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CPA公司战略与风险管理
战略是公司位置奋斗的一些重点与公司为达到它们二寻求的途径的结合物。本思维导图对企业内外部环境分析和SWOT分析进行了战略分析知识点整理，以及公司层总体战略和业务单位战略、只能战略、国际化经验战略的战略选择知识点汇总，希望对你考试有帮助。
编辑于2023-02-13 13:53:02 浙江省- 公司战略与风险管理
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- 大纲
战略与风险管理
战略与战略管理
框架
公司战略的基本概念
公司战略的定义
公司的使命与目标
公司的使命★★
公司的目标
公司战略的层次
总体战略
业务单位战略
职能战略
公司战略管理
内涵
特征
过程
战略创新管理★★★
一、公司战略的基本概念
（一）公司战略的定义
1、传统概念
波特 战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径 的结合物。 它强调了公司战略的计划性、全局性和长期性。
2、现代概念
明茨伯格 “一系列或整套的决策或行动方式”。现代概念更强调战略的应变性、竞争性和风险性。
外部环境、战略和企业内部资源能力三者之间的关系
外部环境是企业战略的出发点、依据和限制条件; 企业内部资源能力也是战略的出发点、依据和限制条件; 企业战略的根本原理是在适应外部环境变化的前提下，达到外部环境、战略和企业内部资源能力三者的动态平衡。
（二）公司的使命与目标
1、使命 ★★
公司的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括三个方面：
①公司目的
定位：生存目的
为谁做////赚钱与否
②公司宗旨
定位：经营范围
做什么
③经营哲学
定位：企业文化 价值观、基本信念、行为准则
怎么做///做事的底线
2、目标
使命的具体化 公司目标是一个多元化的体系。既包括财务目标，又包括战略目标；既包括定性目标，又包括定量目标；既包括短期目标，又包括长期目标。
财务目标体系
提高收益增长率、提高股利增长率、提高投资回报率、增加现金流量、提高市场占有率、评价股票价格等；公司的信任度【信贷额度】
战略目标体系
企业在战略管理过程中所要实现和改善的市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效目标
占据领先地位、提高竞争优势、更短的产品开发周期、更高的产品质量、更低的总成本、更卓越的顾客服务等
（三）公司战略的层次
总体战略（公司层战略）
选择经营领域，配置企业资源 企业从事哪些业务，进入哪些行业，不同业务之间如何进行资源的配置，都属于总体战略的范围。
业务单位战略（竞争战略）
具体的竞争与经营 涉及业务单位的主管和辅助人员，设立业务单位战略的目的是为了在经营领域中有效的竞争
职能战略
内部、协调、组织效率 企业内部的各个职能部门，职能战略是为各级战略服务的，会提高组织的效率，另外，在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义。
二、公司战略管理
1、内涵
为实现使命和战略目标，科学分析内外部环境和条件，制订战略决策，评估、选择、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程
2、特征
综合性管理
（1）全程管理。战略管理是一个过程，包括战略的分析、选择和实施。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充，忽略其中任何一个阶段，公司战略管理都不可能成功 （2）整体最优。战略管理要将公司视为一个整体来处理，强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不是强调公司某个局部或某一部门的重要性，而是通过制定公司的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。因此，公司战略管理要涵盖总体战略、业务单位战略和职能战略
高层次管理
他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力
动态性管理
战略管理一定要注重公司与其所处的内外部环境的互动性。 适应公司内外部各种条件和因素的变化并进行适当调整或变更
3、战略管理过程
三个关键要素，战略分析、战略选择、战略实施，循环往复
战略分析
公司的目前状况，使命位置
评价影响公司目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素
内部环境分析
内部资源与能力分析 价值链 业务组合
外部环境分析
宏观环境分析 产业环境 竞争环境 国家竞争优势
战略选择
公司向何处发展
选择类型
总体（公司层）战略
发展战略、稳定战略、收缩战略
业务单位（竞争）战略
基本竞争战略、中小企业的竞争战略、蓝海战略
职能（职能层）战略
市场营销战略、研究与开发战略、生产运营战略、采购战略、人力资源战略、财务战略等多个职能部门的战略
选择过程
制订战略选择方案
自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法
评估战略备选方案
①适宜性标准，把公司的使命和目标作为评估战略的依据。即考虑选择的战略是否发挥了公司的优势，克服了公司的劣势，是否利用了外部环境提供的机会，将外部威胁削弱到了最低程度，是否有助于公司目标的实现；
②可接受性标准，了解和公司有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，选择的战略能否被公司各利益相关者接受；
③可行性标准，要了解公司自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力，因为对战略的评估最终还是要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上，即考虑是否有相应的资源和能力来实施该战略
选择战略
①把公司目标作为选择战略的依据；②提交上级管理层审批；③聘请外部专家进行战略选择工作
战略实施
如何将战略转化为实践
确定和建立一个有效的组织结构（结构）
保证人员和制度的有效管理（文化）
正确处理和协调公司内部关系（战略）
选择适当的组织协调和控制系统（控制）
协调好公司战略、结构、文化和控制诸方面的关系（协调以上四个方面的关系）
4、战略创新管理★★★ 【2021新增】
企业创新
为获取可持续竞争优势，根据所处环境的变化，结合环境、战略、组织三者间的动态协调原则，并涉及组织各要素同步支持性变化，对新的创意进行搜索、选择、实施、获取的系统性过程。
重要性
1.创新是企业适应不断变化的外部环境、确保自身生存发展至关重要的能力。 2.创新是企业获得持续竞争优势最主要的来源。 3.持续不断的创新是维持企业竞争优势的根本保障。
类型
产品创新——组织提供的产品和服务的变化 流程创新——产品和服务的生产和交付方式的变化 定位创新——产品和服务进入市场的环境的变化 范式创新——影响组织业务的潜在思维模式的变化
探索战略创新的不同方面
1.创新的新颖程度——渐进性还是突破性。 2.创新的平台和产品家族。 3.创新的层面——在组件层面还是架构层面。 4.时机——创新生命周期。
战略创新的情境
1.建立创新型组织 2. 制定创新的战略
意愿->组织->个体，全员参与团队，氛围跨越边界。
创新管理的主要过程
1.探索阶段——如何找到创新的机会。 2.选择阶段——要做什么以及为什么。 3.实施阶段——如何实现创新。 4.获取阶段——如何获得利益。
战略分析！！！
框架
企业外部环境分析
宏观环境（PEST）分析★★★
产业环境分析
产品生命周期★★★
产业五种竞争力（五力模型）★★★
成功关键因素KSF★★★
竞争环境分析
竞争对手分析★★
战略群组分析★★★
国家竞争优势（钻石模型）分析★★★
企业内部环境分析
企业资源与能力分析
企业资源分析★★
企业能力分析
核心能力分析★★★
价值链分析
价值链的两类活动★★★
价值链的确定
企业资源能力的价值链分析★★★
业务组合分析
波士顿矩阵★★★
通用矩阵
SWOT分析
基本原理
SWOT分析的应用★★★
一、企业外部环境分析
宏观环境（PEST）分析★★★
政治和法律因素
①政局稳定状况； ②政府行为对企业的影响； ③政府对组织发展及其作用所持的具体态度和推行的基本政策（例如，产业政策、税收政策、进出口限制、价格管制、外汇管制等）以及这些政策的连续性和稳定性； ④各政治利益集团对企业经营活动产生的影响 法律：保护企业、消费者、员工、公众权益
经济因素
①经济结构（产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构等）； ②经济发展水平与状况（国家经济发展的规模、速度和所达到的水平；其他经济影响因素包括税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等）； ③经济体制； ④宏观经济政策（综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等）； ⑤其他经济条件（如工资水平、供应商及竞争对手的价格变化等经济因素）
社会和文化因素
①人口因素；【结婚率，出生率，平均寿命，人口年龄，地区分布，民族比例，性别比例，教育水平差异，生活方式差异】 ②社会流动性； ③消费心理； ④生活方式变化； ⑤文化传统； ⑥价值观
技术因素
指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新技术和新产品开发能力以及技术发展动向
产业环境分析
产品生命周期★★★ P19
主要从以下七方面进行讲解： (1) 销售量；(2)成本；(3)利润；(4)竞争；(5)经营风险；(6)战略目标；(7)战略路径。
产业五种竞争力（五力模型）★★★
波特认为，决定公司获利能力的首要因素是“产业吸引力”，而产业吸引力是由产业的市场结构决定的。产业的市场结构可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括潜在进入者的进入威胁、购买者的议价能力、替代品的替代威胁、供应者的议价能力及产业内现有企业的竞争。
市场结构【五力模型】————产业吸引力
（1）潜在进入者的进入威胁
严重程度取决于两方面的因素，即进入新产业的障碍大小与预期现有企业对于新进入者的反应情况。
①结构性障碍
波特指出存在七种主要的结构性障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、与规模经济无关的其他优势及政府行为与政策。
贝恩的分类，上述七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。
a.规模经济。ΔFC⬇ 规模经济是指在一定时期内，企业生产产品或者劳务的绝对量增加时，其单位产品固定成本相对下降。若一个产业的规模经济显著，就迫使产业新进入者必须加大投入，以较大的生产规模进入，并冒着产业在位者强烈反击的风险；要么就只能以较小的规模进入，长期忍受高成本劣势。
b.现有企业对关键资源的控制。 现有企业对关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等 资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有在位企业控制了生产经营所必需的某种关键资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。
c.现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策）
②行为性障碍 （战略性障碍）
限制进入定价
进入对方领域
（2）替代品的替代威胁
替代品是指那些与本企业产品具有同样功能或类似功能的产品。产业中现有产品与其替代品之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响产业中现有企业的竞争战略。替代品价格越低、质量越好，其对产业现有产品所能产生的竞争压力就越强；反之，其所能产生的竞争压力就越弱。
直接替代
间接替代
边界问题
取决于对产业边界大小的界定
替代规律
取决于两种产品性能——价格比（价值=功能/成本）
共存问题
（3）供应商讨价还价的能力。
（4）购买商讨价还价的能力。
①买方（卖方）的集中程度或业务量的大小。 供应商所在产业被一些具有稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。（由少数供应商主宰市场） ②产品差异化程度与资产专用性程度。 供应商各企业的产品各具一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，再或者很难找到可与供应商企业产品相竞争的替代品。（供应商产品差异化程度大，替代品少，议价能力强） ③纵向一体化程度。 供应商（上游企业）能够方便地实行前向一体化，而购买商（下游企业）难以进行后向一体化。（供应商易向前整合） ④信息掌握的程度 如果供应商充分地掌握了购买商的有关信息，了解购买商的转换成本，也会增加其讨价还价的能力。（供应商掌握的信息充足）
（5）同业竞争者的竞争程度。
激烈
众多、势均力敌的对手 产业发展缓慢 商品都是同质的 过剩的生产能力 进入障碍低，退出障碍高
6，亚非——互补互动
健全便捷的交通网络
应对
自我定位，利用成本领先和差异优势
识别公司在哪个细分市场，“集中战略”
努力去改变这种力量，加强合作
局限
静态的
对于非营利性机构，假设可能错误
假设处于理想状态
低估了长期合作关系
存在互补互动的可能性
成功关键因素KSF★★★
(1)成功关键因素(KSF)是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。KSF所涉及的是每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。【市场层次特征】
(2)核心能力就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。
顾客选择的基础是什么？ 需要怎样的资源和竞争能力？ 获取持久竞争优势需要采取什么样的措施？
竞争环境分析
一是从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力；二是从产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局。
竞争对手分析★★
有效的竞争对手分析有助于公司了解、解读和预测竞争对手的行为与反应。
1.竞争对手的未来目标
对竞争对手未来目标的分析可以预测竞争对手对其所处位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及它对外部事件会做出什么样的反应。
2.竞争对手的假设
对竞争对手的假设分析，目的在于揭示竞争对手对其自身、所在产业以及产业内其他企业的评价和看法。 一是竞争对手对自己的看法；二是竞争对手对产业及产业中其他公司的假设
3.竞争对手的现行战略
目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么。
4.竞争对手的能力
（1）核心能力。 （2）成长能力。 （3）快速反应能力。 （4）适应变化的能力。 （5）持久力。
核心能力：比……更好的能力 快速反应能力：对对手行动的反应，自有现金储备，留存借贷能力、厂房设备的余力 持久力：有财务（现金)压力时能坚持多久
战略群组分析★★★
定义
战略群组，也称战略集团，是指某一个产业内执行同样或类似战略，具有类似战略特征的一组企业。
特征
产品或服务的差异化（多样化）程度、品牌的数量、技术领先程度、研究开发能力、产品或服务的质量、纵向一体化程度、价格水平、组织的规模、所使用的分销渠道等。 为了识别战略群组，必须选择这些特征的2～3项，并且将该产业的每个战略群组在图上画出来
分析作用
（1）了解战略群组间的竞争状况。 （2）了解战略群组间的“移动障碍”。 （3）了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。 （4）预测市场变化或发现战略机会。
移动障碍：A1➡A3较容易
A1
顾客品牌认定，专有的方法知识，研究开发能力，合适的经济规模，营销和组织能力
B2
生产成本低，总成本低，技术先进，有一些专有的方法知识，零售商转移成本
A3
制造过程的有关知识，对品牌的忠实性，本地知识，营销能力
C3
低成本生产，专有方法，零售商转移成本，本地知识和制度
其他，竞争的缓冲地带，即“蓝海”
国家竞争优势（钻石模型）分析★★★
1、生产要素
一个国家将基本条件（如天然资源、教育、基础设施等）转换成特殊优势的能力。如高度的专业技巧与应用科技
第一种分类： ·初级生产要素：天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等。 ·高级生产要素：现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。
第二种分类： ·一般生产要素 ·专业生产要素：高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等
2、需求条件
产业发展动力 ·内行而挑剔的客户。 ·预期性需求。 ·需求规模。
3、相关与支持性产业
4、企业战略、企业结构和同业竞争
波特的企业治理三角理论，如何创立、组织、管理公司，如何应对同业竞争对手
二、企业内部环境分析
企业资源与能力分析
企业资源分析★★
目的在于识别企业的资源状况、企业资源方面所表现出来的优势和劣势及其对未来战略目标制定和实施的影响如何。
1.企业资源的主要类型
企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和。按照竞争优势的资源基础理论，企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。 企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和人力资源。
2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准
(1)资源的稀缺性。
(2)资源的不可模仿性。
资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。资源的不可模仿性主要有以下四种形式： ①物理上独特的资源。【物质本身特性决定的，地理位置，采矿权，专利等】 ②具有路径依赖性的资源。这是指那些必须经过长期积累才能获得的资源。【营销体制，售后服务】 ③具有因果含糊性的资源。【企业文化】 ④具有经济制约性的资源。这是指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况
(3)资源的不可替代性。
(4)资源的持久性。
资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。一般来说，有形资源往往都有自己的损耗周期，而无形资源和组织资源则很难确定其贬值速度。
企业能力分析
企业能力，是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。 企业能力来源于企业有形资源、无形资源和人力资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。
企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
(1)研发能力 企业的研发活动能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。 (2)生产管理能力 生产管理能力主要涉及5个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理和质量管理。 (3)营销能力 企业的营销能力，是指企业引导消费以占领市场、获取利润的产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。 (4)财务能力 企业的财务能力主要涉及两个方面：一是筹集资金的能力;二是使用和管理资金的能力。 (5)组织管理能力 ①职能管理体系的分工; ②岗位责任; ③集权和分权的情况; ④组织结构(直线职能、事业部等); ⑤管理层次和管理范围的匹配。
核心能力分析★★★
核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比竞争对手做得更好的能力。
核心能力的辨别
辨别企业的能力是否属于核心能力的3个关键性测试是： (1)它对顾客是否有价值? (2)它与竞争对手相比是否有优势? (3)它是否很难被模仿或复制?
