OKR实战课-全8讲

OKR，最火最管用的管理工具，一图带走详尽的知识点和操作手册.OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和关键成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。

第一讲：导论 怎样用好OKR,让公司战略真的能落地

• OKR能干什么
  • OKR是一个管理工具
    • 如何让一把手的战略思考， 能够有效转化为组织上上下下具体的行动
  • OKR解决四个割裂
    • 上下割裂
      • 组织太大， 战略目标在向下 传递过程中出现传递失真
    • 内外割裂
      • 不确定因素太多， 组织打法不得不进行 频繁地调整，以跟上外界变化
    • 左右割裂
      • 企业组织架构 太复杂，部门间有“墙”
    • 前后割裂
      • 计划执行结果和 战略目标偏差很大，执行走样
    • 企业战略落地难
• OKR如何帮助战略落地
  • 企业的使命和任务必须转化为目标
    • 所谓“目标管理”，就是以目标的设置和 分解、目标的实施及检查、奖惩为抓手， 将各个层级管理者和员工的努力 引向共同的目标，实现管理效率和效果的提升
  • OKR——Objective & Key Results 目标与关键结果法
    • O表示目标，我和团队想要完成什么； KR是一系列可衡量的关键结果， 我如何确保自己正在朝目标前进
  • OKR解决战略目标的传递失真
    • 强调目标的“对齐。用OKR让所有人、 所有部门，都能按图索骥， 找到自己如何为企业战略的达成作出贡献
  • OKR解决无法敏捷响应市场变化
    • OKR足够简单，足够聚焦，企业可以 靠小幅迭代，快速奔跑，从而弥合 战略规划和市场现实的差距，做到敏捷响应
  • OKR解决战略和执行两张皮
    • 用“四会”机制，融入 企业的日常经营，落地PDCA循环
  • OKR解决团队协作不顺畅
    • 帮助跨部门同事共识组织大目标， 让大目标覆盖小目标，推动相互之间的协作
• 数字化是OKR解决问题的催化剂
  • 数字化OKR系统让每个人的目标更加清晰
  • 数字化OKR系统有利于驱动团队的积极性
  • 数字化OKR系统有利于提升内部沟通效率
  • 数字化OKR系统有利于节省时间和资金付出
• OKR的适用性
  • OKR不挑剔行业，不挑剔公司大小
  • 企业能否顺利推行OKR， 只在于一件事，就是你能否给予它 充足的落地时间，能否严格执行它的动作要求
  • 企业推行3-4个OKR周期，也就是大约 一年后，标准做法就会变成新的企业行为习惯。 坚持推行三年后， OKR的效果就会在经营层面得以展现。
• 第八讲：T型推广 怎样落地OKR，才能用出实效
  • 解决预期不对—— 建立“三个阶段”的推广预期
    • OKR可能短期很难产生经营上的回报。 在经营结果上看到成效可能要用三年
    • 推广OKR一定会经历三个阶段： 照猫画虎写一年，心无旁骛干一年，随需而变用一年
    • 第一阶段 形，形式上用对
      • 先让组织把重要的动作做标准
      • 标志是所有人的动作都做到位了
    • 第二阶段 骨，把OKR融入骨髓中
      • 把OKR融入日常工作中， 形成围绕目标工作的习惯
      • 不用督促就能把所有动作做好
      • 杂音多，做到心无旁骛
    • 出现三个迹象，OKR推广就可以进入第三阶段了
      • 大部分员工主动把自己 当成了一个“创造单元”，主动探索一些创新的机会
      • 跟进和复盘会取代了原有的周会、月会， 每周的to-do都能有跟进，而且责任到人
      • 团队内部频繁使用“共创”这个词， 大家经常主动坐在一起开“共创会”
    • 第三阶段 神，出神入化
      • 按照自己的使用习惯，灵活使用OKR， 如：识人用人、知识管理、项目管理等
      • OKR真的融入了组织的血液中，它的用法千变万化
