战略分析

CPA《公司战略与风险管理》第二章：战略分析学习笔记，内容包含宏观环境分析、产品生命周期、产业五种竞争力、成功关键因素分析、竞争对手分析等等，希望对大家备考有所帮助。

战略分析

• 知识框架
  • 企业外部环境分析
    • 宏观环境分析©©
    • 产业环境分析
      • 产品生命周期©©
      • 产业五种竞争力©©©
      • 成功关键因素分析©©
    • 竞争环境分析
      • 竞争对手分析©©
      • 产业内的战略群组©©
  • 企业内部环境分析
    • 资源与能力分析
      • 企业资源分析©©
      • 企业能力分析©©
      • 企业的核心能力©©©
      • 产业资源配置分析框架——钻石模型©©
    • 价值链分析
      • 价值链的两类活动©©
      • 价值链的确定©
      • 企业资源能力的价值链分析©©
    • 业务组合分析
      • 波士顿矩阵©©
      • 通用矩阵©
  • SWOT分析
    • SWOT分析的基本原理©©
    • SWOT分析的应用©©©
• 宏观环境分析
  • P
    • 政治和法律因素
      • 如：基本政策（产业、税收、进出口等）
  • E
    • 经济因素
      • 如：消费结构（恩格尔系数）、税收水平、政府补助
        • “税收”“政府”不一定是P
  • S
    • 社会和文化因素
      • 如：人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统和价值观等
  • T
    • 技术因素
      • 如：国家科技体制、科技政策、科学水平、科学发展趋势等
        • 可能是创造性的，也可能是破坏性的
  • PEST的适用条件：外部环境分析中的宏观环境分析
• 产品生命周期
  • 波特认为产品可以代表产业
  • 导入期
    • 战略目标
      • 扩大市场份额
    • 战略路径
      • R&D
  • 成长期
    • 战略目标
      • 争取最大市场份额
    • 战略路径
      • MKT
  • 成熟期
    • 战略目标
      • 巩固市场份额的同时提高投资报酬率
    • 战略路径
      • OPS（运营：降本增效）
  • 衰退期
    • 战略目标
      • 防御，获取最后的现金流
    • 战略路径
      • OPS（运营：现金流量）
  • 经营风险单边下降 财务风险单边上升
  • 产品生命周期模型的局限性
    • 无法判断所属阶段
    • 理论和现实有差距（产业增长并非总是呈S型）
      • 表相
    • 易受其他因素影响
      • 表相的原因
    • 产业特征与之不适配
  • PLC Product Live Cycle
    • 核心
      • 成功关键因素（KSF）
      • 财务战略
      • 波士顿矩阵
• 产业五种竞争力
  • 纵向
    • 产品竞争（替代威胁）
  • 横向
    • 议价能力
  • 潜在进入者的进入威胁
    • 威胁
      • 瓜分份额
      • 激发竞争
    • 进入障碍
      • 结构性障碍
        • 波特七分法
          • 规模经济
          • 产品差异
          • 资金需求
          • 转换成本
          • 分销渠道
          • 其他优势
          • 政府政策
          • “规产资转分其政”
        • 贝恩三分法
          • 规模经济
            • 价格是“真低”
          • 对关键资源的控制
            • 资金
            • 专利或专有技术
            • 原材料供应
            • 分销渠道
            • 学习曲线
          • 市场优势
            • 品牌优势
            • 政府政策
      • 行为性障碍
        • 限制进入定价
          • 特指主观上为了阻绝潜在进入者而采取的行动
          • 价格是“假低”
        • 进入对方领域
  • 替代品的替代威胁
    • 威胁
      • 直接替代品
        • 如：MAC替代Windows电脑
      • 间接替代品
        • 如：高铁替代飞机出行
          • 波特五力模型指这个，实质是“性价比之争”
    • 应对
      • 降价
  • 供应商讨价还价的能力
    • 满足如下条件的供应商具有较强的讨价还价能力：
      • 由少数供应商主宰市场
      • 产品差异化程度大，替代品少
      • 易向前整合
      • 掌握的信息充足
  • 购买商讨价还价的能力
    • 满足如下条件的购买商具有较强的讨价还价能力：
      • 购买商少，但采购量大
      • 标准化产品的转换成本低
      • 易向后整合
      • 掌握的信息充足
  • 产业内现有企业的竞争
    • 竞争激烈的情况：
      • 产业集中度低
      • 产业处于成熟期
      • 产品同质化程度高
      • 产业供过于求
      • 产业退出代价更高
        • 产业进入障碍低而退出障碍高
  • 产业中的在位企业对付五种竞争力的战略选择
    • 自我定位——成本领先+差异化
    • 集中细分——集中化
    • 改变五力——建联盟+设障碍
  • 五种竞争力模型的局限性
    • 静态、理想化
      • 不太适用于非营利组织
    • 模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，现实中显然难以做到
    • 忽略竞合
      • 现实中，企业与供应商、客户、分销商、竞争对手之间存在多种合作关系