还需要运用其他3个识别方法，包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。
(1)功能分析。考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法，这种方法虽然比较有效，但是它只能识别出具有特定功能的核心能力。 (2)资源分析。分析实物资源比较容易，例如，企业商厦所处的区域、生产设备以及机器的质量等，而分析像商标或者商誉这类无形资源则比较困难。 (3)过程系统分析。过程涉及企业多种活动从而形成系统。过程和系统通常都会涉及企业的多种功能，因而过程系统本身是比较复杂的。对企业整个过程和系统进行分析能够很好地判断企业的经营状况和核心能力。
核心能力的评价
评价核心能力的方法有： (1)企业的自我评价。 (2)产业内部比较。 (3)基准分析。 (4)成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。 (5)收集竞争对手的信息。
基准分析类型
①内部基准，即内部标杆。标杆伙伴是企业内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。
②竞争性基准，即竞争性标杆。标杆伙伴是产业内部直接竞争对手。
③过程或活动基准。标杆伙伴是不同产业但拥有相同或相似活动、流程的企业。
④一般基准。标杆伙伴是处于同一产业具有相同业务但不在一个市场的企业。
⑤顾客基准。即以顾客的预期为基准进行比较。
价值链分析
价值链的两类活动★★★
基本活动
（1）内部后勤。【进货物流】 指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动。如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。
（2）生产经营。 指将投入转化为最终产品的活动。如机加工、装配、包装、设备维修、检测等。
（3）外部后勤。【出货物流】 如终产品的入库、接受订单、送货等。
（4）市场销售。 指与促进和引导购买者购买企业产品的活动。如广告、定价、销售渠道等。
（5）服务。 指与保持和提高产品价值有关的活动。如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。
支持活动
（1）采购管理。 指采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身。采购是广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理。 （2）技术开发。 指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。技术开发也是广义的，既包括生产性技术，也包括非生产性技术。 （3）人力资源管理。 指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。 （4）基础设施。【财务、企划】 指企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动。【企业高层管理人员（财务人员）】
价值链的确定
价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动。定义有关价值活动要求将技术特征或经济效果可分离的活动分解出来。活动被分离的基本原则是： （1）具有不同的经济性； （2）对产品差异化产生很大的潜在影响； （3）在成本中比例很大或所占比例在上升。
企业资源能力的价值链分析★★★
1. 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。 2. 明确价值链内各种活动之间的联系。 3. 明确价值系统内各项价值活动之间的联系。 价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。
业务组合分析
波士顿矩阵★★★
进行波士顿矩阵分析的目的是为企业通过此种方法分析，来确定业务发展方向以保证企业收益。核心在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化。关键是如何协助企业分析与评估其现有产品线，利用企业现有资金进行产品的有效配置与开发。
波士顿矩阵认为，一般决定产品结构的基本因素有两个：市场引力 与 企业实力。
✔市场引力包括：“整个市场的销售量（额）增长率”、“竞争对手强弱”及“利润高低”等。其中“销售增长率”是决定企业产品结构是否合理的“外在因素”，它是反映市场引力的综合指标。
✔企业实力包括：“市场占有率”、“技术、设备、资金利用能力”等，其中“市场占有率”是决定企业产品结构的“内在要素”，它直接显示出企业竞争实力。
按照波士顿矩阵分析，最佳的产品组合是： 迅速淘汰“问题产品” ； 让“明星产品”转化成“现金牛” ； 保证“现金牛”不受冲击； 暂时保留“瘦狗产品” 。
核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率 ✔销售增长率，这一指标用以表示发展前景，可以用本企业的产品销售额或销售量增长率，时间可以是一年或是三年以至更长时间。 ✔市场占有率，这一指标用以表示竞争力。可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是需要用最新资料。
确定纵坐标“销售增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。 比较科学的方法有两种： 把该行业市场的平均增长率作为界分点 把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点 需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。 确定横坐标“市场占有率”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。 确定标准线时要考虑的情况较多，一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额。需说明的是，当本企业是市场领导者时，这里的“最大的竞争对手”就是行业内排行老二的企业。 表明各项业务在波士顿矩阵图上的位置。 ✔画图方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，以圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。 ✔到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合健康与否。一个失衡的业务组合有太多的劣狗类或问题类业务，或太少的明星类和现金牛类业务。 ✔例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。
通用矩阵
三、SWOT分析
基本原理
WOT分析是对企业的内部条件和外部环境的各方面内容进行综合概括，分析企业的优势和劣势及面临的机会和威胁，进而帮助企业进行战略选择的一种方法。
SWOT分析的应用★★★
战略选择！！！
框架
总体（公司层）战略★★★
发展战略★★★
一体化
密集型
多元化
稳定战略
收缩战略★★
发展战略的主要途径
外部发展（并购）★★★
内部发展（新建）★★
企业战略联盟★★★
业务单位（竞争）战略★★★
基本竞争战略★★★
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
综合分析---“战略钟”
中小企业的竞争战略★★
零散产业
新兴产业
蓝海战略★★
职能战略★★
市场营销★★★
研究与开发★★
生产运营★★
采购★★
人力资源★★
财务★★★
国际化经营战略
企业国际化经营动因★★
国际市场进入模式
战略类型★★
新兴市场的企业战略★★
一、总体（公司层）战略★★★
发展战略★★★
一体化
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长的战略。 一体化战略按照产品或业务拓展的方向可以分为纵向一体化战略和横向一体化战略。纵向一体化战略又分为前向一体化和后向一体化。
纵向一体化
垂直一体化战略，是指公司将生产与原材料、零部件供应，或者将产品生产与销售联合在一起的战略形式，是公司在两个可能的战略方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。也就是将经营领域向深度（产业化）发展的战略形式
作用
有利于节约与上、下游公司在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户，从而使公司能在市场竞争中掌握主动权，进而达到增加各个业务活动阶段利润的目的
缺点
增加公司的内部管理成本
前向一体化
了获得对经销商或者零售商的所有权或加强对其控制权来求得发展的战略。在生产经营过程中，物流从顺方向移动，故称为前向一体化
作用
通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力
适用情形
①企业现有销售商成本高昂或不可靠导致不能满足企业的销售需要 ②企业所在产业的增长潜力较大 ③企业具备实施前向一体化战略所需的人力、物力和财力资源 ④经销商或零售商有较高的利润
后向一体化
为了获得对供应商的所有权或加强对其控制权来求得发展的战略。在生产经营过程中，物流从逆方向移动，故称为后向一体化
作用
有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行
适用情形
①企业现有的供应商供货成本很高或不可靠导致不能满足企业对零部件、组装件或原材料的需求 ②供应商数量少而需求方竞争者数量多 ③企业所在产业的增长潜力较大 ④企业具备实施后向一体化战略所需的人力、物力和财力资源 ⑤供应商利润丰厚 ⑥价格的稳定对企业至关重要，通过后向一体化，企业可稳定其原材料的成本，进而稳定其产品的价格
横向一体化
为了获得与自身生产经营同类产品的企业的所有权或加强对其控制权来求得发展的战略。即企业向产业链相同阶段方向扩张的战略（如同处于产业供应阶段的供应商与供应商之间、同处于产业生产制造阶段的生产企业与生产企业之间、同处于产业销售阶段的经销商与经销商之间并购或合作的战略）。也就是将经营领域向广度（专业化）发展的战略形式
目的
为了追求规模经济以获取竞争优势
适用情形
①企业所在产业竞争较为激烈 ②企业所在产业的规模经济效应较为显著 ③企业的横向一体化在符合反垄断法的前提下，能够在局部地区获得一定的垄断优势 ④企业所在产业的增长潜力较大 ⑤企业具备实施横向一体化战略所需的人力、物力和财力资源
区分
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指企业为了扩大生产规模、降低成本、巩固市场地位、提高竞争优势、增强自身实力而与同行业企业进行联合(并购或合作)的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
相关多元化战略也叫同心多元化战略，是指企业以一种主要产品为圆心、充分利用该产品在技术、市场上的优势和特长，不断向外扩散，生产多种产品，充实产品系列结构的一种战略。
密集型
市场渗透战略
立足现有产品和现有市场的基础上，通过各种营销手段以稳定或提高现有产品市场占有率的战略
适用情形
①当整个市场正在增长或可能产生增长时 ②若一家企业决心将其利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业必须采取市场渗透战略 ③其他企业离开了市场 ④企业拥有强大的市场地位，并能利用经验和能力获得竞争优势 ⑤市场渗透战略对应的风险较低，当高级管理者参与度较高，且需要的投资较低时，该战略也比较适用
实施途径
通过广告宣传、降价促销、人员推销等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售
市场开发战略
将现有产品或服务打入新市场的战略
适用情形
①存在未开发或未饱和的市场 ②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道 ③企业在现有经营领域十分成功 ④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源 ⑤企业存在过剩的生产能力 ⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业
实施途径
通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道等措施，将现有产品推广到新市场
产品开发战略
在现有市场上通过改良现有产品或开发全新产品来扩大销售量的战略
适用情形
①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度 ②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业 ③企业所在产业正处于高速增长阶段 ④企业具有较强的研究与开发能力 ⑤主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品
实施途径
通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品
多元化
类型
相关多元化/ 同心多元化
非相关多元化/ 离心多元化
原因/动机
1、在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。（玩不转） 2、企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。（钱太多） 3、与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。（更有利）
优点
1.分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场可能为企业提供保护。 2.当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。 3.利用未被充分利用的资源。 4.运用盈余资金。 5.运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。 6.能更容易地从资本市场中获得融资。 7.获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。
风险
(1)来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。 (2)产业进入风险。企业在进入新产业之后必须不断地注入后续资源，去学习这个行业的有关知识并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另外，产业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己的经营策略，否则会面临极大的风险。 (3)产业退出风险。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。 (4)内部经营整合风险。多元化经营、多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，甚至使企业多元化经营的战略目标最终由于内部冲突而无法实现。 (5)市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。
