OKR能干什么
OKR是一个管理工具
如何让一把手的战略思考，
能够有效转化为组织上上下下具体的行动
OKR解决四个割裂
上下割裂
组织太大，
战略目标在向下
传递过程中出现传递失真
内外割裂
不确定因素太多，
组织打法不得不进行
频繁地调整，以跟上外界变化
OKR如何帮助战略落地
企业的使命和任务必须转化为目标
所谓“目标管理”，就是以目标的设置和
分解、目标的实施及检查、奖惩为抓手，
将各个层级管理者和员工的努力
引向共同的目标，实现管理效率和效果的提升
OKR——Objective & Key Results
目标与关键结果法
O表示目标，我和团队想要完成什么；
KR是一系列可衡量的关键结果，
我如何确保自己正在朝目标前进
OKR解决战略目标的传递失真
强调目标的“对齐。用OKR让所有人、
所有部门，都能按图索骥，
找到自己如何为企业战略的达成作出贡献
OKR解决无法敏捷响应市场变化
OKR足够简单，足够聚焦，企业可以
靠小幅迭代，快速奔跑，从而弥合
战略规划和市场现实的差距，做到敏捷响应
OKR解决战略和执行两张皮
用“四会”机制，融入
企业的日常经营，落地PDCA循环
OKR解决团队协作不顺畅
帮助跨部门同事共识组织大目标，
让大目标覆盖小目标，推动相互之间的协作
OKR的适用性
企业能否顺利推行OKR，
只在于一件事，就是你能否给予它
充足的落地时间，能否严格执行它的动作要求
企业推行3-4个OKR周期，也就是大约
一年后，标准做法就会变成新的企业行为习惯。
坚持推行三年后，
OKR的效果就会在经营层面得以展现。
第八讲：T型推广
怎样落地OKR，才能用出实效
解决预期不对——
建立“三个阶段”的推广预期
OKR可能短期很难产生经营上的回报。
在经营结果上看到成效可能要用三年
推广OKR一定会经历三个阶段：
照猫画虎写一年，心无旁骛干一年，随需而变用一年
出现三个迹象，OKR推广就可以进入第三阶段了
大部分员工主动把自己
当成了一个“创造单元”，主动探索一些创新的机会
跟进和复盘会取代了原有的周会、月会，
每周的to-do都能有跟进，而且责任到人
团队内部频繁使用“共创”这个词，
大家经常主动坐在一起开“共创会”
第三阶段
神，出神入化
按照自己的使用习惯，灵活使用OKR，
如：识人用人、知识管理、项目管理等
解决推广方法不对——T型推广法
但凡OKR推广得不错的公司，
他们的CEO100%会亲自参与推广
杠杆率较高的方法：T型推广法
不要一上来全员铺开OKR，而是优先确保T型
里的成员接受并用好OKR，再慢慢扩大使用范围
优先选择对“创新”要求比较高的部门。
OKR一个重要的价值，
就是能激发“自下而上”的创新
四步重要的推广动作——四项承诺
首先，共识决心。
CEO要让大家理解自己为什么要推广OKR
第二步，合理预期，也就是CEO要让大家对OKR的阶段性效果有一个合理的预期
第三步，规范行动，CEO
要非常辛苦跟进每个环节和“批改作业
最后一条，全力投入。
CEO一定要抓住任何机会，
宣传使用OKR的正面案例
解决工具没选对——选好数字化工具
OKR的所有动作，离开了
数字化工具的使用，都很难实现效果
根据阶段选工具
企业刚刚开始应用OKR，
可以在团队实施完一个周期后再考虑引入专用软件
执行了一个周期后可以考虑引入专业软件，
不要选择过于复杂的工具，
选操作界面简单，OKR案例和模版丰富的工具
基本了解OKR的使用规范后，
就可以去挑选更复杂的专业软件
关于OKR软件的12条判断标准
2）是否能提供行业/
岗位最佳范例，也叫“案例库”？
9）数据看板是否支持实时统计，
并呈现团队的OKR应用情况，
包括OKR制定、对齐、跟进、复盘的完成情况？