  • 解决推广方法不对——T型推广法
    • 但凡OKR推广得不错的公司， 他们的CEO100%会亲自参与推广
    • 杠杆率较高的方法：T型推广法
      • T的一横代表高管团队，一竖代表1个或几个试点部门
      • 不要一上来全员铺开OKR，而是优先确保T型 里的成员接受并用好OKR，再慢慢扩大使用范围
      • 优先选择对“创新”要求比较高的部门。 OKR一个重要的价值， 就是能激发“自下而上”的创新
      • 四步重要的推广动作——四项承诺
        • 首先，共识决心。 CEO要让大家理解自己为什么要推广OKR
        • 第二步，合理预期，也就是CEO要让大家对OKR的阶段性效果有一个合理的预期
        • 第三步，规范行动，CEO 要非常辛苦跟进每个环节和“批改作业
        • 最后一条，全力投入。 CEO一定要抓住任何机会， 宣传使用OKR的正面案例
  • 解决工具没选对——选好数字化工具
    • OKR的所有动作，离开了 数字化工具的使用，都很难实现效果
    • 根据阶段选工具
      • 企业刚刚开始应用OKR， 可以在团队实施完一个周期后再考虑引入专用软件
      • 执行了一个周期后可以考虑引入专业软件， 不要选择过于复杂的工具， 选操作界面简单，OKR案例和模版丰富的工具
      • 基本了解OKR的使用规范后， 就可以去挑选更复杂的专业软件
    • 关于OKR软件的12条判断标准
      • 这就是飞书的开发准则
      • 1）是否能提供OKR诊断建议？
      • 2）是否能提供行业/ 岗位最佳范例，也叫“案例库”？
      • 3）是否支持@协作同事，更轻松地发起协作？
      • 4）是否能形成一个透明公开的OKR对齐网络？
      • 5）是否支持OKR进展记录的填写？
      • 6）是否支持OKR进展记录的填写？
      • 7）是否过程管理全面在线，留痕？
      • 8）是否支持OKR打分、复盘记录的填写？
      • 9）数据看板是否支持实时统计， 并呈现团队的OKR应用情况， 包括OKR制定、对齐、跟进、复盘的完成情况？
      • 10）是否提供数据洞察，包括低质量 OKR的分布情况、OKR风险，以及延期情况统计？
      • 11）是否有一键提醒功能， 支持管理者一键提醒OKR动作没到位的团队成员？
      • 12）是否能将OKR专业工具与企业既有的 管理体系集成，打造契合企业的“OKR工作法”？
• 第七讲：价值评估 怎样避免OKR直接和绩效挂钩，员工没有动力？
  • 考核要与OKR完成度解绑
    • OKR提供的解题思路是：不要只考核OKR完成度 这种客观事实，还要引入管理者的主观判断， 综合考量员工对业务的价值贡献， 这样全面的观察考核，才能保护员工的动力
    • 字节跳动把这种引入 管理者主观判断的考核方法称为“价值评估法”
  • 引入主观评估，反映真实价值
    • 绩效管理的本质是在平衡效率和公平
      • 企业想要拿到好结果，既要关注组织层面的业绩增长，又要关注员工层面的个人感受，二者缺一不可
      • 现实中二者撕裂严重
        • 老板更关心效率，关心“怎么把蛋糕做大”
        • 大多数员工更关心“怎么把蛋糕分公平”
          • 公平，就是产生更多价值的员工得到 更多奖金，大家多劳多得，少劳少得
    • KPI绩效管理法——先定一个更高的经营目标， 保证蛋糕变大；再定一套绩效算法，算出员工 价值贡献。这样就可以按劳分配，把蛋糕分得公平
      • 一套绩效的算分方式，不能完全反映员工的真实价值
      • 现实世界很复杂，没办法用一套抽象的公式来反映它
      • 主观判断，会补齐一部分真实，让考核相对更加准确
  • 价值评估怎么做？
    • 准备阶段
      • 向全员公布评估的最新标准， 大家需要依此进行自评和互评
        • 这个标准包含评估具体维度和各级绩效考核要求
