用不同的管理风格
      • 交易型领导风格
        • 让追随者传达整体规划，给他们灌输工作的意义
      • 变革型领导风格
        • 个人和团队指出前进的方向，规划愿景
  • 3.雇员出现违约意向的几点征兆
    • 线索包括
      • 对心理契约中自己愿意承担的责任发生转变
      • 工作满意度和士气下降
      • 对岗位和组织的敬业度降低
      • 工作绩效有所下降
      • 信任破裂
      • 故意破坏性行为
      • 离职倾向
  • 4.雇员违约给组织带来的伤害
  • 5.心理契约的时代烙印
    • 年轻一代，如现在的90后
      • 追求发展机会，自主权，灵活性，希望自己的观点被聆听和采纳
      • 他们看中独立自主、创造性、忍耐力，责任感，工作和生活的平衡
    • 心理契约是基于交换关系的假设和期望，一方一旦违约会给另一方造成背叛和不信任感
• 第七章 战略领导力--为组织确立前进的方向
  • 1.战略思维--跳出思维定式,预测商业未来
    • 内部能力+外部环境+战略性领导力=变革策略
    • 皮特德鲁克-战略性思考三个步骤
      • 1.问一些尖锐问题，激发有创造性的想法
        • 我们不应该涉足哪种业务
        • 就目前看，我们能跨入这个行业吗？
      • 2.重新定义和简化主流观点
      • 3.之一基于当前观点的种种假设
    • 使用联想思维
      • 将联想思维结构化，学会类比法
      • 具备多元维度认知能力
  • 2.战略规划--将长期目标具体化,给员工清晰指引
  • 3.战略型领导者的三种核心品质
    • 三种品质
      • 吸收接纳能力：吸收新的信息，对之前的东西做修改或调整
      • 适应能力：有策略、灵活地面对时刻变化的竞争环境
      • 管理智慧：可以预测环境何时发生变化，并随之采取行为
    • 信息偏差
      • 确认偏差：人们倾向于认可有利于自己的证据和信息
      • 后视偏差：“我一开始就知道了”的判断
    • 裁量权
      • 自由裁量权越大，造成的影响越大
      • 如果不知道自己拥有的裁量权，就可能不会采取行动
      • 如果以为自己拥有的裁量权大于实际的权利，其决策就可能遭遇质疑和抵制
  • 4.战略型领导者的五大基本技巧
    • 1.预测未来的机遇、威胁
    • 2.挑战现状
      • 鼓励客观多样的意见，多思考为什么
    • 3.建立学习型组织
    • 4.做出决策
    • 5.寻找利益相关者入伙
• 第八章 极致领导力--危机时刻领导者该如何做
  • 1.生存领导力：化解危机的十项经验
    • 极端事件的要素
      • 紧迫性、影响程度、关联性、本质特性（会对身体、心理、物质方面产生的影响）
    • 十项经验
      • 管理好眼前的危机
      • 谨慎招募你的团队成员
      • 充分表现正能量
      • 积极有效地沟通
      • 培养信任感
      • 优秀的个人价值观：尊重他人、谦逊、共同面对困难
      • 做一个服务型的领导者
      • 了解心理学原理
  • 2.政治领导力：国家层面的领袖魅力
  • 3.危机领导力：危机领导者的三大共同特质
    • 几个研究的共同之处
      • 高危环境下的能力至关重要
      • 激励技能
      • 持续学习，在变化中抓住重点
      • 与下属共同承担风险
      • 与追随者同吃同住同生活，没有高高在上
  • 4.作战领导力：战争冲突下的特殊领导才能
  • 5.适用于危机情境的两种领导力理论
    • 情境领导力理论
    • 变革型领导力理论
• 第九章 未来领导者要掌握的五个方法
  • 1.投入型领导力：合理分配知人善用，让员工尽情释放潜能
    • 员工个人
      • 积极乐观：挑战和能力达到平衡时，工作会更愉快
      • 目的意义：有人将工作视为谋生手段、或事业、或使命
      • 自主权：有一定自主权时，员工会更积极主动
      • 能力：要有万事皆可达的信念，领导者要增强这个信念
      • 韧性：从挫折中恢复、找到解决方法
    • 直线经理
      • 和下属建立有内容有质量的动态沟通
        • 给员工有挑战的目标，并在过程中提供定期反馈
        • 把员工当独立个体，根据每个人的优劣势采取差异化管理
        • 开展讨论会，解决个人存在的问题，形成建设性的解决方案
        • 调整员工的角色和职业发展路径以适应个人技能、匹配工作经验
        • 根据员工的表现给予嘉奖和惩罚