稳定战略
采用稳定战略的企业不需要改变自己的宗旨和目标，而只需要集中资源用于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。
适用条件
适用于对战略期环境的预测变化不大，而在前期经营相当成功的企业。
优势
1、 风险比较小，企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源; 2、 避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险; 3、 避免资源重新配置和组合的成本; 4、 防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
风险
1、 一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，使企业陷入困境; 2、容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。
收缩战略★★
原因
主动原因
1、 大企业战略重组的需要。 2、 小企业的短期行为。
被动原因
1、 外部原因。由于多种原因，如整体经济形势、产业周期、技术变化、政策变化、社会价值观或时尚的变化、市场的饱和、竞争行为等，导致企业赖以生存的外部环境出现危机。 2、 企业(或企业某项业务)失去竞争优势。由于企业内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因，企业经营陷入困境，不得不采用防御措施。
方式
紧缩与集中战略
集中于短期效益，采取措施制止利润下滑，以期立即产生效果
（1）机制变革。包括调整管理层班子、重新制定管理控制系统以改善治理约束机制等。 （2）财政和财务战略。建立有效的财务控制系统，采取延长债务偿还期限、债转股等措施，控制现金流。 （3）削减成本战略。如削减人工成本、材料成本、管理费用、分部和职能部门的规模，以及削减资产等。
转向战略
涉及企业的经营方向、经营策略改变
（1）重新定位或调整现有的产品和服务。 （2）调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新举措。
放弃战略
放弃战略涉及企业产权的变更，是比较彻底的撤退方式
（1）特许经营 （2）分包 （3）卖断 （4）管理层与杠杆收购 （5）拆产为股/分拆 （6）资产互换与战略贸易
困难
退出障碍(波特)：
• 固定资产的专用性程度; • 退出成本; • 内部战略联系; • 感情障碍; • 政府与社会约束。
发展战略的主要途径
外部发展（并购）★★★
1.并购的类型
按并购双方所处的产业分类
1、横向并购，并购方与被并购方处于同一产业，可以消除重复设施，提供系列产品或服务，实现优势互补，扩大市场份额。 2、纵向并购，经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。前向并购与后向并购 3、多元化并购，处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。
按被并购方的态度分类
1、友善并购：通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。 2、敌意并购，又叫恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购。
按并购方的身份分类
1、产业资本并购：一般由非金融企业进行。并购的具体过程是取得目标企业的股权证券，或者直接投资，以便分享目标企业的产业利润。表现出针锋相对、寸利必争的态势，谈判时间长，条件苛刻。 2、金融资本并购：一般由投资银行或非银行金融机构（如金融投资企业、私募基金、风险投资基金等）进行。两种形式：一种是直接谈判，购买所有权，或增资扩股时购买股权；二是收购股票从而控股。不以谋求产业利润为首要目的，而是靠购入然后售出企业的所有权来获得投资利润。因此，金融资本并购具有较大的风险性。
按收购资金来源分类
1、杠杆收购：主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成。一般而言，在收购所需要的全部资本构成中，收购者自有资本大约只占收购资本总额10%～15%，银行贷款占收购资本总额的50%～70%，发行债券筹资占20%～40%。 2、非杠杆收购：主体资金来源是自有资金。
2.并购的动机
(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。 (2)获得协同效应。协同效应产生于互补资源。协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。 （3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
3.并购失败的原因
(1)决策不当 (2)并购后不能很好地进行企业整合 (3)支付过高的并购费用 (4)跨国并购面临政治风险
内部发展（新建）★★
原因
（1）开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品 （2）不存在合适的收购对象 （3）保持统一的管理风格和企业文化 （4）为管理者提供职业发展机会 （5）代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额 （6）并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失 （7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法 （8）可以有计划地进行，易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊 （9）风险较低 （10）内部发展的成本增速较慢
应用条件
(1)产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。 (2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。 (3)企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
缺点
（1）与并购市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争。 （2）企业不能接触到其他企业的知识及系统，这可能更具风险。 （3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应。 （4）内部发展是一个很缓慢的过程。在这个过程中，可能会错失市场机会。 （5）进入新市场可能要面对非常高的障碍。
企业战略联盟★★★
基本特征
(1)从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”(边界模糊)。 (2)从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系(关系松散、机动灵活)。【平等、长期、互补、开放】 (3)从企业行为来看，联盟是一种战略性的合作行为(运作高效)。
形成的动因
(1)促进技术创新。 (2)避免经营风险。 (3)避免或减少竞争。 (4)实现资源互补。 (5)开拓新的市场。 (6)降低协调成本。
主要类型
(1)合资企业。 (2)相互持股投资。 (3)功能性协议（契约式）。
将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。 联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立起的一种长期的相互合作关系。 主要是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。通常通过功能性协议达成联盟。
股权
有利于扩大企业的资金实力，信任感和责任感强，利于长久合作
灵活性差
契约
在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面具有更大的优越性
①企业对联盟的控制能力差 ②松散的组织缺乏稳定性和长远利益 ③联盟内成员之间的沟通不充分 ④组织效率低
二、业务单位（竞争）战略★★★
基本竞争战略★★★
成本领先战略
指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，使企业总体经营成本处于产业最低水平的战略
优势
（1）形成进入障碍 （2）增强对购买商讨价还价的能力 （3）增强对供应商的讨价还价能力 （4）树立与替代品相比的竞争优势，降低替代威胁 （5）可以抵御竞争对手的进攻，保持领先的竞争地位 企业采用成本领先战略可以使企业有效地对付产业中的五种竞争力量，以其低成本优势，获得高于行业平均水平的利润
实施条件
市场情况 【外部条件】
（1）产品具有较大的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户 （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的，实现产品差异化的途径很少 （3）购买者不太关注品牌，多数顾客使用产品的方式相同，转换成本很低，因而倾向于购买价格最优惠的产品 （4）价格因素决定了企业的市场地位，价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低
所需资源和能力 【内部条件】
（1）在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济 （2）降低各种要素成本 （3）提高生产率 （4）改进产品工艺设计 （5）提高生产能力利用程度 （6）选择适宜的交易组织形式 （7）重点集聚
风险
（1）技术变化可能使过去降低企业资源的利用或效用 （2）产业的新进入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，使得新加入者或追随者可能后来居上 （3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势
差异化战略
指企业借助自身产品与众不同，为客户提供某种有独特性价值的产品或服务，如产品差异化、服务差异化、形象差异化等，与竞争对手有明显的区别，从而获得竞争优势的战略
优势
（1）形成强有力的产业进入障碍 （2）削弱购买商讨价还价的能力。一方面，企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度；另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业 【降低顾客敏感程度】 （3）增强了企业对供应商讨价还价的能力 （4）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，这使得替代品无法在性能上与之竞争 （5）凭借差异化，形成保持领先竞争对手的竞争地位
实施条件
市场情况
（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的 （2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的 （3）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色上
所需资源和能力
（1）具有强大的研发能力和产品设计能力 （2）具有很强的市场营销能力 （3）有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化 （4）企业具有以其产品质量或技术领先的声望，研究与开发、产品质量以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性
风险
（1）与竞争对手的成本差距过大，购买者不愿支付过高的价格去购买差异化产品 （2）市场需求发生变化，产品和服务差异对消费者来说失去了意义 （3）竞争者可能模仿，使得差异消失
集中化战略
主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场，公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争对手的战略。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本。可分为两类：集中成本领先战略和集中差异化战略
优势
（1）能够抵御产业五种竞争力的威胁 （2）大企业：可以避免与竞争对手正面冲突，增强相对的竞争优势 （3）中小企业：增强相对的竞争优势
实施条件
（1）不同的细分市场具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品 （2）产业中各细分市场在规模、成长率、获利能力等方面存在很大差异，致使某些细分市场比其他细分市场更有吸引力 （3）目标市场的竞争对手尚未采用类似战略 （4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场
风险
（1）由于企业全部力量和资源都投入了一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击【狭小的目标市场导致的风险】 （2）由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，企业原来赖以形成集中化战略的基础就消失了（集中化战略的基础就是市场能够细分，而且不同的细分市场是有差异的）【购买者群体需求差异变小】 （3）竞争者可能模仿或新进入者重新细分市场，从而使原来实施集中化战略的企业失去了优势【竞争对手的进入与竞争】
综合分析---“战略钟”
中小企业的竞争战略★★
零散产业
原因
经济因素（产业本身的基础经济特性）
进入障碍低或存在退出障碍
零散产业进入障碍低，就会有大量的企业涌入该产业；退出障碍高，业绩不佳的企业将倾向于在产业中维持，以求得巩固。这就会造成产业不易集中而变得分散
市场需求多样导致高度产品差异化
由于顾客需求的多样化，导致该产业提供的产品高度差异化，限制了企业规模的扩大，使得满足不同目标市场需求的中小企业得以存在
不存在规模经济或难以达到经济规模
通常零散产业需要投入大量的专业技能，且不易复制，无法扩大规模，因此，难以达到规模经济
非经济因素
政府政策和地方法规对某些产业集中的限制
没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响
战略选择
克服零散——获得成本优势
直营连锁或特许经营 技术创新以创造规模经济 尽早发现产业趋势
增加附加价值——提高产品差异化程度
增加产品的附加价值，增强消费者对产品价值的认同感，有助于强化消费者的购买意愿，降低价格上的议价能力，因此企业可能获得高利润
专门化——目标集聚
产品类型或产品细分的专门化
顾客类型专门化
地理区域专门化
谨防潜在的战略陷阱
避免寻求支配地位
保持严格的战略约束力
避免过分集权化
了解竞争者的战略目标与管理费用
避免对新产品做出过度反应
新兴产业
内部结构环境
1技术的不确定性 2战略的不确定性 3成本的迅速变化 4萌芽企业和另立门户企业较多 5客户多为首次购买者
发展障碍
(1)原材料、零部件、资金与其他供给的不足 (2)顾客的困惑与等待观望 (3)被替代产品的反应 【4】专有技术选择、获取与应用的困难 【5】缺少承担风险的胆略与能力
战略选择