10）是否提供数据洞察，包括低质量
OKR的分布情况、OKR风险，以及延期情况统计？
11）是否有一键提醒功能，
支持管理者一键提醒OKR动作没到位的团队成员？
12）是否能将OKR专业工具与企业既有的
管理体系集成，打造契合企业的“OKR工作法”？
第七讲：价值评估
怎样避免OKR直接和绩效挂钩，员工没有动力？
考核要与OKR完成度解绑
OKR提供的解题思路是：不要只考核OKR完成度
这种客观事实，还要引入管理者的主观判断，
综合考量员工对业务的价值贡献，
这样全面的观察考核，才能保护员工的动力
字节跳动把这种引入
管理者主观判断的考核方法称为“价值评估法”
引入主观评估，反映真实价值
绩效管理的本质是在平衡效率和公平
企业想要拿到好结果，既要关注组织层面的业绩增长，又要关注员工层面的个人感受，二者缺一不可
现实中二者撕裂严重
大多数员工更关心“怎么把蛋糕分公平”
公平，就是产生更多价值的员工得到
更多奖金，大家多劳多得，少劳少得
KPI绩效管理法——先定一个更高的经营目标，
保证蛋糕变大；再定一套绩效算法，算出员工
价值贡献。这样就可以按劳分配，把蛋糕分得公平
价值评估怎么做？
准备阶段
向全员公布评估的最新标准，
大家需要依此进行自评和互评
员工理解了这些标准，避免较明显的评估偏差
员工得真的能按照这套标准去
评价自己，评价他人，这才叫真正的理解
例
首先，每次绩效季初，
在飞书上为员工推送一篇说明文档
其次，在绩效评估开始前两周，
办公区的漫画换成绩效评估的主题
最重要的做法是第三步：
结合实际情况，不断调整标准
员工自评+360°环评
第一步，员工自评。
员工先总结自己的重点产出，并为自己的绩效打分
第二步，360°环评。
员工邀请有协作关系的同事，来为自己的绩效打分
员工邀请完评估人后，直属上级还需要再确认。
有时候，上级还会替员工
邀请一些协作方，确保足够的信息输入
上级评估+绩效校准
第三步，上级评估。
员工向上一级的leader，根据员工自评、
360°环评以及自身的管理判断，来为员工的绩效打分
校准会逐级、依次进行；公司有几个管理层，
就要校准多少次。每一个层级的校准方法差不多
直属上级对下级的绩效往往是有预判的。前两步
的信息输入，其实就是在帮助上级校准内心的评判
上级的打分，很容易被多种因素影响，需要更
宏观的视角，拉通全员的绩效结果，进行最终校准
第四步，绩效校准。
绩效校准委员会（一般由公司的高管团队组成），
会将组织上下所有成员的绩效再做一次
通盘校准，纠正一些偏差，决定最终的绩效结果
例
在飞书绩效的校准矩阵里，委员会能看到
员工的全部评估信息，确保评估信息完整
出现“自评”和“上级评分”差距
较大的情况，委员会就得仔细分析原因
绩效委员会的一个重要动作：横向拉通，
也就是看各个绩效层级在部门内的占比，
是不是相对均衡的
这一步，我们需要把视角拉高，看看员工对公司整体产生了多少价值
在字节，我们每次绩效考核大概要持续一个多月。尤其是最后一步绩效校准，
很可能要讨论两三个星期，反复地对齐、拉通
绩效考核目的是推动人的生产力，有效达成企业目标。
每一个员工，就是企业最宝贵的财富。
还原绩效本质，不错“杀”一个好人
第六讲：反思经验
怎样通过OKR复盘会，找到问题，迭代战略
传统总结会的问题
传统的总结会每个人的心态都是惧怕追责，
导致大家都不敢暴露问题
习惯指标考核，就会揪着指标达成率、
“结果”不放，总结会往往开成了考核会、批判会
传统的总结会，只是停留在
“解决问题”层面，并没有关注战略
根本问题就是“揪着结果不放、揪着过去不放”，
导致的结果就是“问题没有暴露，战略没有迭代”
OKR管总结会叫“复盘会
总结会要考核结果，但更重要的是分享过程；