      • 建立并维护双方的信任
        • 信任程度的四个决定因素：信用度、可靠性、亲密度、以他人为导向
        • 对领导者的要求
          • 设立清晰的目标
          • 认可、奖励优秀的工作表现
          • 委派和授权
          • 鼓励创新
          • 公开分享信息
          • 支持并维护属下
    • 高级管理者
      • 为组织勾画鼓舞人心的蓝图
        • 公司为什么要做这个，社会如何收益于此
        • 公司前进的方向，以及为何这个方向是正确的
        • 这一过程会是怎样的，公司如何实现这个目标
        • 当目标实现后，情境又会是怎么样的
        • 要有说服性的理由，让人们相信这个目标是可实现的
    • 同事
      • 敬业型员工的承诺需要各方的努力
        • 员工个人对组织、工作有积极主动的心态
        • 直线经理与员工之间建立信任，并进行有效的沟通
        • 高级管理者要描绘引人入胜的蓝图，关于公司积极的、可实现的未来
        • 同事要一起致力于创建轻松愉悦的工作环境
  • 2.综合心理学方法：培养领导者魅力和风度
    • 斯库勒 建议领导过程有4个维度
      • 设定目标愿景，激励人们自愿地合作
      • 关注前进过程中的手段、前进速度、交付质量
      • 保持团队凝聚力，维护团队精神
      • 对员工的选择、动力、效率保持关注
    • 领导力三层模型-3P模型
      • 公共领导力
        • 设定和沟通愿景
        • 建立互信的氛围和团队精神
        • 采取行动取得成功
      • 私下领导力
        • 一对一进行管理，了解每个人的潜能，能贡献多少力量
      • 个人领导力
        • 领导者心理、道德、技能发展的方面
    • 风度
      • 风度是个人领导力最基本的概念，是自我认同、目标、感受的综合，使人自如面对恐惧
      • 风度是作为领导者对其他人的吸引力和影响力
      • 风度可以从这7个品质获得
        • 个人能力、高度自信、能做的更好的驱动力、平衡、直觉、专注于此时此刻、内心的平静
  • 3.服务型领导力：将员工需求放在首位、确保稳固人心
    • 10向特质
      • 聆听、同理心、治愈力（识别他人的情绪）、警觉（警惕所有的问题）、说服力
      • 概念化（描绘愿景）、远见、管理工作（鼓励人们保持信心）、致力于员工成长、社区搭建
  • 4.真诚型领导力：坚持真我、追求多方共赢
    • 和传动领导者的不同
      • 希望满足所有利益相关者的需要
      • 倾向从长远角度谋划，建立可持续发展的业务
      • 希望在工作之余的人际交往中获得满足，达到工作和生活的平衡
    • 四个关键因素
      • 关系透明度：开诚布公的分享个人想法和情绪，获得员工的信任
      • 内在的道德：有明确的是非观和道德标准
      • 自适应性的自我反思：对自己的态度和行为进行反思，增强自我了解
  • 5.伦理型领导力：以身正人，用品质折服员工
    • 布朗提出的特质
      • 尊重他人的尊严、服务他人、公平对待、团体建设、诚实可靠
    • 决策时思考
      • 信息透明度：我是否介意其他人知道我做的决定
      • 影响性：我的决策会影响或伤害到谁
      • 公平性： 我的决策在被影响的人眼中是否公平
• 第四章 高情商领导者--洞察人心才能激活团队能量
  • 1.情商测试：两个评估模型
    • 巴昂情商模型
      • 自我认知
        • 自我认同，自我意识，自我主张，独立自主，自我实现
      • 人际交往
        • 同理心，社会责任感，人际关系
      • 压力管理
        • 抗压能力，情绪控制
      • 适应能力
        • 适应性，现实判断能力，解决问题能力
      • 普遍心态
        • 乐观主义，幸福开心
    • 戈尔曼情商模型
      • 自我意识
        • 情绪上的自我意识，清晰的自我认知，自信
      • 自我管理
        • 情绪上的自我调控，思想开明度，适应性，成果导向思维，主观能动性，乐观主义
      • 社会意识
        • 同理心，组织意识，服务导向
      • 关系管理
        • 培训下属，鼓舞人心的领导风格，推动革新，影响力，冲突管理，团队管理与协作
  • 2.组织氛围：做情绪领袖，引导组织文化