(1)塑造产业结构 (2)正确对待产业发展的外在性 (3)注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位。 （4）选择适当的进入时机与领域
蓝海战略★★
内涵
主要放在全力为客户与企业自身创造价值的飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间
价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。
重建市场边界的基本法则
三、职能战略★★
市场营销★★★
（一）STP营销：市场细分、目标市场选择、市场定位
1、市场细分
消费者市场细分
①地理细分。地理细分就是企业按照消费者所在的地理位置以及其他地理变量(包括城市农村、地形气候、交通运输等)来细分消费者市场。 ②人口细分。人口细分就是企业按照人口变量(包括年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、宗教、种族、国籍等)来细分消费者市场。 ③心理细分。心理细分就是按照消费者的生活方式、个性，习惯习性等心理变量来细分消费者市场。 ④行为细分。行为细分就是企业按照消费者购买或使用某种产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某种产品的使用率、消费者对品牌(商店)的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场。
产业市场细分
用户行业类别 用户规模 用户的地理位置 购买行为因素
2、目标市场选择
(1)无差异市场营销(即：市场全面化)
理论基础是成本的经济性。生产单一产品，可以减少生产与储运成本;无差异的广告宣传和其他促销活动可以节省促销费用;不搞市场细分，可以减少企业在市场调研、产品开发、制定各种营销组合方案等方面的营销投入。 这种战略对于需求广泛、市场同质性高且能大量生产、大量销售的产品比较合适。 一般只有实力强大的大企业才能采用这种策略。
(2)差异市场营销(包括：选择性专业化、产品专业化和市场专业化)
差异市场营销是将整体市场划分为若干细分市场，针对每一细分市场制定一套独立的营销方案。
(3)集中市场营销(即：市场集中化)
集中市场营销则是集中力量进入一个或少数几个细分市场，实行专业化生产和销售。实行这一营销方式，企业不是追求在一个大市场角逐，而是力求在一个或几个子市场占有较大份额。
3、市场定位
为使产品在目标消费者心目中相对于竞争产品而言占据清晰、特别和理想的位置而进行的安排。
根据产品属性和利益定位、根据价格和质量定位、根据用途定位、根据使用者定位、根据产品档次定位、根据竞争局势定位、组合定位
（二）设计市场营销组合
麦卡锡教授：著名的4P营销策略组合理论，即产品(Product)、定价(Price)、分销/地点(P1ace)、促销(Promotion)。 基本思想在于：从制定产品策略入手，同时制定价格、促销及分销渠道策略，组合成策略总体，以便达到以合适的商品、合适的价格、合适的促销方式，把产品送到合适地点的目的。
1.产品策略
产品策略包括产品组合策略、品牌与商标策略和产品开发策略。
（1）产品组合策略。
产品组合，是指某一企业所生产或销售的全部产品大类、产品项目的组合。产品大类(又称产品线)，是指产品类别中具有密切关系的一组产品。产品项目是指某一产品大类内由价格、功能及其他相关属性来区别的具体产品。
①产品组合的宽度、长度、深度和关联性。 产品组合的宽度是指一个企业有多少产品大类。【产品线】 产品组合的长度是指一个企业的产品组合中所包含的产品项目的总数。 产品组合的深度是指产品组合中每种产品有多少花色、品种、规格。 产品组合的关联性是指一个企业的各个产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的密切相关程度。
②产品组合策略类型。企业在调整和优化产品组合时，依据情况的不同，可选择如下策略： 第一，扩大产品组合。扩大产品组合策略是扩大产品组合的宽度、长度和深度。扩大产品组合宽度是指增添一条或几条产品线，扩展产品经营范围；扩大产品组合长度是指在原有的产品线内增加新的产品项目；扩大产品组合的深度是指增加每种产品的花色、式样、规格。 第二，缩减产品组合。缩减产品组合策略是削减产品线或产品项目，特别是要取消那些获利小的产品，以便集中力量经营获利大的产品线和产品项目。 第三，产品延伸。产品延伸策略指全部或部分地改变公司原有产品的市场定位。具体做法有向下延伸、向上延伸和双向延伸三种。向下延伸，指企业原来生产高档产品，后来决定增加中低档产品；向上延伸，指企业原来生产低档产品，后来决定增加中高档产品；双向延伸，即原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后，决定向产品大类的上下两个方向延伸，一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵地。
（2）品牌和商标策略。
①单一品牌策略(单一的企业名称)。单一品牌又称统一品牌，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。 优点：可以将一种产品具备的特征传递给另一种产品，简化了新产品上市的过程，因为无须为新产品建立新的品牌认知度。
②多品牌策略(每个产品都有不同的品牌名称)。如果企业生产的产品在市场中的定位不同，或者市场被高度细分，则企业通常对每个产品都采用不同的品牌名称。
③自有品牌策略。自有品牌属于零售商品牌，是商业零售企业自己创意并使用于所经营商品的品牌。
(3)产品开发策略。
产品开发的原因： ①企业具有较高的市场份额和 较强的品牌实力，并在市场中具有独特的竞争优势； ②市场中有潜在增长力； ③客户需求的不断变化需要新产品，持续的产品更新是防止产品被淘汰的唯一途径； ④需要进行技术开发或采用技术开发； ⑤企业需要对市场的竞争创新做出反应。
风险： ①缺乏新产品构思 ②市场容量降低 ③开发失败的概率较高 ④新产品开发昂贵 ⑤新产品生命周期可能较短
2.价格策略
3.分销策略
按是否经过中间商环节
直接渠道 （直接分销）
间接渠道 （间接分销）
按销售商数目的多少
独家分销
密集分销
按是否通过网络分销
线上渠道
线下渠道
4.促销策略
指企业通过人员推销、广告、公关宣传和营销推广等各种促销手段，向消费者传递产品信息，引起他们的注意和兴趣，激发他们的购买欲望和购买行为，以达到扩大销售目的的活动。
广告促销
是指利用在媒体中投放广告的方式让消费者了解企业产品和服务，从而促进购买的一种行为
营业推广
是指企业为鼓励购买、销售商品和劳务而采取的除广告、公关宣传和人员推销之外的所有企业营销活动的总称【试用品、折扣、礼品】
公关宣传
公关宣传并不是推销某个具体的产品，而是利用公共关系，把企业的经营目标、经营理念、政策措施等传递给社会公众，使公众对企业有充分了解，密切企业与公众的关系，扩大企业的知名度、信誉度、美誉度，从而间接地促进产品销售
人员推销
是指企业派出推销人员直接与顾客接触、洽谈、宣传商品，以达到促进销售目的的活动过程
研究与开发★★
类型
研发有两种类型：产品研究和流程研究。
（1）产品研究——新产品开发 新产品开发是竞争优势的主要来源，是实施差异化战略的企业战略保障体系中的关键环节。 （2）流程研究 流程即一系列给客户创造价值的相互关联活动的过程。流程研究旨在减少环节、改变时序，以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。因此流程管理无论对于实施成本领先战略的企业，还是对于实施差异化战略的企业而言，都是必不可少的。
动力来源
来源分为需求拉动型和技术推动型。
需求拉动型——也称市场牵引型，即开始于市场机会，通过市场调研与客户反馈来寻求市场机会，并确定可以满足市场需求的研发方案 技术推动型——即开始于技术创新和变革，并确定可以使技术和市场相匹配的研发方案
战略作用
（1）波特的基本竞争战略 产品创新是产品差异化的来源。流程创新使企业能够采用成本领先战略或差异化战略。 （2）波特的价值链 研发被纳入价值链的支持性活动。通过提供低成本的产品或改良的差异化产品可以强化价值链。 （3）安索夫矩阵 研发支持四个战略象限。可以通过产品求精来实现市场渗透战略和市场开发战略。产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新。
研发定位
（1）成为向市场推出新技术产品的企业。 （2）成为成功产品的创新模仿者。 （3）成为成功产品的低成本生产者。
生产运营★★
四要素五阶段
批量、种类、需求变动，可见性
运营目标——具体完成方式——评估当前运营绩效——制定战略——执行战略
4要素
批量
不同的生产运营流程在投入和产出的批量上有所不同
批量大，单位成本低； 批量小，单位成本高
种类
企业向顾客提供的产品或服务的范围（如标准化产品、个性化产品）
少品种-低成本 多品种—高成本
需求变动
需求变动较大时，运营会产生产能利用率的问题。所以，运营流程应尽量预测需求变动并相应调整产量，避免发生损失（运营系统的柔性化）
需求稳定-产能利用率较高-低成本 需求波动-产能利用率较低-高成本
可见性
可见性是指生产运营流程为客户所见的程度。可见性决定了企业需要何种类型的服务流程来提供服务
可见性较低（生产型行业）-员工沟通技巧要求低-低成本 可见性较高（服务型行业）-员工沟通技巧要求高-高成本
产能计划
产能是指在一定时期内，在既定的组织技术条件下，企业所能生产的产品的最大数量，即最大生产能力。
产能计划是指确定企业所需的最大生产能力以满足其产品不断变化的需求过程。当产品需求旺盛时，企业需要考虑如何增加生产能力，以满足需求的增长；当产品需求不足时，企业需要考虑如何缩小规模，避免生产能力过剩，尽可能减少损失。
产能计划的类型包括领先策略、滞后策略和匹配策略。
一般来说，共有三种平衡产能与需求的方法： 资源订单式生产【订单——资源——生产】、 订单生产式生产【资源——订单——生产】 库存生产式生产【资源——生产——订单】
准时生产系统（JIT）
JIT（Just in time）生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统，JIT以订单驱动，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备、成品库存和在制品大为减少，提高了生产效率
优点
（1）库存量低 （2）因为仅在需要时才取得存货，所以降低了花费在存货上的运营成本 （3）降低了存货变质、陈旧或过时的可能性 （4）避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现 （5）因为JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，所以降低了检查和返工产品的时间
缺点
（1）仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因此一旦生产环节出错则弥补空间较小 （2）生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误 （3）企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单
适用范围
适用于服务型企业和制造型企业
采购★★
人力资源★★
人力资源策略必须具有灵活性，能够对内外变化做出回应；能在约束条件与机遇的框架内发挥作用，为实现企业的整体目标做出贡献。
主要内容
1.精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战略目标所需要的人才类型。 2.通过培训、发展和教育来激发员工潜力。 3.尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重。 4.招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者。 5.招聘足够的、具备一定经验和成就的人才，并使其迅速适应新的企业文化。 6.确保采取一切可能的措施防止竞争对手挖走企业的人才。 7.激励有才能的人员达到更高的绩效水平，并激发其对企业的忠诚度。 8.创造企业文化，使人才能在这种文化中得到培育并施展才华。这种文化应当能够将不同特点的人才整合在共享价值观的框架内，从而组建出一个金牌团队。
人力资源规划的步骤如下：
1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 2.根据企业或部门实际确定人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业人力资源信息系统，为相关预测工作准备精确而翔实的资料。 3.在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主结合定性分析的各种科学方法对企业未来人力资源供求进行预测。 4.制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划
招聘与选拔
1.内部招聘
优点
1）晋升现有员工的方式能调动员工积极性，培养员工的忠诚度，激发员工的工作热情，并且有助于鼓舞员工的整体士气。 （2）通过使用管理现有员工掌握的信息和数据进行选拔，对招聘对象是否适合该工作判断更加准确。 （3）能节约大量的招聘和选拔时间及费用。 （4）如果招聘后还需要培训，内部招聘的员工能够更快地适应培训的要求。
缺点
（1）未被选拔的员工容易产生负面情绪；或者员工晋升后成为以前同事的主管，管理会比较困难。 （2）最适合该工作的员工未必在企业内部，内部招聘可能导致人才选拔的局限性。 （3）外部招聘人员可能带来有利于企业发展的新理念和新思维，而内部招聘人员难以实现。 （4）内部招聘机制可能诱发拉关系或骄傲自满等不良习气。
2.外部招聘
一般而言，外部招聘的优缺点与内部招聘正好相反，但是应注意以下事项： （1）当企业无法在内部找到具有特殊技术和技能的员工时，外部招聘必不可少。 （2）企业外部的人员具有在其他企业中工作的经验，因而外部招聘通常能给企业带来新的思想和不同的工作方法。但是，也应认识到外部招聘的人员可能难以改变其做事方式并且难以适应新技术和新方法。
继任计划的基本要求：
1.计划应当重点关注未来的需求，特别是战略和文化上的要求； 2.计划的制定和实施应当由高级管理层主导，各级管理层也负有重要责任，不应将继任计划看作只是人力资源部门的责任； 3.对相关管理人员的发展表现作出评估； 4.评估应当客观，应当有一个以上的评估人对各位管理者进行评估。
激励和奖励机制
激励和奖励机制的实施应着重以下几点： 1.企业在制定工作实施方面的决策时，应允许员工参与其中； 2.应当尽可能使工作变得有趣，使员工有满足感； 3.将员工个人的努力融入团队和工作小组中，交流相互的观点并营造出相互支持的氛围； 4.确保激励结果与战略目标的实现相关联。
绩效评估
企业可以通过以下几个要素来计量绩效：工作的效果、目标的实现程度和达成效率，以及实现目标过程中的资源利用情况。
财务★★★
区别
财务管理
资金筹集 资金使用
财务战略
资金筹集 资金使用+ 财务全局、长远发展方向问题
企业战略
财务战略
筹资战略（狭义上财务战略）
资金来源决策
资本结构决策
股利分配决策
资金管理战略
非财务战略（经营战略）
财务战略确定
1、筹资来源
2、融资成本与最优资本结构
1.融资成本
资本资产定价模型——权益资本成本 权益资本成本=无风险资本成本+企业的风险溢价 无风险利率估计权益成本——权益资本成本 =无风险利率+几个百分点 优点：简单灵活，缺点，客观性、精准性受到质疑。 长期债务资本成本——债务资本成本 债务资本成本等于各种债务利息费用的加权平均数扣除税收的效应。 加权平均资本成本=长期债务成本*长期债务总额/总资本+权益资本成本*权益总额/总资本