要谈论过去，但重点是面向未来思考
“总结”和“复盘”的差异——
我们并非从经验中学习，而是通过反思经验来学习
OKR如何让问题暴露出来
第一个方法是OKR自评
首先，把指标达成率和绩效“解绑”
指标达成率只占绩效的一部分，还有上级
评价、360环评等等部分，绩效是综合评定的
其次，在复盘会召开前，每个人都要
评价自己的OKR，而且是每一条都要评
评
价
分
四
档
没有进展
不代表失败，而是要想为什么。甚至整个管理层都该反思决策出现了什么偏差
书写复盘文档
文档的格式包含两部分：“分析得失+反思原因”
“分析得失”——
哪些动作做对了，哪些错了，把问题定位精准
“反思原因”——三个选项：
客观变化、预期偏差、执行不力，分开写
预期偏差。看看执行周期结束后，
真实情况和3个月前的预期有哪些差别
执行不力。“跟进”环节要解决
的问题；真的出现，就更应该反思
还有“总结规律”。这部分是希望每个人
都能沉淀上阶段的经验，属于知识管理的范畴
如何开好复盘会，针对问题迭代方案
想办法把复盘会开成挑战会。
让大家都来挑战每个提交复盘文档的部门长官，
激发他，并且对他的改进方法进行补充，
以此来找到更好的执行路径，甚至更靠谱的目标。
OKR复盘会仍然采用“飞阅会”的形式
提问
思路
清单
1）这个 OKR 本身设置得合理吗？
O合理吗？KR合理吗？
3）达成这个OKR 的
相关风险你了解吗，有解决方案吗？
6）执行这条OKR，
有没有可能邀请某某部门同事的支持？
围绕追问发起讨论，每一条追问都需要被解决掉
经过围绕追问的讨论，大家各抒己见，
可能帮助当事人找到迭代目标、实施路径的方案
迭代战略
也可以把下个阶段的制定会和这个环节合并，那么复盘会就需要直接输出下个季度的OKR
第五讲：目标跟进
怎样开好OKR周例会，避免战略和执行两张皮
传统跟进的问题
定目标的时候大家达成了共识，
但后期执行下来的结果和当初的目标偏差很大。
重要的原因是执行中缺少必要的跟进、反馈机制。
大部分跟进动作，比如例会，周报、日报，
本质上还是围绕“人”，
而不是围绕“事”，这是最大的问题。
另一个问题就是大家会横向比较，把自己的
工作写得天花乱坠。很多执行中的问题被隐藏了。
OKR的两个解决思路
公司一把手出面，
亲自组织OKR跟进会，替代零散的经营会；
跟进会的内容，从“以人为核心的工作汇报”
，转变为“以事为核心的 OKR 跟进”
为什么要由一把手负责跟进？
首先，一把手不跟进，大家可能没动力实现目标
围绕“事”跟进，就是看工作有没有跑偏。
纠偏才是重点，而不是督促。
而“纠偏”，往往需要一把手亲自做才有效。
另外，大家干着干着发现OKR真的需要调整，
只有他亲自出面拍板，大家才敢改
用OKR跟进会替代零散的经营会
每周或者每两周开好一个OKR跟进会，
以此来减少更多零碎的经营会。
如果一个季度一制定OKR，两周开一次跟进会；
如果是两个月制定一次OKR，那应该一周跟进一次
跟进会怎么开？
首先，OKR提出“到点就开会“
不应该“没进展就不开会”
没进展恰恰说明KR可能没找对，员工才无从下手。就最应该由一把手出面，
对执行路径进行纠偏和校准。
第二个设计是一套“写-评-议”的跟进会议流程
写
大家围绕这个季度的OKR，协同编辑，写好每条O和KR的达成情况
达成
情况
包括
1.上次会议留下的待办到现在怎样了。如果还没完成，问题出在哪；
2.最近一周的目标进展如何，
哪些地方顺利，哪些地方卡住了；
3.如果有好的经验可以分享，或
市场环境、竞争对手出现了变化，可以设置一个重点事项研讨环节
好的OKR跟进可以锻炼员工的目标意识。强调写重要的进展，而不是写做了哪些事
评
用评论的形式来把言路打开，目的就是