        • 评估的具体维度一定要有业务产出之外的内容
        • 告诉大家各级绩效的考核要求，这也没有硬性标准
        • 员工理解了这些标准，避免较明显的评估偏差
          • 员工得真的能按照这套标准去 评价自己，评价他人，这才叫真正的理解
        • 例
          • 首先，每次绩效季初， 在飞书上为员工推送一篇说明文档
          • 其次，在绩效评估开始前两周， 办公区的漫画换成绩效评估的主题
          • 最重要的做法是第三步： 结合实际情况，不断调整标准
    • 员工自评+360°环评
      • 第一步，员工自评。 员工先总结自己的重点产出，并为自己的绩效打分
      • 第二步，360°环评。 员工邀请有协作关系的同事，来为自己的绩效打分
        • 还原真实的绩效产出，对绩效交叉验证
        • 员工邀请完评估人后，直属上级还需要再确认。 有时候，上级还会替员工 邀请一些协作方，确保足够的信息输入
        • 如果条件允许，推荐用数字化工具来做绩效考核
          • 信息公开透明，本身就是一种约束
          • 可以利用一些数据洞察的功能帮助自己做好管理决策
    • 上级评估+绩效校准
      • 第三步，上级评估。 员工向上一级的leader，根据员工自评、 360°环评以及自身的管理判断，来为员工的绩效打分
        • 校准会逐级、依次进行；公司有几个管理层， 就要校准多少次。每一个层级的校准方法差不多
        • 直属上级对下级的绩效往往是有预判的。前两步 的信息输入，其实就是在帮助上级校准内心的评判
        • 上级的打分，很容易被多种因素影响，需要更 宏观的视角，拉通全员的绩效结果，进行最终校准
      • 第四步，绩效校准。 绩效校准委员会（一般由公司的高管团队组成）， 会将组织上下所有成员的绩效再做一次 通盘校准，纠正一些偏差，决定最终的绩效结果
        • 例
          • 在飞书绩效的校准矩阵里，委员会能看到 员工的全部评估信息，确保评估信息完整
          • 出现“自评”和“上级评分”差距 较大的情况，委员会就得仔细分析原因
          • 绩效委员会的一个重要动作：横向拉通， 也就是看各个绩效层级在部门内的占比， 是不是相对均衡的
            • 这一步，我们需要把视角拉高，看看员工对公司整体产生了多少价值
            • 调整不是必须的， 我们不做绩效分布的强制规定
          • 这一轮绩效校准， 会持续到委员会最终达成共识
    • 在字节，我们每次绩效考核大概要持续一个多月。尤其是最后一步绩效校准， 很可能要讨论两三个星期，反复地对齐、拉通
  • 绩效考核目的是推动人的生产力，有效达成企业目标。 每一个员工，就是企业最宝贵的财富。 还原绩效本质，不错“杀”一个好人
• 第六讲：反思经验 怎样通过OKR复盘会，找到问题，迭代战略
  • 传统总结会的问题
    • 传统的总结会每个人的心态都是惧怕追责， 导致大家都不敢暴露问题
      • 习惯指标考核，就会揪着指标达成率、 “结果”不放，总结会往往开成了考核会、批判会
      • 开会的时间往往和绩效考核的时间点重合
      • 大家为避免被批评，会拼命找理由
        • 一是客观理由
        • 二是往兄弟部门身上“甩锅”
    • 传统的总结会，只是停留在 “解决问题”层面，并没有关注战略
      • 根本问题就是“揪着结果不放、揪着过去不放”， 导致的结果就是“问题没有暴露，战略没有迭代”
    • OKR管总结会叫“复盘会
      • 总结会要考核结果，但更重要的是分享过程； 要谈论过去，但重点是面向未来思考
    • “总结”和“复盘”的差异—— 我们并非从经验中学习，而是通过反思经验来学习
  • OKR如何让问题暴露出来
    • 第一个方法是OKR自评
      • 首先，把指标达成率和绩效“解绑”