    • 组织氛围就是“在这里工作是什么感受”这个问题的答案
    • 一份报告指出雇员对工作场所的三方面感受
      • 关于管理：可以信任他们所服务的雇主
      • 关于工作：对自己的工作内容充满骄傲
      • 关于同事：享受和其他同事一起共事
  • 3.团队规范：领导者情商决定团队层次
    • 戈尔曼_团队情商的四个维度
      • 自我意识，自我管理，社会意识，关系管理
      • 照顾成员的情绪和需求，大家相互体谅，团队间建立联系，凝聚在一起
      • 主动倾听不爱分享的成员的意见，敏锐觉察成员的不良情绪
  • 4.戈尔曼模型：管理好团队需要自我认知、自我管理、同理心
    • 四个维度详细内容
      • 自我意识
        • 包括情感上的自我认知
      • 自我管理
        • 包括适应性和乐观主义
        • 可以管理多种需求，面对压力保持冷静，头脑清晰；开诚布公地表达个人情感信仰和价值观的意愿，勇于承认错误和指出他人不道德的行为
        • 管理好自己的情绪，并了解它如何影响周围人的情绪
      • 社会意识
        • 包括组织意识、服务能力；最大的影响因素为同理心，懂得关心员工，表现出兴趣和关心，能从他人的角度看待问题
        • 同理形式理解而非同情，我们可以理解他人并反对他的意见或立场
      • 关系管理
        • 有目的的鼓励他人，建立良好的个人是来促进协作
        • 与员工互动或演说具有说服力和吸引力；具备冲突管理能力，能从不同角度评估并找出合适的方案
  • 5.性别因素：男性、女性领导者的优势差异
    • 女性在识别情绪，了解情绪模式，感染他人的能力更强
    • 男性能利用洞察力和情绪的力量，有意识地推进事态
  • 6.影响商业成功的五大因素
    • 研究表明排名前三的因素都与情商有关
    • 感情是领导与下属之间的重要纽带；领导需要控制并积极表达自身的感受，还必须接受、传达、回应下属的感受
• 第三章 员工激励--带团队就是要激励人心
  • 1.马斯洛需求层次理论：帮人才实现更高阶的内在需求
    • 一个人具有内在需求和自我实现的潜在需求，这是人类心理活动的第一驱动力
    • 斯洛需求层次理论在工作中的应用
      • 生理：提供食堂、用水，合理的工作安排和排班
      • 安全：工作防护服、岗位安全性，解决工作霸凌问题，合理分配员工津贴
      • 社交：团队活动，包容文化，团队发展
      • 尊重：认可个人成就，表扬员工优异表现，分享客户表扬，认可服务使命
      • 自我实现：提供培训机会，职业生涯规划，委派授权，岗位轮换
  • 2.麦格雷戈X-Y理论：参与式的管理模式激发员工创造力
    • 这类管理者的特质
      • 坚持自己的信仰
      • 任意授权下属，帮助团队成员成
      • 明确工作行为标准
      • 能够也愿意相信他人，并得到他人的信任
      • 坚决支持团队工作
      • 对人们的期待担忧尊严持开放态度
      • 能够正视事实
      • 保员工在愉快有偿的环境下工作
  • 3.赫茨伯格双因素理论：成就感和职业发展空间比薪资更能激励员工
    • 激励因素：可以激励员工发挥潜能
      • 工作中的成就感
      • 对其工作成绩的认可与赞赏
      • 工作本身的魅力
      • 工作责任
      • 职业发展空间
    • 保健因素：与工作条件相关的外因，可以有效控制员工的不满
      • 个人成长机会
      • 人际关系
      • 社会地位
      • 来自上司的监督
      • 是政策与管理方式
      • 工作环境
      • 个人生活与工作的关系
      • 岗位安全性
    • 总结
      • 关于工作本身的、可提供个人成长机遇的、可实现自我价值的激励因素，相对薪资激励而言更有效
  • 4.积极心理学：提升员工的幸福感来提供其工作效率
    • 开心的工作有助于提高工作满意度，有助提高绩效
    • 员工感觉自己在一家成功的企业里做有意义的工作，从而感到有幸福
    • 亚历克斯_构建以人格优势为基础组织的五个步骤
      • 对人格优势做深刻全面的了解
      • 知道从哪里着手搭建组织是最好的
      • 广泛的了解组织可采用的方法
      • 识别关键性因素
      • 耐心
  • 拓展小结
    • 满足所有员工的需求
    • 相信你的员工
    • 树立个人榜样
    • 找到能提升团队成员工作满意度的方法
    • 那些需要支持、有能力的员工，额外的工作职责
    • 允许下属获得成功