2. 最优资本结构
包括代理成本、可接受的债务目标水平、管理层的融资偏好，还包括企业的举债能力、管理层对企业的控制能力、企业的资产结构、增长率、盈利能力以及有关的税收成本。
还有一些比较难以量化的因素，包括：(1)企业未来战略的经营风险;(2)企业对风险的态度; (3)企业所处行业的风险;(4)竞争对手的资本成本与资本结构(竞争对手可能有更低的融资成本以及对风险不同的态度);(5)影响利率的潜在因素，比如整个国家的经济状况。
3、股利分配政策
固定或稳定增长股利政策
每年支付固定的或者稳定增长的股利
为投资者提供可预测的现金流量，减少管理层将资金转移到盈利能力差的活动的机会。但是，盈余下降时也可能导致股利发放遇到一些困难。适用于成熟的、生产能力扩张的需求较少、且获利比较稳定的企业
固定股利支付率政策
企业发放的每股现金股利除以企业的每股收益保持不变
能保持盈余、再投资率和股利现金流之间的稳定关系，但是投资者无法预测现金流，无法表明管理层的意图或者期望，并且如果盈余下降或者出现亏损，这种方法就会出现问题
零股利政策
所有剩余盈余都留存企业
成长阶段通常会使用这种股利政策，并将其反映在股价的增长中。但是，当成长阶段已经结束，并且项目不再有正的净现值时，就需要制定新的股利分配政策
剩余股利政策
只有在没有净现值为正的项目的时候才会支付股利
成长阶段，不能轻松获得其他融资来源的企业中比较常见
财务战略的选择
经营风险与财务风险的四种搭配
不同发展阶段的经营特征
基于创造价值/增长率的财务战略选择
影响价值创造的因素
（1）投资资本回报率：与市场增加值同向变化 （2）资本成本：与市场增加值反向变化 （3）增长率：当“投资资本回报率-资本成本”为正值时，增长率与市场增加值同向变化；当“投资资本回报率-资本成本”为负值时，增长率与市场增加值反向变化 （4）可持续增长率
销售增长率、筹资需求与创造价值
价值创造和增长率矩阵
增值型现金短缺
在第一象限中，EVA大于零，销售增长率大于可持续增长率。该象限业务往往处于业务成长期，一方面该业务能够带来企业价值增值，另一方面其产生的现金流量不足以支持业务增长，会遇到现金短缺的问题。在这种情况下，业务增长越快，现金短缺越是严重
暂时性高速增长的资金问题可以通过短期借款来解决 长期性高速增长的资金问题有两种解决途径： （1）提高可持续增长率： ①提高经营效率： 1）降低成本；2）提高价格；3）降低营运资金；4）剥离部分资产；5）改变供货渠道 ②改变财务政策： 1）停止支付股利 2）增加借款的比例 （2）增加权益资本： ①增发股份 ②兼并成熟企业
增值型现金剩余
在第二象限中，EVA大于零，销售增长率小于可持续增长率。该象限业务往往随着企业发展，获得持续增长的现金净流量。其内外部环境也发生了一系列的变化，新技术不断成熟，新产品逐渐被市场接受，目标市场逐步稳定，获利水平持续增长，为企业带来预期的现金流。这时企业的现金流量足以满足其自身发展需求，即该业务单元能够为企业带来价值增值
（1）加速增长： ①内部投资 ②收购相关业务 （2）分配剩余现金： ①增加股利支付 ②回购股份
减损型现金剩余
在第三象限中，EVA小于零，销售增长率小于可持续增长率。该象限的业务虽然能够产生足够的现金流量维持自身发展，但是业务的增长反而会降低企业的价值，这是业务处于衰退期的前兆
（1）提高投资资本回报率： ①提高税后经营利润率 ②提高经营资产周转率 （2）降低资本成本 （3）出售业务单元
减损型现金短缺
在第四象限中，EVA小于零，销售增长率大于可持续增长率。该象限的业务既不能带来企业价值的增值，又不能支持其自身的发展，并且由于增长缓慢遇到现金短缺问题
（1）彻底重组 （2）出售
四、国际化经营战略
企业国际化经营动因★★
市场导向型动机
即寻求市场，主要是规避贸易保护和贸易壁垒以及开辟新的市场
①投资企业是出口型企业，就地设厂避开各国关税及非关税壁垒，快速进入市场 ②对于新产品而言，同时占领国内和国外市场，从规模经济中充分受益 ③接近目标市场，满足消费者需要 ④国内市场饱和、生产过剩、市场需求呈下降趋势等，寻求新的市场
资源导向型动机
即寻求资源，寻求国内稀缺的战略性资源以及维护资源来源的稳定性
这一动机下的直接投资主要集中在非洲、中亚、西亚地区以及石油、铁、铜等资源丰富的拉美国家
技术与管理导向型动机
即寻求现成资产，是为了获取和利用国外先进的技术、生产工艺、新产品设计和先进的管理经验等现成资产
这一动机下的直接投资一般都会采取跨国并购等海外投资的方式
成本导向型动机
即寻求效率，利用国外廉价的生产要素，降低生产成本
①出于汇率变动方面的考虑 ②出于利用国外便宜的劳动力和土地等生产要素方面的考虑 ③出于利用闲置的设备和工业产权与专有技术等技术资源方面的考虑 ④为了利用东道国政府的优惠政策以及母国政府的鼓励性政策
国际生产要素的最优组合
垄断优势理论
市场不完全导致了对外直接投资
区位理论
生产要素、市场定位、贸易壁垒、经营环境
产品生命周期理论
内部化理论
市场交易成本的增加
3假设
追求利润最大化 内部市场代替外部市场 越过国界时为国际企业
4影响因素
行业、地区、国家、企业
折中理论
所有权优势+内部化优势+区位优势=对外直接投资
寡占市场的反应
发展中国家企业国际化经营动因
主要动机
资产利用战略
寻求市场 寻求效率 寻求资源
资产扩展战略
寻求现成资产
主要优势
创造就业的潜力
有益联系和技术吸收的可能性较大
直接提高生产能力
国际市场进入模式
出口
目标市场选择
(1)目标市场的区域路径。
①传统方式。又称连续方式。一般情况而言，高新技术产品在发达国家出口的国别路径是先到经济技术发展水平相类似的发达国家，然后再到发展中国家;发展中国家则是先到环境类似的发展中国家，最后再逐步走向发达国家。
②新型方式。又称不连续方式。此时不论是发达国家还是发展中国家，该产业中的高新技术产品出口的国别路径都是先到发达国家(特别是美国)以占领世界最大市场，然后再走向发展中国家。
(2)选择目标客户
选择进入战略
重要的战略决策是应该在全球推广标准化的产品，还是针对不同国家的不同需求提供个性化的产品。
股权投资
对外股票(证券)投资
对外直接投资
直接在国外开办工厂;设立分公司或事业部;并购当地原有企业;与当地政府、团体、私人企业合作，而取得直接经营企业的权利。
子主题
非股权形式(契约模式)
非股权形式主要包括合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系。
战略类型★★
国际战略
1、 企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。 2、产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。
适应性较差 经营成本高
多国本土化战略
1、 将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，在重要的国家市场上从事生产经营活动。 2、满足各地个性化需求，适应性强； 3、成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。
适应性较好 经营成本高 高度分权
全球化战略
1、向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。 2、企业采用该战略的目的是实施成本领先战略，通过提供标准化产品来促使不同国家的习俗和偏好趋同。
适应性较差 经营成本低 高度集权
跨国战略
1、 形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。 2、为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的。 3、运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，达到全球学习的效果。
适应性较好 经营成本低
新兴市场的企业战略★★
(一)按产业特性配置资源
两个问题：第一，你所在产业面临的全球化的压力有多大?第二，你所在公司优势资源的跨国转移能力怎样?
.认识不同产业面临的不同压力
.评估企业自身的优势资源
(二)本土企业的战略选择
“防御者”的战略：利用本土优势进行防御
1.把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户。 2.频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是独一无二的需求。 3.加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。 在面临跨国竞争对手的挑战时应当注意： 1.不要试图赢得所有顾客。 2.不要一味模仿跨国竞争对手的战略。
“扩张者”战略：向海外延伸本土优势
，它们可以通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本地市场的成功为平台，向其他市场扩张。
“躲闪者”战略：避开跨国公司的冲击
企业最好的选择可能是以下几个： 1.与跨国公司建立合资、合作企业。 2.将企业出售给跨国公司。 3.重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争。 4.根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节。 5.生产与跨国公司产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。
“抗衡者”战略：在全球范围内对抗
1.不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。 2.找到一个定位明确又易于防守的市场。 3.在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。 4.学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。
战略实施
框架
公司战略与组织机构
组织结构的构成要素
纵向分工结构★★
横向分工结构
基本类型★★★
基本协调机制★★
企业战略与组织结构★★
公司战略与企业文化
企业文化的概念与类型★★
文化与绩效
战略稳定性与文化适应性★★
战略控制
战略控制的过程
预算与预算控制★★
企业业绩衡量指标
平衡记分卡的业绩衡量方法★★★
统计分析与专题报告
战略管理中的权力与利益相关者
主要利益相关者
利益相关者的利益矛盾和均衡
权力与战略过程★★
公司战略与数字化技术
数字化技术★★
数字化技术对公司战略的影响★★
数字化战略★★★
数字化战略转型的困难和任务★★
一、公司战略与组织机构
组织结构的构成要素
分工
纵向
决策权分配
横向
人员、职能部门、事业部等做出选择
整合
纵向分工结构★★
选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。
1.基本类型
高长型组织结构
管理层次较多而控制幅度较窄的组织结构
有利于对下属部门和人员进行及时地指导和控制 降低了企业对外部市场的迅速反应能力
扁平型组织结构
管理层次较少而控制幅度较宽的组织结构
增强了企业对外部市场的迅速反应能力 但容易导致管理失控
2.内部的管理问题
(1)集权与分权
(2)中层管理人员人数
如果选择高长型组织结构，意味着要增加管理层次，需要配备较多的中层管理人员，导致管理成本增加
(3)信息传递
企业管理层次越多，信息沟通和传递速度就会越慢，信息失真程度就会越高，同时也会增加管理成本。
(4)协调与激励
扁平型组织结构中信息沟通更为容易，有利于建立以工作成就为导向的员工激励机制。同时，扁平型组织结构中管理层次较少，部门目标与企业目标之间的偏差缩小，使建立以企业目标为导向的员工激励机制成为可能。
横向分工结构 P170
基本类型★★★
8种基本类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构(多部门结构)、战略业务单位组织结构(SBU)、矩阵制组织结构和H型结构(控股企业/控股集团组织结构)和国际化经营企业的组织结构。
(1)创业型组织结构
①含义：创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。创业型组织结构是一种最早的、最简单的组织结构。这种组织结构没有职能机构，从最高管理层到最低层实现直线垂直领导。企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。 ②优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。 ③缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。 ④适用范围：只适用于规模较小，生产技术比较简单的小型企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
(2)职能制组织结构
①含义：职能制组织结构是一种按职能划分部门的纵向职能结构，即U型结构。企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 ②优点：第一，能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。比如，所有的销售和营销工作都通过销售和营销部门来执行。第二，有利于培养职能专家。第三，由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。第四，董事会便于监控各个部门。 ③缺点：第一，由于对业务流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。第二，难以确定各项产品产生的盈亏。第三，导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。第四，等级层次以及集权化的决策机制会放慢反应速度。 ④适用范围 职能制组织结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。职能制组织结构主要适用于简单/静态环境。在这种环境中，很少有意外事件发生，管理部门的主要作用在于，确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。
(3)事业部制组织结构
1)含义：事业部制组织结构最早是由美国通用汽车总裁斯隆于1924年提出的，也叫“联邦分权化”，实行“集中政策，分散经营”，是一种高度集权下的分权管理体制。事业部制组织结构的战略决策和经营决策相分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造、一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，负责计划、协调、安排资源，并通过利润等指标对事业部进行控制。 2)类型：事业部制组织结构可按照产品、服务、市场或地区为依据进行细分。 ①区域事业部制结构：按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。 优点：在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策;与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用;有利于海外经营企业应对各种环境变化。 缺点：管理成本的重复;难以处理跨区域的大客户的事务。 ②产品/品牌事业部制结构：以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能或区域为基础进行划分。 优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合;各个事业部可以集中精力在其自身的区域;易于出售或关闭经营不善的事业部。 缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦;各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费;若产品事业部数量较大，则难以协调，且事业部的高级管理层会缺乏整体观念。 ③客户细分或市场细分事业部制结构：通常与销售部门和销售工作相关，由管理者负责联系主要客户。