        • 指标达成率只占绩效的一部分，还有上级 评价、360环评等等部分，绩效是综合评定的
        • 有意把OKR复盘和绩效考核周期错开一个月
      • 其次，在复盘会召开前，每个人都要 评价自己的OKR，而且是每一条都要评
        • 评 价 分 四 档
          • 没有进展 不代表失败，而是要想为什么。甚至整个管理层都该反思决策出现了什么偏差
          • 低于预期
          • 符合预期
          • 高于预期 说明指标定低了，下个季度调高目标
        • 目的是暴露问题，不是追责，更不是算奖金
    • 书写复盘文档
      • 所有人在复盘会前要先书写文档，以精准定位问题
      • 文档的格式包含两部分：“分析得失+反思原因”
        • “分析得失”—— 哪些动作做对了，哪些错了，把问题定位精准
        • “反思原因”——三个选项： 客观变化、预期偏差、执行不力，分开写
          • 客观变化指的是外部经营环境的变化
          • 预期偏差。看看执行周期结束后， 真实情况和3个月前的预期有哪些差别
          • 执行不力。“跟进”环节要解决 的问题；真的出现，就更应该反思
    • 还有“总结规律”。这部分是希望每个人 都能沉淀上阶段的经验，属于知识管理的范畴
  • 如何开好复盘会，针对问题迭代方案
    • 引导大家面向未来思考
    • 想办法把复盘会开成挑战会。 让大家都来挑战每个提交复盘文档的部门长官， 激发他，并且对他的改进方法进行补充， 以此来找到更好的执行路径，甚至更靠谱的目标。
    • OKR复盘会仍然采用“飞阅会”的形式
      • 提问 思路 清单
        • 1）这个 OKR 本身设置得合理吗？ O合理吗？KR合理吗？
        • 2）你之前认为的风险或卡点， 现在看是真问题吗？
        • 3）达成这个OKR 的 相关风险你了解吗，有解决方案吗？
        • 4）针对风险，有更好的解决办法吗？
        • 5）其他部门有类似经验，你可能借鉴吗？
        • 6）执行这条OKR， 有没有可能邀请某某部门同事的支持？
    • 参会人员依次发言，讲解自己的文档
      • 解读文档，最重要的是主动发起讨论，寻求帮助
        • 不要讲产出，只说面对什么问题，想怎么解决
      • 每个人发言时，包括CEO的所有人就可以进行追问
        • 这个环节大家不要讨论， 只要问出足够的信息就可以
      • CEO要认真听每个人发言，听到一线的炮火
    • 围绕追问发起讨论，每一条追问都需要被解决掉
      • 经过围绕追问的讨论，大家各抒己见， 可能帮助当事人找到迭代目标、实施路径的方案
    • 迭代战略
      • 讨论明白要形成清晰的to do，为战略制定做准备
      • 也可以把下个阶段的制定会和这个环节合并，那么复盘会就需要直接输出下个季度的OKR
• 第五讲：目标跟进 怎样开好OKR周例会，避免战略和执行两张皮
  • 传统跟进的问题
    • 定目标的时候大家达成了共识， 但后期执行下来的结果和当初的目标偏差很大。 重要的原因是执行中缺少必要的跟进、反馈机制。
    • 大部分跟进动作，比如例会，周报、日报， 本质上还是围绕“人”， 而不是围绕“事”，这是最大的问题。
      • 一个大问题是结果并没有反映目标的达成情况
      • 另一个问题就是大家会横向比较，把自己的 工作写得天花乱坠。很多执行中的问题被隐藏了。
    • OKR的两个解决思路
      • 公司一把手出面， 亲自组织OKR跟进会，替代零散的经营会；
      • 跟进会的内容，从“以人为核心的工作汇报” ，转变为“以事为核心的 OKR 跟进”
  • 为什么要由一把手负责跟进？
    • 首先，一把手不跟进，大家可能没动力实现目标