• 第二章 当今领导者所面临的挑战--从管理创新到全球化的人才争夺
  • 1.创新
    • 挑战在于如何构建一种具有创新性和企业家精神的公司文化，来更好应对客户的需求，保证团队高效运作
    • 在规模较小的组织中，事务型领导者效能更高规模较大的组织中变革型领导更有效
  • 2.人才管理
    • 不仅要吸引杰出人才，还要能够发展并留用人才
    • 未来领导者所具备技能还应包括人际关系管理，人才管理，渠道开拓能力等
  • 3.社交媒体
    • 利用好社交媒体平台可以更好进行产品创新，吸引客户群体，与客户形成积极的互动
    • 企业必须满足雇员对于信息透明化和公开化的期望，创造共享互信的企业文化
  • 4.全球化
    • 管理者要根据被管理者的文化背景，而调整他对内外的管理风格
• 第一章 领导力来自哪里--提升领导力的七种理论工具
  • 1.伟人理论：领导者是天生的
  • 2.领导性格理论：成功领导者的性格特质
    • 各时期不同的学者列出了不同领导力特质
    • 例如
      • 阿黛尔--热情、正直、坚韧、公平、温暖、人性
      • 班尼斯--团队协助、业务能力、客户导向、专注度、利益导向、系统化思维、全球化视角、情商
  • 3.领导行为理论：领导者行为可以后天习得
    • Kurt Lewin
      • 1.独裁式
        • 领导者做决策时不会采纳团队中任何人的意见
        • 适用于需要快速做出决策的场景、且不需要团队参与意见
      • 2.民主式
        • 在决策中或多或少地让团队参与进来
        • 对于团队之间达成共识很重要，受到希望实现自我价值的员工的认可
      • 3.无为式
        • 让下属享有高度的决策权，领导者退居二线
        • 要求团队成员有能力、有主观能动性，且对中央统筹的能力要求也不高
    • 布莱克和莫顿-管理方格理论
      • 维度
        • 对员工的关心程度
        • 对任务的关心程度
      • 五种管理方式
        • 1.俱乐部型管理
          • 关心员工多，关心任务少
          • 关注员工在岗位上获得的安全感满足感，认为员工开心了就会努力工作
          • 工作氛围轻松友好，但效率却较低
        • 2.任务型管理
          • 关心任务多，关心员工少
          • 员工的需求永远低于工作目标，使用规章制度惩罚手段迫使员工完成工作计划
        • 3.放任型管理
          • 既不关心任务，也不关心员工
          • 最关心如何规避风险，以免承担责任
        • 4.中庸型管理
          • 适当关心员工和任务
          • 看似理想的状态，但其实这种情况下员工的潜能和生产力都没办法得到充分实现
        • 5.团队型管理
          • 同时关心员工和任务
          • 这是建议的模式，员工了解目标和重要性，并愿此愿为此目标努力，员工和生产力的需求是一致的
          • 关键是信任和尊重
  • 4.情境领导理论：根据情境调整领导风格
    • 也被称为领导权变理论
    • 几种模型
      • 最难共事者模型
        • 菲德勒模型
          • 1.领导者与被领导者的关系
            • 他们之间相互信赖的程度
          • 2.任务内容
            • 工作目标和任务的清晰度
          • 3.领导者权利
            • 领导者是否能直接指挥被领导者、给予奖惩
      • 路径-目标模型
        • 指导型领导
          • 领导行为
            • 确定工作目标，为下属制定明确工作标准
          • 环境因素
            • 工作任务不清晰，明确正式授权，团队合作好
          • 员工个人特质
            • 团队成员缺乏经验，认为自己能力不足，希望被领导
        • 支持新型领导
          • 领导行为
            • 关注下属的福利需求，为其提供有好的工作环境
          • 环境因素
            • 工作任务简单明确，授权不明或弱化，团队合作差
          • 员工个人特质
            • 团队成员有经验有自信，认为自己有能力，反感被严格控制
        • 参与型领导
          • 领导行为
            • 与下属一起决策，将其意见融入到团队目标中