(4)M型企业组织结构(多部门结构)
①含义：将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。 ②优点：便于企业的持续成长;首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻;职权被分派到总部下面的每个事业部;能够对事业部的绩效进行财务评估和比较。 ③缺点：为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性;经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦;当一个事业部生产另一个事业部所需要的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。 ④适用范围：在M型企业组织结构中，重要决策可以在较低的组织层次做出，因此，与职能制组织结构相比，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。M型企业组织结构一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。
(5)战略业务单位组织结构(SBU)
①含义：战略业务单位组织结构是在M型企业组织结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型企业组织结构的基本形态。 ②优点：降低了企业总部的控制跨度;控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况;使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调;易于监控每个战略业务单位的绩效。 ③缺点：总部与事业部和产品层的关系变得疏远;战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，从而对企业的总体绩效产生不利影响。 ④适用范围：战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。
(6)矩阵制组织结构
①含义：矩阵制组织结构是指既包含职能专业化又包含产品或项目专业化的二元组织结构。矩阵制组织结构是为了改进职能制组织结构横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构形式。矩阵制组织结构由纵、横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统。 ②优点：一是由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力;二是能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足;三是与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策;四是实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融;五是双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。 ③缺点： 一是可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算)，并在职能工作和项目工作之间产生冲突;二是双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责;三是管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感;四是协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。 ④适用范围：矩阵制组织结构主要适用于复杂/动态环境。在复杂/动态环境中工作的管理人员，在进行决策时往往面临很多不确定因素，常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题。这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。而矩阵制组织结构显然是帮助管理人员应付这类环境的有效手段之一。矩阵制组织结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。例如，军事工业、航天工业采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。
(7)H型结构(控股企业/控股集团组织结构)
控股企业/控股集团组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。控股企业/控股集团结构较多地出现在由多元化合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而母公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。
(8)国际化经营企业的组织结构
企业国际化经营的战略基本上有4种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略，而这些战略所依托的组织结构如下图所示。 ①与“国际战略”相配套的“国际部结构”。 “国际战略”是企业国际化经营早期的战略类型。此时，企业的全球化协作程度低，产品对东道国市场需求的适应能力也比较弱，在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。其组织结构往往采用国际部制。 国际部也应该是一种事业部制，其事业部的划分可以是按区域划分，也可以是按产品划分，甚至还可能是按区域和产品的混合划分。 ②与“多国本土化战略”相配套的“全球区域分部结构”。 多国本土化战略是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。采用这种类型的企业往往采用“全球区域分部结构”。 “全球区域分部结构”使地区和国家分部经理有高度的自主权，可以改变本国的产品战略，使它能适应于所在国家或地区的特殊环境。通常，当地情况对消费者需求影响越大，国家分部经理所获的自主权也应越大。这样做的主要成效是公司获得了本地迅速适应的能力。因此，全球区域分部结构对追求多国本土化战略的公司最适用。 从优势的角度看，全球区域分部结构的好处在于使公司能够获得更高的当地反应能力和灵活性。全球区域分部结构最大的弱点在于，母公司对其自治的子公司施行支配性的战略时会产生阻力和困难，从而会失去专业化分工带来的好处，最终将以效率的损失为代价。在不同的地区进行研究与开发、采购、营销和分配活动会加大生产和管理成本，而成本的增加给公司带来的负担有时是难以承受的。 ③与“全球化战略”相配套的“全球产品分部结构”。 全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。采用这种类型的企业往往采用“全球产品分部结构”。这里的产品分部可以是事业部，也可以是战略业务单位。 当公司在全球范围内寻求资源时，产品经理可以根据各国成本和技术的差异来设置活动。在全球产品分部结构下，一些活动会被分散进行，如零件加工和装配，而其他活动则集中进行，如研制开发活动。为了降低成本，欧美公司通常是把一些劳动密集型的活动转移到那些工资水平低、拥有熟练技术工人的国家和免税地区。 在全球产品分部结构下，下属公司的运营并没有太大的自主权，他们只是全球组织中的一个组成部分，谈不上发挥独立的战略作用。在这种情况下，母公司和下属公司之间的协调就变得十分关键。由于专业化是全球化公司战略的核心，下属公司在很大程度上被看作是供货的来源或销售部门。一旦产品进行了最终装配，就由母公司管理整个国际市场的营销。 从优势的角度看，全球产品分部结构的好处是获得了更高的全球效率。全球产品分部结构最大的弱点是，随着时间的推移，下属公司越来越对母公司依赖，母公司与下属公司的互动缺乏创造力，从而导致子公司对当地市场的反应能力受到限制。 ④与“跨国战略”相配套的“跨国结构”。 跨国战略是将全球化战略的高效率与多国本土化的适应能力结合起来的战略类型。采用这种战略的企业试图通过发展混合型的结构来同时获得两种结构的优势。跨国结构是从全球性产品——地区混合结构思路出发，从下属公司的功能与权力角度，对组织结构作进一步优化。 跨国结构试图获得全球区域分部结构和全球产品分部结构的优势，其本质上是一个运作网络，多个总部分布在不同国家。下属公司对本地产品有绝对的控制权，对某些全球化产品提供支持，并控制其他部分全球化产品。为了有效地运作，跨国公司强调广泛的水平联系、有效的沟通和最大限度的灵活性，使公司总部及其下属公司均能增强对竞争的反应能力。全球性产品——地区混合结构适用于那些产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的跨国公司。 跨国结构的目的是力求同时最大限度地提高效率、地区适应能力和组织学习能力。下属公司仍可生产一到两种提供给世界市场的产品，但它们不但要起到工厂的作用，还要对其他产品承担世界范围的责任。换句话说，下属公司可在某些地区起类似国内产品分部的作用，而在另一些地区承担全球产品的责任。
基本协调机制★★
相互适应、自行调整； 直接指挥、直接控制； 工作过程标准化； 工作成果标准化； 技艺（知识）标准化； 共同价值观
企业战略与组织结构★★
(一)组织结构与战略的关系
组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
组织结构服从战略管理
战略与组织的先后关系
阶段与结构的匹配关系
(二)组织的战略类型
一个企业需要通过战略解决的基本问题有三类： 一是开创性问题，即企业如何管理市场份额。 二是工程技术问题，即企业如何执行解决开创性问题的方案。 三是行政管理问题，即企业应该如何设计组织架构以适应解决前两个问题的需要。 根据一个组织在解决以上三类问题时采用的思维方式和行为特点(战略倾向)的不同，可以将组织分为四种类型： 组织战略类型——【防御开拓分析反应】 防御型战略组织、开拓型战略组织、分析型战略组织和反应型战略组织。
1.防御型战略组织
【稳定的环境，机械式，提高技术效率】作为成熟行业中的成熟企业，产品线较窄，高层不愿意积极探索熟知领域以外的机会。除非顾客有需要，否则高层不愿意就运作方法和企业的组织结构做出较大程度的调整。他们努力的方向主要是提高效率。
2.开拓型战略组织
【动态环境、灵活，有机，缺乏效率】一种致力于发现和发掘新产品和新市场机会的企业组织，通常是该产业的标杆企业。它的核心技能是市场能力和研发能力，它可以拥有较多的技术类型和较长的产品线。
3.分析型战略组织
这是一类能够规避风险同时又能够提供创新产品和服务的企业组织。即在两种市场环境下有效运作的企业类型：一种是较稳定的环境，另一种是变化较快的环境。前者强调规范化和高效率运作，后者强调关注竞争对手的动态并迅速做出有利的调整。
4.反应型战略组织
以上三种类型的组织虽然各自的形式不同，但都能适应外部环境的变化和市场的需求，并随着时间的推移，都会形成各自稳定的模式。而反应型战略组织对企业外部环境缺乏控制，它既缺乏适应外部竞争的能力，又缺乏有效的内部控制机能。它没有一个系统化的战略设计与组织规划。除非迫不得已，企业不会就外部环境的变化作出调整。因此，反应型战略组织是一种消极无效的组织形态。一般情况下，企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的行业里，就不应采取反应型战略组织形式。
一个企业组织之所以成为反应型战略组织，主要有3个原因：【无战略，无结构，忽视变化】 (1)决策层没有明确表达企业战略 (2)管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构 (3)只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化
二、公司战略与企业文化
企业文化的概念与类型★★
企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。
企业文化类型从理论上分为四类：权力(Power)导向型、角色(Role)导向型、任务(Task)导向型和人员(People)导向型。
文化与绩效
战略稳定性与文化适应性★★
三、战略控制
战略控制的过程
预算与预算控制★★
增量预算是指以基期水平为基础，分析预算期业务量水平及有关影响因素的变动情况，通过调整基期项目及数额，编制相关预算的方法。 缺点：当预算期的情况发生变化，预算数额会受到基期不合理因素的干扰，可能导致预算的不准确，不利于调动各部门达成预算目标的积极性。 【提示】增量预算法的前提条件：（1）现有的业务活动是企业所必需的；（2）原有的各项业务都是合理的。
零基预算法是“以零为基础编制预算”的方法，采用零基预算法在编制费用预算时，不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。 优点：不受前期费用项目和费用水平的制约，能够调动各部门降低费用的积极性。 缺点：编制工作量大。
企业业绩衡量指标
1.财务衡量指标
使用比率来进行绩效评价的主要原因
①通过比较各个时期的相应比率可以很容易地发现这些比率的变动； ②相对于实物数量或货币价值的绝对数，比率作为相对数更易于理解； ③比率可以进行项目比较并有助于计量绩效；④比率可以用作目标； ⑤比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行横向比较
使用比率评价的局限性
①可比信息的可获得性； ②历史信息的使用（数据存在时效性问题，评价侧重过去）； ③比率不是一成不变的（评价标准存在动态性问题）； ④需要仔细解读（数据存在完整性问题）； ⑤被扭曲的结果（数据存在真实性问题）； ⑥鼓励短期行为（比较短视，忽略长远发展）； ⑦忽略战略目标（注重结果导向和短期业绩，忽略过程导向和长期业绩）； ⑧无法控制无预算责任的员工
2.非财务指标
平衡记分卡的业绩衡量方法★★★
平衡计分卡是一种打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的全新的组织绩效管理方法。在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在公司战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。 平衡记分卡平衡了短期与长期业绩、外部与内部业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者等多方面。因此，它能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长期可持续发展。