为大家创造发声的空间，方便管理者定位问题
飞阅会——基于飞书文档，
大家边默读边评论，开一个文档阅读会
议
议的过程是围绕大家
在文档中的评论来讨论，输出最后的待办事项
会议要有一位主持人，任务是
逐条过评论，并邀请评论发起人和回复人互动
跟进完OKR进度后讨论紧急的事，
因为这个时间点目标感最强，
最能分辨准备讨论的主题是不是真正重要的问题
“议”这个环节还要讨论
一些文档中出现的员工的好想法
不论是和OKR推进有关的事、紧急的事，
还是新增加的事，都应该在“议”这个环节
的最后，被写进待办事项，
它就是针对跟进会中发现的问题给出的解决办法
OKR不能涵盖组织的所有工作。
对于没有写进OKR里的日常工作，
可以使用飞书的多维表格工具。
它可以根据业务场景的需要，
自主搭建多种视图和仪表盘，实时掌握项目的进展。
第四讲：360对齐
如何用大目标覆盖小目标，推动跨部门协作
用大目标覆盖小目标
组织内左右割裂的问题，跨部门协同难的三种情况
第一种，我根本不知道自己需要跨部门协作；
稍稍打开他的视野，让他看到
更高层级的目标，都会促使
他明白协作的价值，从而愿意推动。
第二种，我知道要协作，但是资源不支持；
用OKR了让所有人意识到
具体的工作任务之上，还有
更高层级的目标，还有组织目标。
一句话概括就是“大目标覆盖小目标”。
第三，我知道，也有资源，但就是不想和你合作，也就是我们常说的“山头主义”
放下个人的“小目标”，
共同围绕组织的“大目标”，三个关键动作
CEO出面解读公司级OKR
OKR背后隐藏了大量的取舍，需要老板逐一澄清
在员工真正理解目标之后，
就会产生“小兵也要做将军”的目标感。
原来需要由一号位判断的“独策”，
变成了所有参与者的“群策”，
每个人都可以让组织的终极目标更加丰满
CEO要不断强调目标的重要性，
不断重复背后的取舍
第一步，CEO出面，面向员工解读
公司级OKR，直到全员都能理解共同目标
理解”和“知道”是两码事。
一个公司里能真正理解公司大目标，
理解公司对自己有什么期待的员工，不超过10%
用“对齐会”为跨部门协作搭建桥梁
紧跟“制定会”召开“对齐会”时机最好，
因为这个时候大家刚刚承接了组织目标，
最容易站在企业角度考虑问题。
部门负责人、企业的一号位
都要来参加这个会，当面解决分歧。
很多时候，会议讨论不出共识，
不是因为没有标准，而是大家各有各的标准。
有了OKR，标准就是统一的。
OKR就是会议的讨论抓手，大家基于
“共同达成组织OKR”这个前提，
这样可以就协作分歧进行充分地讨论，
而不必担心会议无法形成共识。
对齐
会的
三个
流程
首先，每位高管依次解读自己的OKR，以及需要协同部门如何支持
然后，反馈彼此的OKR，
特别是协作部门要展开讨论
反馈分两部分，一部分是针对
协作本身，一部分针对OKR本身
用数字化工具加强信息流动
把目标共识搬到数字化工具里，
公开透明，加强信息的流动。
首先，这样做促进了员工的思考，
为跨部门协作打下基础。
“仅仅将目标公开，就可促进员工绩效提升20%“
其次，公开透明也能
让员工更方便地找到跨部门协作伙伴。
大家不是没有协作的意愿，
而是不知道别人在忙什么。
第三个好处，它让跨部门的员工
实时处在连接状态，便于对事情进行实时调整。
遇到环境变化，大家也可以通过
数字化工具快速完成信息同步，及时调整方向。
第三讲：上下同欲
OKR怎样通过书写格式让战略举措变清晰
战略落地的前提
企业没法快速尝试一项战略，
更根本的问题在于一把手
制定的战略往往太过模糊，
缺少清晰、可执行的举措
OKR不仅仅是拆解指标，而是用一个
简单的书写格式帮助企业、帮助老板
把模糊的战略思考给表述出来。然后再变成