          • 环境因素
            • 任务不清晰且复杂，授权明确或不明，团队合作时好时坏
          • 员工个人特质
            • 团队成员有经验有自信，认为自己有能力，希望对自己的工作有掌控权
        • 成就取向型领导
          • 领导行为
            • 设定高标准目标，并对下属实现这些目标有信心
          • 环境因素
            • 工作任务不清晰复杂或不可预见，正明确正式授权，团队合作时好时坏
          • 员工个人特质
            • 团对成员有经验有自信，认为自己不能胜任，能接受并尊重领导设定的目标
      • 赫塞-布兰德模型
        • 员工成熟度
          • 能力低意愿低
            • 告知型：领导者给予明确工作指导和期限，时时监督进度
          • 能力低意愿高
            • 推销型：对工作的目标任务给予指导和援助
          • 能力高意愿低
            • 参与型：和员工共同面对问题，制定方案，并给予鼓励支持
          • 能力高意愿高
            • 授权型：授权员工自行决策并执行
      • 施密特-领导行为连续体理论
        • 独裁式
          • 决策不需要下属意见，会直接宣布实施，不希望下属对决策提出质
        • 说服式
          • 决策不需要下属意见，但试图说服下属执行决策
        • 协商式
          • 下属参与决策，但最终决策权在领导者手上
        • 民主式
          • 问题抛给下属，鼓励其提出解决方案，最终得出团队意见
  • 5.功能领导理论：平衡好任务、团队、个人
    • 阿黛尔-行动为中心领导模式
      • 1.团队领导者
        • 角色：完成任务，提升个人，建立并维护团队
        • 职能：发布任务、制定计划、简要通报、管理下级、提供支持，鼓励评估下级、树立榜样
      • 2.运营领导者
        • 角色：完成部门及任务，为下属提供发展机会，为建立维护团队氛围
        • 职能：外加-维护部门声誉、通告部门、落实政策，建立关系网，培养继承人
      • 3.战略领导者
        • 角色：实现公司战略性愿景，为公司全员提供发展机遇，建立维护公司文化
        • 职能：外加-明确方向制定战略计划，实现目标协调各部门和组织之间的关系，建立重要合作伙伴关系，传达企业家精神，管理现任领导者，培养继任领导者
    • 《领导力》卓越领导者的五个行为习惯
      • 以身作则
        • 提升实践共同的价值观，树立榜样，建立自信，责任共担，持续进步
      • 共启愿景
        • 寻找鼓舞人心、有意义的未来，号召员工实现自己的价值观，利益抱负，找到共同目标
      • 挑战现状
        • 寻找机会让员工去改变成长，创新发展，让员工敢于尝试从错误中吸取经验
      • 使众人行
        • 用共同目标搭起和下属之间的信任，增进合作，给与支持
      • 激励人心
        • 和奖励个人对组织的贡献，经常为团队共同取得的成果庆祝
  • 6.关系理论：关系激励下属、引导员工同心协力
    • 变革型领导理论
      • 五个特征
        • 理想化影响：下属都支持认同领导的愿景，规划领导自身有强大的使命感
        • 鼓舞性激励：鼓励下属表达对未来的期望，为下属描绘愿景，鼓励他们实现目标，对他们的能力给予肯定
        • 智力性激发：启发下属发现解决问题的不同角度，鼓励创新、提出质疑
        • 理想的品质：互相尊重、有能力、愿为他人牺牲，培养他人自信心
      • 特提出的七个特质
        • 设定目标，树立榜样，协调沟通，合理分工
        • 激发下属潜能，授权给属下，危机情况给出明确指导
    • 领导成员交换理论
      • 三个阶段
        • 角色确定：领导迅速评估新人能力，据此提供相应机会
        • 角色制定：领导为员工创建某种岗位角色，员工赢得领导信任就会被划为圈内人员
        • 评估阶段：通过建立互相信任的关系来确定他是否属于圈内成员
  • 7.社会认同理论：建立共同愿景，调动员工的主观能动性
    • 四个原则
      • 领导者必须认为自己是团队的一员
      • 领导者必须认为“这是为我们自己而做的事”
      • 领导者必须培养下属的归属感
      • 领导者必须告知下属“我们很重要”