      • 围绕“事”跟进，就是看工作有没有跑偏。 纠偏才是重点，而不是督促。 而“纠偏”，往往需要一把手亲自做才有效。
      • 一把手出面，更有利于问题被及时纠偏。
    • 另外，大家干着干着发现OKR真的需要调整， 只有他亲自出面拍板，大家才敢改
    • 用OKR跟进会替代零散的经营会
      • 每周或者每两周开好一个OKR跟进会， 以此来减少更多零碎的经营会。
      • OKR就是思考和经营管理本身， 而不是额外工作
    • 如果一个季度一制定OKR，两周开一次跟进会； 如果是两个月制定一次OKR，那应该一周跟进一次
  • 跟进会怎么开？
    • 确保以“事”为核心，是OKR跟进会设计的出发点
    • 首先，OKR提出“到点就开会“
      • 不应该“没进展就不开会” 没进展恰恰说明KR可能没找对，员工才无从下手。就最应该由一把手出面， 对执行路径进行纠偏和校准。
      • 每场跟进会， 都需要对战略和打法进行一次反思
    • 第二个设计是一套“写-评-议”的跟进会议流程
      • 写
        • 用一个在线文档把每条OKR的进展记录下来
        • 大家围绕这个季度的OKR，协同编辑，写好每条O和KR的达成情况
        • 达成 情况 包括
          • 1.上次会议留下的待办到现在怎样了。如果还没完成，问题出在哪； 2.最近一周的目标进展如何， 哪些地方顺利，哪些地方卡住了； 3.如果有好的经验可以分享，或 市场环境、竞争对手出现了变化，可以设置一个重点事项研讨环节
        • 文档给管理者创建了提前追问， 确认会议议题的机会
        • 好的OKR跟进可以锻炼员工的目标意识。强调写重要的进展，而不是写做了哪些事
      • 评
        • 用评论的形式来把言路打开，目的就是 为大家创造发声的空间，方便管理者定位问题
        • 跟进会刚开始的时候，先花15-20分钟来默读文档
        • 飞阅会——基于飞书文档， 大家边默读边评论，开一个文档阅读会
        • 首先是为了提升信息获取效率。
        • 更重要的作用，是能让更多声音涌现出来
      • 议
        • 议的过程是围绕大家 在文档中的评论来讨论，输出最后的待办事项
        • 会议要有一位主持人，任务是 逐条过评论，并邀请评论发起人和回复人互动
        • 跟进完OKR进度后讨论紧急的事， 因为这个时间点目标感最强， 最能分辨准备讨论的主题是不是真正重要的问题
        • “议”这个环节还要讨论 一些文档中出现的员工的好想法
        • 不论是和OKR推进有关的事、紧急的事， 还是新增加的事，都应该在“议”这个环节 的最后，被写进待办事项， 它就是针对跟进会中发现的问题给出的解决办法
    • OKR不能涵盖组织的所有工作。 对于没有写进OKR里的日常工作， 可以使用飞书的多维表格工具。 它可以根据业务场景的需要， 自主搭建多种视图和仪表盘，实时掌握项目的进展。
• 第四讲：360对齐 如何用大目标覆盖小目标，推动跨部门协作
  • 用大目标覆盖小目标
    • 组织内左右割裂的问题，跨部门协同难的三种情况
      • 第一种，我根本不知道自己需要跨部门协作；
        • 稍稍打开他的视野，让他看到 更高层级的目标，都会促使 他明白协作的价值，从而愿意推动。
      • 第二种，我知道要协作，但是资源不支持；
        • 用OKR了让所有人意识到 具体的工作任务之上，还有 更高层级的目标，还有组织目标。 一句话概括就是“大目标覆盖小目标”。
      • 第三，我知道，也有资源，但就是不想和你合作，也就是我们常说的“山头主义”
    • 放下个人的“小目标”， 共同围绕组织的“大目标”，三个关键动作
      • CEO出面解读公司OKR，让全员理解共同目标
      • 用针对目标的“对齐会”，为跨部门协作搭建桥梁
      • 用数字化工具把目标公开透明，并加强信息流动
  • CEO出面解读公司级OKR