财务角度
财务角度主要考核提供给股东的最终价值。常用的财务业绩指标主要有股东回报、利润预期、主要顾客的收益率（即从主要客户处获得的利润率）、销售增长率、投资回报率以及现金流等 ☆提示 主要顾客的收益率=主要顾客带来的净利润/为主要顾客投入的总成本，反映了企业关键客户对企业利润的贡献程度。主要顾客的收益率高，说明为主要顾客投入较少的成本就可以获得较大的利润，企业盈利能力比较高，这有利于企业保持稳定的现金流和可持续增长，从而增加股东财富，因此该指标属于财务角度
顾客角度
顾客角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动。常用的顾客指标主要有目标市场的销售额（市场份额）、交货时间、客户保留率、新客户开发率（客户获取率）、客户满意度和盈利率等 ☆提示 ①企业开发新顾客的能力是企业提高市场份额的关键。可用新客户开发率（客户获取率）来描述。新客户开发率（客户获取率）=（本期客户数量-上期客户数量）/上期客户数量 ②盈利率是指客户盈利率，又称客户获利率，可用单一客户获利率和整体顾客获利指数来描述。单一客户获利率=单一客户净利润/单一客户总成本，整体顾客获利指数=（所有顾客净利润/所有顾客成本）÷单一客户获利率最大值。整体顾客获利指数描述现有顾客获利平均水平与单一客户获利率最大值的比率，比率越大代表营销努力集中于那些最能获利的客户，比率越小代表营销努力太过分散。由此可见，客户盈利率指标可以衡量企业在目标市场选择、目标客户开发、市场营销战略制定等方面的经营业绩，因此该指标属于顾客角度
内部流程角度
内部流程角度关注能提升企业经营管理水平的关键流程。研发流程：研发周期、研发成本；运营流程：采购、生产、设计，质量、良品率、合格率、效率等等；售后服务流程：服务响应速度，解决问题时间等等。常用的内部流程指标主要有在新工作中与顾客相处的时间、每个雇员的收入、收益率、交货时间、工程进度完成率等 ☆提示 每个雇员的收入是指每个员工的人均销售收入；收益率是指成本费用利润率，反映内部流程的投入产出效率
创新与学习角度
创新与学习角度是前述三个角度取得出色成果的基础。创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到了举足轻重的作用。常用的创新与学习指标主要有新产品占销售的比例、雇员调查、主要员工保留率、员工能力评估和发展等 ☆提示 新产品占销售的比例是指新产品销售额占总销售额的比例；雇员调查主要包括员工满意度、员工流动率等；员工能力评估和发展主要包括员工培训次数、员工技术水准等
统计分析与专题报告
四、战略管理中的权力与利益相关者
主要利益相关者
内部
1.投资者、2.经理阶层、3.企业员工
外部
1.政府、2.购买者和供应者、3.债权人、4.社会公众
利益相关者的利益矛盾和均衡
权力与战略过程★★
权力是指个人或利益相关者能够采取（或者说服其他有关方面采取）某些行动的能力。权力不同于职权。
五、公司战略与数字化技术
数字化技术★★
数字化技术对公司战略的影响★★
数字化战略★★★
数字化战略转型的困难和任务★★
公司治理
框架
公司治理概述
起源与演进
业主制
合伙制
有限责任制
问题的产生
概念
理论
委托代理
资源依赖
利益相关者理论
三大公司治理问题
经理人--股东【内部人控制】问题★★★
控股股东--中小股东【隧道挖掘】问题★★★
企业---其他利益相关者
治理机制
内部
股东大会、董事会、监事会、经理层
外部
产品市场、资本市场、经理人市场
基础设施与治理原则
基础设施★★★
信息披露制度
中介机构
法律法规
政府监管
舆论监管
治理原则
三大公司治理问题
经理人--股东【内部人控制】问题★★★
经理人对股东负有忠诚、勤勉的义务，然而由于委托代理问题缺乏足够的监督，经理人在经营管理中通常会违背忠诚和勤勉义务，从而导致内部人控制问题产生。
违背忠诚义务
忠诚义务：忠诚无私、真心诚意
①过高的在职消费 ②盲目过度投资，经营行为的短期化 ③侵占资产，转移资产 ④工资、奖金等收入增长过快，侵占利润 ⑤会计信息作假、财务作假 ⑥建设个人帝国
违背勤勉义务
勤勉义务：努力不懈、勤劳不懈（在其位，要谋其政）
①信息披露不完整、不及时 ②敷衍偷懒不作为 ③财务杠杆过度保守 ④经营过于稳健、缺乏创新
基本对策：
完善公司治理体系，加大监督力度
强化监事会的监督职能，形成企业内部权力制衡体系
加强内部审计工作
完善和加强公司的外部监督体系
控股股东--中小股东【隧道挖掘】问题★★★
违背勤勉义务
滥用公司资源
指并非以占有公司资源为目的，但也未按照公司整体目标为行动导向的行为
控股股东不会为了股东共同利益而改善公司经营管理、进行战略决策和监督经理人不作为或乱作为
违背忠实义务
占用公司资源
直接占用资源
指终极股东直接从公司将利益输送给自己
①直接借款、利用控制的上市子公司借款、代垫费用、代偿债务、代发工资、利用上市子公司为终极股东违规担保、虚假出资。预付账款也是终极股东及其他关联方占用公司资金的途径之一 ②终极股东占用上市子公司商标、品牌、专利等无形资产以及抢占上市子公司的商业机会等行为也属于直接的利益输送
关联性交易
分为商品服务交易、资产租用和交易、费用分摊
①商品服务交易。终极股东经常以高于市场价格向上市子公司销售商品和提供服务，并以低于市场价格向上市子公司购买商品和服务，利用价格的“低进高出”来转移利润、进行利益输送 ②资产租用和交易。资产租用和交易与商品服务交易很相似，仅仅是标的物不同。租用和交易的资产有房屋、土地使用权、机器设备、商标和专利等无形资产 ③费用分摊。控股的终极股东常常利用费用分摊从上市子公司获取利益，进行“隧道挖掘”。另外，终极股东自己或者派人到上市子公司担任董事、监事和高管等职位后，将相关的高额薪酬、奖金、在职消费等费用分摊到上市子公司，这样终极股东就变相地从上市子公司进行了利益输送
掠夺性财务活动
分为掠夺性融资、内幕交易、掠夺性资本运作和超额股利等
①掠夺性融资。一些上市公司控股股东通过财务作假骗取融资资格、虚假包装以及过度融资的行为，损害外部中小投资者利益。另外，利用上市子公司向终极股东低价定向增发股票也属于掠夺性融资行为 ②内幕交易。终极股东经常利用信息优势，利用所知悉、尚未公开的可能影响证券市场价格的重大信息来进行内幕交易，谋取不当利益 ③掠夺性资本运作。经常由上市子公司高价收购终极股东持有的其他公司股权，造成上市子公司的利益流向了终极股东 ④超额股利。以终极股东需求为导向的股利政策操纵也是一种“隧道挖掘”行为。实践中也有另外一种情况，上市公司多年不进行现金股利分配，使得中小股东无法获得剩余利润，与此相对应的是存在大股东高溢价转让控股权获利的事实。大股东将属于中小股东的剩余利润强制性留存于公司，最终成为大股东转让控股权时议价的筹码，这无疑损害了中小股东的权益
对策
累积投票制
累积投票制，即当股东应用累积投票制度行使表决权时，每一股份代表的表决权数不是一个，而是与待选人数相同，并且股东可以将与持股数目相对应的表决票数以任何集中组合方式投向所选择的对象。累积投票制度让小股东可以将其表决权集中投给自己的提名候选人，通过这种局部集中的投票方法，能够使小股东选出代表自己利益的人，从而对终极股东形成制衡，增强中小股东的话语权，提升中小股东权益的保护水平
建立有效的股东民事赔偿制度
建立表决权排除制度
表决权排除制度也被称为表决权回避制度，是指当某一股东与股东大会讨论的决议事项有特别的利害关系时，该股东或其代理人均不得就其持有的股份行使表决权的制度
完善小股东的代理投票权
股东劝诱其他股东将表决权委托给自己代为行使，称为股东表决权征集股东表决权代理制度可以给中小股东更多参与公司治理的机会
建立股东退出机制
当公司被终极股东控制时，为了降低中小股东的投资风险，降低其受终极股东剥夺的程度，当作为少数派的外部中小股东无法实现其诉求时，退出就成为中小股东降低风险的最后退路。股东退出机制，包括转股和退股两种方式
企业与其他利益相关者之间的关系问题(★)
在利益相关者对公司经营和公司治理的影响越来越明显的背景下，公司必须重视将利益相关者融入公司的治理模式中，让与公司利益相关的主体共同参与公司治理。
公司内部治理结构
股东大会
机构投资者是指用自有资金或者从分散的公众手中筹集的资金专门进行有价证券投资活动的法人机构，包括证券投资基金、社会保障基金、商业保险公司和各种投资公司等 机构投资者的特征： ①相对个人投资者而言，机构投资者具有显著的人才优势 ②机构投资者往往奉行稳健的价值投资理念，投资具有中长期投资价值的股票 ③相对个人投资者而言，机构投资者可以利用股东身份，从而更可能参与上市公司的治理
机构投资者主要通过以下两种途径参与公司治理： ①“用脚投票”。“用脚投票”就是机构投资者通过买入或卖出公司股票而间接地参与公司治理的行为。如果机构投资者认为一家公司的股价被低估，就会大量购买该公司的股票，从而给市场传递一个积极的信号，股价显著增长，使包括机构投资者在内的全体股东获取了投资回报。反之，如果机构投资者发现一家公司董事会或经理层存在各类委托代理问题时，就会大量抛售该公司股票，迫使董事会或经理层能够及时对股东等利益相关者的要求做出反应，从而使其行为受到市场的约束 ②“用手投票”。“用手投票”就是机构投资者通过董事会选举获取董事会席位，入驻董事会和出席股东大会，对公司投资、融资、人事、分配等重大问题议案进行表决或否决，主动参与公司的重要决策，直接对公司董事会和经理层的行为施加影响
董事会
董事义务
善管义务
①董事必须忠实于公司。“董事不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产”“不得擅自泄露公司秘密”②董事必须维护公司资产。“不得将公司资金以其个人名义或者以其他个人名义开立账户存储”“不得挪用公司资金”“不得将公司资金借贷给他人或者以公司财产为他人提供担保”③董事在董事会上有审慎行使决策权的义务
竞业禁止义务
董事与公司间的竞业禁止义务。“董事不得未经股东大会同意，利用职务便利为自己或者他人谋取属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与所任职公司同类的业务
审计委员会
主要职责：①检查公司会计政策、财务状况和财务报告程序；②与公司外部审计机构进行交流；③对内部审计人员及其工作进行考核；④对公司的内部控制进行考核；⑤检查、监督公司存在或潜在的各种风险；⑥检查公司遵守法律、法规的情况
薪酬与考核委员会
主要职责：①负责制定董事、监事与高级管理人员考核的标准，并进行考核；②负责制定、审查董事、监事、高级管理人员的薪酬政策与方案
提名委员会
主要职责：①分析董事会构成情况，明确对董事的要求；②制定董事选择的标准和程序；③广泛搜寻合格的董事候选人；④对股东、监事会提名的董事候选人进行形式审核；⑤确定董事候选人，提交股东大会表决
战略决策委员会
主要职责：①制定公司长期发展战略；②监督、核实公司重大投资决策等
监事会
监事会是由股东（大）会选举的监事以及由公司职工民主选举的监事组成的，对公司的业务活动进行监督和检查的常设机构
经理层
经理人是公司日常经营管理和行政事务的负责人，由公司董事会聘任，在法律、法规及公司章程规定和董事会授权范围内，代表公司从事业务活动的高级管理人员
公司外部治理机制
产品市场
产品市场的竞争机制可以使产品生产者只有在取得更高投资效率的前提下才能在竞争中处于优势地位，又会使投资效率低于社会平均投资效率的企业产生亏损，从而形成被淘汰的压力。这种作用会使企业基于对经济利益的追求，不断采用新技术，加强管理，拓展市场，以提高劳动生产率，降低生产成本，优化产品结构。市场经济中企业经营活动的效果如何，取决于他们生产的产品在市场上的竞争力。只有经过产品市场机制的检验、在市场上能被社会所承认的产品，才是有效益的。这样，产品市场就成为企业经济活动效益的客观评价，从而使得企业的管理层面临更大的压力。产品市场竞争越激烈，经营者败德行为的空间就越小。另外，产品市场的竞争也可以为经营者的激励机制（如何激励经营者努力为企业创造价值，减少道德风险的一种机制）提供依据
资本市场
资本市场机制，也称外部接管机制，是指公司经营者如果经营管理不善，造成公司股价下跌，而被其他公司收购，导致公司控制权易手的一种治理机制。外部接管机制对公司治理的作用主要表现在两个方面：一方面，由于资本市场的激烈竞争，任何公司若经营不好都有被收购的危险，公司的经理人员有“下岗”的职业风险。为了维护自己的利益，公司经理人员会较好地维护广大股东的利益。另一方面，外部接管机制的启动运作，可以通过替换不称职的经理人员，并对被收购的公司进行重组，从而使公司业绩得到改善。外部接管机制的存在，会在很大程度上约束经理人员的行为目标，使之不与公司价值最大化目标发生明显偏离。这种治理机制被认为是保护广大股东利益、约束管理层行为的一种有效的公司治理机制
经理人市场
经理人市场机制，也称声誉激励机制，是指为经营者提供较高的社会地位以及获得社会赞誉、同行好评的一种机制。声誉是决定经理人个人价值的重要因素，经理人如果工作不努力，其业绩就会不佳，声誉就会下降。只有声誉好，经理人未来才会获得一份更好的职位，获得更高的报酬
风险与风险管理
框架
风险管理基本原理
风险的概念与构成要素★★
风险种类★★★
风险管理的概念、目标和演进
风险管理基本流程
风险管理体系
风险管理策略★★★
风险理财措施★★★
风险管理组织体系★★
风险管理信息系统
内部控制系统★★★
风险管理技术与方法★★
风险管理基本原理
风险的概念与构成要素★★
未来不确定性对目标的影响 分为----纯粹风险，机会风险——风险有价值
构成要素
风险因素
有形 无形
风险事件（事故）
损失
直接 间接
风险种类★★★
外部
1.政治风险
限制投资领域；设置贸易壁垒；外汇管制的规定；进口配额和关税；组织结构和要求最低持股比例；限制向东道国的银行借款；没收资产
2.法律风险与合规风险
法律侧重民事责任；合规侧重行政责任和道德责任
3.社会文化风险
4.技术风险
5.市场风险
市场风险指企业所面对的外部市场的复杂性和变动性所带来的与经营相关的风险。市场因素的变化可能对企业正常经营活动产生直接或间接的影响，而企业经营活动能否盈利是影响企业能否持续成长、永续经营的重要因素
①产品或服务的价格及供需变化带来的风险 ②能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风 ③主要客户、主要供应商的信用风险 ④税收政策 和 利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险 ⑤潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险
内部
1.战略风险
《企业内部控制应用指引第2号》 缺乏战略或实施不到位；过于激进；频繁变动
2.运营风险
运营风险是指企业在运营过程中，由于内外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性，而导致的运营失败或使运营活动达不到预期目标的可能性及损失。
需要关注的方面
1号，组织架构 没有或形同虚设；设计不科学
3号，人力资源 缺乏或过剩；激励约束不合理；退出机制不当
4号，社会责任 安全生产；产品质量；环境保护；就业和员工权益
5号，企业文化 诚实守信（舞弊）；文化差异理念冲突
7号，采购业务 采购计划安排不合理；供应商选择不当；采购验收不规范
8号，资产管理 存货积压或短缺；固定资产更新改造；无形资产
9号，销售业务 销售政策或策略不当；客户信用管理不到位；销售过程存在舞弊
10，研究与开发
11，工程项目
12，担保业务
13，业务外包
16，合同管理
17，内部信息传递
18，信息系统
考虑的方面
①企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险