可执行举措，在文字层面促成上下充分理解。
OKR的书写标准
仅要说干什么，还要说清为什么
KPI只规定了干什么，却没说清为什么要干；OKR，O规定为什么干，KR规定了干什么
O的书写最重要的是传递出
明确的方向感，以及带有强烈的愿景感召性
OKR就是通过一层一层写清战略举措
背后的“为什么”，让企业里每个职能
都清楚地知道做一个动作的目的是什么，
从而实现了上下同欲，让战略传递更清晰
说清怎么办，结果可衡量
KR代表我们对于实现某个目标或者愿景的
策略思考，也就是行动路径，KR不是to do。
to do是谁在什么时间点做什么；
KR是我们通过满足什么样的需求，
或者提供什么样的
客户价值，才能达成什么样的结果。
KR的思考要求更本质，更能直击问题要害。
KPI强调战略分解，OKR强调战略推演。所谓分解，就是一种把目标和数字进行拆解，落到个体身上的过程；所谓推演，就是不仅仅要拆解目标，更要把目标之间的支撑关系、逻辑关系、因果关系构建出来，让大家看到实现目标的发展路径。
行动还能为思考提供校准。如果一条KR的结果没有达到，说明执行有问题，这条路径目前行不通；如果KR的结果达到了，但支撑的O没有相应的提升，说明路径找错了，得尝试其他手段
用SMART原则检验OKR的书写
Specific，具体；
- Measurable，可衡量；
- Attainable，可实现；
- Relevant，相关性；
- Time-bounded，时效性。
如何输出优质的KR
用【卡|路|里模型】思考
“卡”代表卡点。
你可以去思考实现这个目标可能会卡在哪
“路”，它代表一个目标的实现路径，
也就是通过完成什么样的任务，能够突破卡点。
“里”指什么？它指的是在工作推进过程中，
有哪些标志性的里程碑，或者阶段性进展
可以表明这个路径我走通了，策略得到了验证。
一家财富管理公司的真实案例
背景：市场的变化，使这家公司从不太需要
思考“如何获客”，到要想办法主动寻找客户。
复盘会上，一位营销经理介绍
自己通过做投资理念分享，吸引了一批新客户。
使CEO很受启发。
CEO调整了方向，从“把产品推出去”，
调整为“把专业的顾问推出去”。
CEO的OKR
CEO有个O明确写到“打造一支真正的
理财专家团队，围绕客户需求推出产品组合
KR之一，就是“建立专业知识库、
全员掌握新政策，考核后持证上岗”。
营销部门打法越来越明确，投资回报率越来越高。在疫情和严监管的背景下，实现惊人的业绩增长。
管理者OKR实战课
主讲：飞书副总裁 ※ 袁凌梓
制图：Flowing 2023年1月9日
第二讲：资源聚焦
OKR怎样通过共创会实现战略校准
好战略不是想出来的，是试出来的
战略校准的三个关键点
在每个战略执行周期内，
OKR做好制定、对齐、跟进、复盘四个动作
最重要的，做好战略聚焦，
保证每个执行周期内组织都能集中使用资源
OKR四大会议
把制定、对齐、跟进、复盘四个重要动作，
落实到“制定会”“对齐会”
“跟进会”“复盘会”四个会议上
OKR的执行周期是三个月一次，
具体到“四会”，就是每三个月制定一次、
复盘一次，同时每周，或者每两周跟进一次
OKR制定会
参加人：CEO+所有向CEO直线汇报
的所有高管和核心业务骨干
会议流程
先全面发散，再按重要性收敛，
从而找到优先级最高的目标
发散——方便CEO听见
“前线的炮火”，一线的声音
收敛——核心任务就是
做好价值排序，筛出真正重要的目标
一个季度内，企业级的O，
数量在3~5个之间比较合适；
每个O的KR，数量也在3~5个之间
价值提炼——
解释目标背后的思考，
很多目标其实可以“合并同类项”
重要性排序——
思考哪个目标更重要，
哪个目标达成后对公司收益更大