    • OKR背后隐藏了大量的取舍，需要老板逐一澄清
      • 在员工真正理解目标之后， 就会产生“小兵也要做将军”的目标感。
      • 原来需要由一号位判断的“独策”， 变成了所有参与者的“群策”， 每个人都可以让组织的终极目标更加丰满
    • CEO要不断强调目标的重要性， 不断重复背后的取舍
  • 第一步，CEO出面，面向员工解读 公司级OKR，直到全员都能理解共同目标
    • 理解”和“知道”是两码事。 一个公司里能真正理解公司大目标， 理解公司对自己有什么期待的员工，不超过10%
  • 用“对齐会”为跨部门协作搭建桥梁
    • 紧跟“制定会”召开“对齐会”时机最好， 因为这个时候大家刚刚承接了组织目标， 最容易站在企业角度考虑问题。
    • 部门负责人、企业的一号位 都要来参加这个会，当面解决分歧。
    • 很多时候，会议讨论不出共识， 不是因为没有标准，而是大家各有各的标准。 有了OKR，标准就是统一的。
    • OKR就是会议的讨论抓手，大家基于 “共同达成组织OKR”这个前提， 这样可以就协作分歧进行充分地讨论， 而不必担心会议无法形成共识。
      • 对齐 会的 三个 流程
        • 首先，每位高管依次解读自己的OKR，以及需要协同部门如何支持
          • 强调协作原则， 同时为后续讨论划定边界
        • 然后，反馈彼此的OKR， 特别是协作部门要展开讨论
          • 反馈分两部分，一部分是针对 协作本身，一部分针对OKR本身
          • 不断追问，深入探讨细节， 直到敲死关键细节
        • 最后，共同对齐，发表调整后的OKR
  • 用数字化工具加强信息流动
    • 把目标共识搬到数字化工具里， 公开透明，加强信息的流动。
      • 首先，这样做促进了员工的思考， 为跨部门协作打下基础。 “仅仅将目标公开，就可促进员工绩效提升20%“
      • 其次，公开透明也能 让员工更方便地找到跨部门协作伙伴。 大家不是没有协作的意愿， 而是不知道别人在忙什么。
      • 第三个好处，它让跨部门的员工 实时处在连接状态，便于对事情进行实时调整。 遇到环境变化，大家也可以通过 数字化工具快速完成信息同步，及时调整方向。
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• 第三讲：上下同欲 OKR怎样通过书写格式让战略举措变清晰
  • 战略落地的前提
    • 企业没法快速尝试一项战略， 更根本的问题在于一把手 制定的战略往往太过模糊， 缺少清晰、可执行的举措
    • OKR不仅仅是拆解指标，而是用一个 简单的书写格式帮助企业、帮助老板 把模糊的战略思考给表述出来。然后再变成 可执行举措，在文字层面促成上下充分理解。
  • OKR的书写标准
    • 仅要说干什么，还要说清为什么
      • KPI只规定了干什么，却没说清为什么要干；OKR，O规定为什么干，KR规定了干什么
      • O的书写最重要的是传递出 明确的方向感，以及带有强烈的愿景感召性
      • OKR就是通过一层一层写清战略举措 背后的“为什么”，让企业里每个职能 都清楚地知道做一个动作的目的是什么， 从而实现了上下同欲，让战略传递更清晰
    • 仅要说为什么，还要说清怎么办
    • 仅要说怎么办，还得结果可衡量
    • 合并 详解
    • 说清怎么办，结果可衡量
      • “干什么”不等于“怎么干”
      • KR代表我们对于实现某个目标或者愿景的 策略思考，也就是行动路径，KR不是to do。 to do是谁在什么时间点做什么； KR是我们通过满足什么样的需求， 或者提供什么样的 客户价值，才能达成什么样的结果。 KR的思考要求更本质，更能直击问题要害。
      • KPI强调战略分解，OKR强调战略推演。所谓分解，就是一种把目标和数字进行拆解，落到个体身上的过程；所谓推演，就是不仅仅要拆解目标，更要把目标之间的支撑关系、逻辑关系、因果关系构建出来，让大家看到实现目标的发展路径。