②企业新市场开发，市场营销策略（包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等）方面可能引发的风险
③企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险
④期货等衍生产品业务中发生失误带来的风险
⑤质量、安全、环保、信息等管理中发生失误导致的风险
⑥因企业内、外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险
⑦给企业造成损失的自然灾害等风险
⑧企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险
3.财务风险
6号，资金活动
14，财务报告
15，全面预算
风险管理的概念、目标和演进
全面风险管理
指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法
①战略性。尽管风险管理渗透到企业各项活动中，存在于企业管理者对企业的日常管理当中，但它主要 运用于企业战略管理层面 ②全员化。企业全面风险管理是一个由企业治理层、管理层和所有员工参与、旨在把风险控制在风险容量以内，增进企业创造价值的过程 ③专业性。要求风险管理的专业人才实施专业化管理 ④二重性。风险预示着机会时，化风险为增进企业创造价值的机会。全面风险管理既要管理纯粹风险，也要管理 机会风险 ⑤系统性。全面风险管理必须拥有一套系统的、规范的方法，建立全面风险管理体系【所有风险都识别和管理】
风险偏好与风险承受度
风险管理基本流程
收集风险管理初始信息
进行风险评估
风险辨识、分析、评价
制订风险管理策略
风险承担、规避、转移、转换、对冲、补偿、控制
提出和实施风险管理解决方案
外包；内控方案
风险管理监督与改进
风险管理体系
风险管理策略★★★
总体定位
1.风险管理策略是根据企业经营战略制定的全面风险管理的总体策略。 2.风险管理策略在整个风险管理体系中起着统领全局的作用。 3.风险管理策略在企业战略管理的过程中起着承上启下的作用，制定与企业战略保持一致的风险管理策略减少了企业战略错误的可能性。
策略
风险承担、规避、转移、转换、对冲、补偿、控制
风险承担
对于重大风险，一般不应采用风险承担
1、没有能力进行风险管理；2、没有其他备选方案；3从成本收益角度考虑，是最适宜的
风险规避
1、退出竞争；2、拒绝与信用差的合作；3、外包；4、停止、禁止、不准
风险转移
保险；服务保证书；风险证券化
风险转换
战略调整；或衍生产品；一般不会降低总的风险；可在低成本或无成本下实现目的
风险对冲
资产组合使用；多种外币结算的使用；战略上的多种经营
风险补偿
主动承担风险；财务补偿、人力补偿、物资补偿；风险准备金、应急资本
风险控制
室内使用不易燃地毯、山上禁止吸烟；修建水坝，质检
确定风险偏好和风险承受度
一般来讲，风险偏好和风险承受度是针对公司的重大风险制定的，对企业的非重大风险的风险偏好和风险承受度不一定要十分明确，甚至可以先不提出。 重大风险的风险偏好是企业的重大决策，应由董事会决定。
风险度量
1.关键在于量化 风险偏好可以定性，但风险承受度一定要定量。 2.风险度量方法 企业应该对所采取的风险度量取得共识，但不一定在整个企业使用唯一的风险度量，允许对不同的风险采取不同的度量方法。 一般来讲，度量风险的定量方法可以采用风险发生的可能性（概率）或风险发生造成的损失大小来度量。度量风险的定性方法可以采用直观方法。
概率值，期望值，在险值（给定条件下的最大损失，数据要求严格，计算困难，对肥尾效应无能为力）
风险管理的有效性标准 风险管理的资源配置 确定风险管理的优先顺序 风险管理策略检查
风险理财措施★★★
含义
风险理财是用金融手段管理风险。风险理财是全面风险管理的重要组成部分
特点
①风险理财的手段既不改变风险事件发生的可能性，也不改变风险事件可能引起的直接损失程度 ②风险理财需要判断风险的定价，因此量化的标准较高，即不仅需要风险事件的可能性和损失的分布，更需要量化风险本身的价值 ③风险理财的应用范围一般不包括声誉等难以衡量价值的风险，也难以消除战略失误造成的损失 ④风险理财手段技术性强，许多风险理财工具本身具有比较复杂的风险特性，使用不当容易造成重大损失
选择风险理财策略的原则和要求
①要与公司整体风险管理策略一致 ②要采用与公司所面对风险的性质相匹配的风险理财手段 ③依据公司内外部环境选择适宜的风险理财工具 ④遵循风险管理成本与收益的平衡原则
远期合约——必须履行，量身定制，场外交易，现金交易 期货——公开竞价，标准化条约【商品、金融期货】 期权——是一种权利【买方卖方期权】
损失事件管理
含义
指对可能给企业造成重大损失的风险事件进行事前、事后管理的方法
损失融资
损失事件融资分为预期损失融资和非预期损失融资。预期损失融资一般作为运营资本的一部分，而非预期损失融资则属于风险资本范畴
风险资本
风险资本是描述在一定的概率水平上，一定时间内（如一年），为了弥补企业的非预期性损失所需要的资本。风险资本是使一家公司破产的概率低于某一给定水平所需的资本，因此取决于公司的风险偏好。例如，一家公司每年最低运营资本是8亿元，但是有5%的可能性需要10.5亿元才能维持运营，有1%的可能性需要12亿元才能维持运营。也就是说，如果该公司风险资本为2.5（10.5-8）亿元，其生存概率为95%；如果该公司风险资本为4（12-8）亿元，其生存概率为99%
应急资本
应急资本又称或有资本和承诺资本，是指当企业发生了特定事件陷入财务困境后，可以根据事先的承诺合同，以债务或优先股等方式从外部市场获得企业所需要的资本。应急资本具有如下特点： ①应急资本的提供方并不承担特定事件发生的风险，而只是在风险事件发生并造成应急资本受让方损失后提供用于弥补损失、确保持续经营的资本 ②应急资本与保险不同，应急资本不涉及风险的转移，是企业风险补偿策略的一种方式 ③应急资本是一个在一定条件下的融资选择权，应急资本受让方可以不使用这个权利 ④应急资本可以为应急资本受让方提供持续经营的保证
保险
保险是风险转移的传统手段。可保风险是纯粹风险，机会风险不可保
专业自保
专业自保公司是那些由其母公司拥有的，主要业务对象即被保险人为其母公司的保险公司。专业自保属于风险补偿方式。 ①优点：降低运营成本；改善公司现金流；保障项目更多；公平的费率等级；保障的稳定性；直接进行再保险；提高服务水平；减少规章的限制；国外课税扣除和流通转移 ②缺点：提高内部管理成本；增加资本投入；损失储备金不足；减少其他保险的可得性
套期保值
风险管理组织体系★★
风险管理信息系统
内部控制系统★★★
1、合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整；2、提高经营效率和效果；3、促进企业实现发展战略
内部环境；风险评估；控制活动；信息与沟通；内部监督
1、内部控制环境
控制环境包括治理职能和管理职能，以及治理层和管理层对内部控制及其重要性的态度、认识和措施。控制环境设定了内部控制的基调，影响员工对内部控制的认识和态度。良好的控制环境是实施有效内部控制的基础
（1）组织结构和议事规则（2）内部审计监督（3）人力资源政策与实务（4）企业文化（5）法制教育
董事会、监事会、经理层；审计委员会；内部机构；内部审计的独立性；人力资源政策；选拔聘用员工、加强文化建设；加强法制教育（法律顾问制度、重大法律纠纷案件备案制度）
2、风险评估
指识别、分析相关风险以实现既定目标，从而形成风险管理的基础
（1）风险识别（2）风险分析（3）风险应对策略选择（4）风险管理信息实行动态管理
收集信息；开展风险评估；识别内部风险；识别外部风险；确定风险应对策略；综合运用风险应对策略
3、控制活动
控制措施——不相容职务分离控制；授权审批控制；会计系统控制；财产保护控制；预算控制；运营分析控制；绩效考评控制
建立重大风险预警机制 和 突发事件应急处理机制
4、信息与沟通
对信息进行筛选、核对、整合，建立反舞弊机制；建立举报投诉制度和举报人保护制度
5、内部监控
内部控制缺陷认定标准；其他书面或者其他形式保存记录或资料
风险管理技术与方法★★
第一种类型定性分析的方法有：头脑风暴法、德尔菲法、流程图分析法、风险评估系图法； 第二种类型定量分析的方法有：马尔科夫分析法、敏感性分析法、决策树法、统计推论法； 第三种类型定性和定量分析的方法有：失效模式影响和危害度分析法、情景分析法、事件树分析法。【事件数情景失效】
1、头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法。它是指刺激并鼓励一群知识渊博、知悉风险情况的人员畅所欲言，开展集体讨论的方法。 头脑风暴法又细分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。适用于充分发挥专家意见，在风险识别阶段进行定性分析。
1、主要优点 （1）激发了想象力，有助于发现新的风险和全新的解决方案； （2）让主要的利益相关者参与其中，有助于进行全面沟通； （3）速度较快并易于开展。 2、局限性 （1）参与者可能缺乏必要的技术及知识，无法提出有效的建议； （2）由于头脑风暴法相对松散，因此较难保证过程的全面性； （3）可能会出现特殊的小组状况，导致某些有重要观点的人保持沉默而其他人成为讨论的主角； （4）实施成本较高，要求参与者有较好的素质，这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果。
2、德尔菲法
德尔菲法又名专家意见法，是在一组专家中取得可靠共识的程序，其基本特征是专家单独、匿名表达各自的观点，同时随着过程的进展，他们有机会了解其他专家的观点。 适用于在专家一致性意见基础上，在风险识别阶段进行定性分析。
1、主要优点 （1）由于观点是匿名的，因此更有可能表达出那些不受欢迎的看法； （2）所有观点有相同的权重，避免重要人物占主导地位的问题； （3）专家不必一次聚集在某个地方，比较方便； （4）这种方法具有广泛的代表性。 2、局限性 （1）权威人士的意见影响他人的意见； （2）有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见； （3）出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。 3、德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。
3、流程图分析法
流程图分析法是对流程的每一阶段、每一环节逐一进行调查分析，从中发现潜在风险，找出导致风险发生的因素，分析风险产生后可能造成的损失以及对整个组织可能造成的不利影响。
1、主要优点 流程图分析是识别风险最常用的方法之一。其主要优点是清晰明了，易于操作，且组织规模越大，流程越复杂，流程图分析法就越能体现出优越性。通过业务流程分析，可以更好地发现风险点，从而为防范风险提供支持。 2、局限性 该方法的使用效果依赖于专业人员的水平。
4、风险评估系图
它是用以评估风险影响的常见的定性方法是制作风险评估系图。风险评估系图识别某一风险是否会对企业产生重大影响，并将此结论与风险发生的可能性联系起来，为确定企业风险的优先次序提供框架。适用于对风险初步的定性分析。
1、主要优点：风险评估系图法作为一种简单的定性方法，直观明了。 2、局限性：如需要进一步探求风险原因，则显得过于简单，缺乏有效的经验证明和数据支持。
5、马尔科夫分析法
通常用于对那些存在多种状态（包括各种降级使用状态）的可维修复杂系统进行分析。 适用于对复杂系统中不确定性事件及其状态改变的定量分析。
1、主要优点 能够计算出具有 维修能力和多重降级状态 的系统的概率。 2、局限性 （1）无论是故障还是维修，都假设状态变化的概率是固定的； （2）所有事项在统计上具有独立性，因此未来的状态独立于一切过去的状态，除非两个状态紧密相连； （3）需要了解状态变化的各种概率； （4）有关矩阵运算的知识比较复杂，非专业人士很难看懂。
6、敏感性分析法
敏感性分析是针对潜在的风险性，研究项目的各种不确定因素变化至一定幅度时，计算其主要经济指标变化率及敏感程度的一种方法。敏感性分析最常用的显示方式是龙卷风图。 龙卷风图有助于比较具有较高不确定性的变量 与相对稳定的变量之间的相对重要程度。适用于对项目不确定性对结果产生的影响进行的定量分析。 1、主要优点：为决策者提供有价值的参考信息；可以清晰地为风险分析指明方向；可以帮助企业制定紧急预案。 2、局限性：主要包括分析所需要的数据经常缺乏，无法提供可靠的参数变化；分析时借助公式计算，没有考虑各种不确定因素在未来发生变动的概率，无法给出各参数的变化情况，因此其分析结果可能和实际相反。
7、决策树法
决策树是考虑到在不确定性情况下，以序列方式表示决策选择和结果。适用于对不确定性 投资方案期望收益的定量分析。 1、主要优点 （1）对于决策问题的细节提供了一种清楚的图解说明； （2）能够计算到达一种情形的最优路径。 2、局限性 （1）大的决策树可能过于复杂，不容易与其他人交流； （2）为了能够用树形图表示，可能有过于简化环境的倾向。
8、统计推论法
统计推论是进行项目风险评估和分析的一种十分有效的方法，它可分为前推、后推和旁推三种类型。 1、主要优点 （1）在数据充足可靠的情况下简单易行； （2）结果准确率高。 2、局限性 （1）由于历史事件的前提和环境已发生了变化，不一定适用于今天或未来； （2）没有考虑事件的因果关系，使外推结果可能产生较大偏差。为了修正这些偏差，有时必须在历史数据的处理中加入专家或集体的经验修正。
9、失效模式影响和危害度分析法
这是一种自下而上的分析方法，可用来分析、审查系统的潜在故障模式。适用于对失效模式、影响及危害进行定性或定量分析，还可以对其他风险识别方法提供数据支持。
1、主要优点 （1）广泛适用于人力，设备和系统失效模式，以及硬件，软件和程序； （2）识别组件失效模式及其原因和对系统的影响，同时用可读性较强的形式表现出来； （3）通过在设计初期发现问题，从而避免了开支较大的设备改造； （4）识别单点失效模式以及对冗余或安全系统的需要。 2、局限性 （1）只能识别单个失效模式，无法同时识别多个失效模式； （2）除非得到充分控制并集中充分精力，否则研究工作既耗时且开支较大。
10、情景分析法
情景分析可用来预计威胁和机遇可能发生的方式，以及如何将威胁和机遇用于各类长期及短期风险。 1、主要优点：对于未来变化不大的情况能够给出比较精确的模拟结果。 2、局限性 （1）在存在较大不确定性的情况下，有些情景可能不够现实； （2）在运用情景分析时，主要的难点涉及数据的有效性以及分析师和决策者开发现实情境的能力，这些难点对结果的分析具有修正作用； （3）如果将情景分析作为一种决策工具，其危险在于所用情景可能缺乏充分的基础，数据可能具有随机性，同时可能无法发现那些不切实际的结果。
11、事件树分析法
事件树是一种表示初始事件发生之后互斥性后果的图解技术，其根据是为减轻其后果而设计的各种系统是否起作用，它可以定性地和定量地应用。适用于对故障发生以后，在各种减轻事件严重性的影响下，对多种可能后果的定性和定量分析。 1、主要优点 （1）ETA以清晰的图形显示了经过分析的初始事项之后的潜在情景，以及缓解系统或功能成败产生的影响； （2）它能说明时机、依赖性，以及故障树模型中很烦琐的多米诺效应； （3）它生动地体现事件的顺序，而使用故障树是不可能表现的。 2、局限性 （1）为了将ETA作为综合评估的组成部分，一切潜在的初始事项都要进行识别，这可能需要使用其他分析方法（如危害及可操作研究法），但总是有可能错过一些重要的初始事项； （2）事件树只分析了某个系统的成功及故障状况，很难将延迟成功或恢复事项纳入其中； （3）任何路径都取决于路径上以前分支点处发生的事项。因此，要分析各可能路径上众多从属因素。然而，人们可能会忽视某些从属因素，如常见组件、应用系统以及操作员等。如果不认真处理这些从属因素，就会导致风险评估过于乐观。