      • 行动还能为思考提供校准。如果一条KR的结果没有达到，说明执行有问题，这条路径目前行不通；如果KR的结果达到了，但支撑的O没有相应的提升，说明路径找错了，得尝试其他手段
    • 不仅结果可衡量，还得表达没歧义
      • 这个OKR写出来，公司上上下下的理解是一致的
    • 用SMART原则检验OKR的书写 Specific，具体； - Measurable，可衡量； - Attainable，可实现； - Relevant，相关性； - Time-bounded，时效性。
  • 如何输出优质的KR
    • 用【卡|路|里模型】思考
      • “卡”代表卡点。 你可以去思考实现这个目标可能会卡在哪
      • “路”，它代表一个目标的实现路径， 也就是通过完成什么样的任务，能够突破卡点。
      • “里”指什么？它指的是在工作推进过程中， 有哪些标志性的里程碑，或者阶段性进展 可以表明这个路径我走通了，策略得到了验证。
  • 一家财富管理公司的真实案例
    • 背景：市场的变化，使这家公司从不太需要 思考“如何获客”，到要想办法主动寻找客户。
    • 复盘会上，一位营销经理介绍 自己通过做投资理念分享，吸引了一批新客户。 使CEO很受启发。
      • CEO调整了方向，从“把产品推出去”， 调整为“把专业的顾问推出去”。
    • CEO的OKR
      • CEO有个O明确写到“打造一支真正的 理财专家团队，围绕客户需求推出产品组合
      • KR之一，就是“建立专业知识库、 全员掌握新政策，考核后持证上岗”。
    • 营销部门打法越来越明确，投资回报率越来越高。在疫情和严监管的背景下，实现惊人的业绩增长。
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• 管理者OKR实战课 主讲：飞书副总裁 ※ 袁凌梓 制图：Flowing 2023年1月9日
• 第二讲：资源聚焦 OKR怎样通过共创会实现战略校准
  • 好战略不是想出来的，是试出来的
    • OKR不是战略制定工具，而是一个战略校准利器
    • OKR提倡小步快跑，快速试错
    • 战略校准的三个关键点
      • OKR把战略校准频率从一年一次变为一年多次
      • 在每个战略执行周期内， OKR做好制定、对齐、跟进、复盘四个动作
      • 最重要的，做好战略聚焦， 保证每个执行周期内组织都能集中使用资源
  • OKR的制定频率
    • 推荐的频率是一年四次，也就是按照季度制定OKR
    • 不同行业 OKR 的制定频率
  • OKR四大会议
    • 把制定、对齐、跟进、复盘四个重要动作， 落实到“制定会”“对齐会” “跟进会”“复盘会”四个会议上
    • OKR的执行周期是三个月一次， 具体到“四会”，就是每三个月制定一次、 复盘一次，同时每周，或者每两周跟进一次
  • OKR制定会
    • 一年四次制定会，一季度那次更重要
    • 参加人：CEO+所有向CEO直线汇报 的所有高管和核心业务骨干
    • 会议准备
      • 参会者提前两周思考公司目标
      • 带着全局的思考成果来参会，使会议高效
    • 会议流程
      • 先全面发散，再按重要性收敛， 从而找到优先级最高的目标
      • 发散——方便CEO听见 “前线的炮火”，一线的声音
        • 发散工具：用SWOT、 五力分析等模型来思考
      • 收敛——核心任务就是 做好价值排序，筛出真正重要的目标
        • 一个季度内，企业级的O， 数量在3~5个之间比较合适； 每个O的KR，数量也在3~5个之间
        • 价值提炼—— 解释目标背后的思考， 很多目标其实可以“合并同类项”
        • 重要性排序—— 思考哪个目标更重要， 哪个目标达成后对公司收益更大
        • 盘点资源—— 定义目标成功实现的样子
        • 收敛的三个小步骤