    • 不全面
      • 第六种力：互动互补作用力
        • 例如做手机壳的生意（非上游、非下游、非同业）
• 成功关键因素分析
  • 以一个企业站在产业的角度去理解
  • 确认产业的成功关键因素时必须考虑：
    • 市场共性
    • 资源能力共性
    • 竞争动态
  • 教材举例
  • 成功关键因素具有周期差异性
    • 导入期
      • 广告宣传，争取了解，开辟销售渠道
    • 成长期
      • 建立商标信誉，开拓新销售渠道
    • 成熟期
      • 保护现有市场，渗入别人的市场
    • 衰退期
      • 选择市场区域，改善企业形象
• 竞争对手分析
  • 竞争对手的未来目标
    • 可以考虑以下因素：
      • 竞争对手的财务目标
      • 竞争对手对于风险的态度
      • 竞争对手的价值观
      • 竞争对手的组织结构
      • 竞争对手的会计系统、控制与激励系统
      • 竞争对手领导阶层的情况，包括人员构成和对未来发展方向表现出的一致性的程度
      • 对竞争对手行为的各种政府或社会限制
    • 如果对手是大公司的子公司，还需要注意：
      • 母公司的总体目标和经营现状
      • 母公司对子公司及其业务的态度
      • 母公司招聘、激励、约束子公司经理人员的方法
  • 竞争对手的假设
    • 竞争对手对自身的假设
    • 竞争对手对所在产业以及产业内其他企业的假设
  • 竞争对手的现行战略
    • 竞争对手正在做什么、能够做什么
  • 竞争对手的能力
    • 核心能力
    • 成长能力
      • 人、财、物（生产能力+技术开发与创新）
    • 快速反应能力
      • 竞争对手对环境变化的突然性和急剧变化，而迅速做出决策和采取应变行动的能力
    • 适应变化的能力
      • 竞争对手随着外部环境的变化而适时进行自我调整，以顺应环境变化的趋势，实现自身长期生存和持续发展的能力
    • 持久力
      • 现金储备
      • 管理人员的协调统一
      • 长远的财务目标
• 产业内的战略群组
  • 战略群组（也称“战略集团”）
    • 是指某一个产业内执行同样或类似战略，或具有类似战略特征的一组企业
  • 战略群组分析的作用
    • 了解战略群组间的竞争状况
    • 了解战略群组间的移动障碍
    • 了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
    • 预测市场变化或发现战略机会
  • 教材举例
    • 很少有饭店被看作R&D的领先者，因而“研究开发能力”不宜作为饭店划分战略群组的特征
    • 很少有航空公司会涉及其他商品和服务的多样化，因而”商品和服务的多样化“也不宜作为其划分战略群组的特征
• 企业资源分析
  • 企业资源的类型
    • 有形资源
      • 物资资源
      • 财务资源
    • 无形资源
      • 商誉是一种关键的无形资源
    • 人力资源
  • 决定企业竞争优势的企业资源判断标准
    • 稀缺资源
    • 不可模仿资源
      • 物理上独特的资源
        • 地产地理位置
        • 矿物开采权
        • 受保护的专利生产技术
      • 具有路径依赖性的资源
        • 售后服务团队
      • 具有因果含糊性的资源
        • 企业文化
      • 具有经济制约性的资源
        • 一山难容二虎
    • 不可替代资源
    • 持久资源
• 企业能力分析
  • 研发能力
  • 生产管理能力
  • 营销能力
    • 产品竞争能力
      • 市场地位
        • 市场占有率、市场覆盖率
      • 收益性
        • 利润空间和本量利分析
      • 成长性
        • 销售增长率、市场扩大率
    • 销售活动能力
      • 销售组织
        • 销售机构、人员及管理等数据评估
      • 销售绩效
        • 销售计划完成率和销售活动效率分析
      • 销售渠道
        • 销售渠道结构、中间商评价和渠道管理
      • 销售计划
    • 市场决策能力
      • 以产品竞争能力、销售活动能力分析结果为依据
        • 如：市场响应能力
  • 财务能力
    • 筹集资金的能力
    • 使用和管理资金的能力
  • 组织管理能力
    • 如：某企业实施跨国并购、进军国际市场、开设了多个门店、设立新的品牌，完善战略布局、集团管控模式等
• 企业的核心能力
  • 核心能力=做得更好+难以模仿
  • 是不是核心能力？
    • 三项关键测试
      • 它对顾客是否有价值？
      • 它与企业竞争对手相比是否有优势？
      • 它是否很难被模仿或复制？
      • 同时满足
  • 核心能力好不好？
    • 评价方法
      • 企业的自我评价
        • 绩效分析
      • 产业内部比较
        • 市场份额
      • 基准分析：
        • 占用较多资金的活动
          • 投入
        • 能显著改善与顾客关系的活动
          • 运营
        • 能最终影响企业结果的活动
          • 产出
      • 成本驱动力和作业成本法
        • 增值/非增值作业
      • 收集竞争对手的信息
  • 基准分析分类
    • 内部基准
      • 企业内部各部门之间互为基准进行学习、比较
    • 竞争性基准
      • 直接以竞争对手为基准进行比较
    • 过程或活动基准
      • 以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系【这里是翻译问题，并不是在表达“同行业”的意思】
      • 目的在于找出企业做得最突出的方面
    • 一般基准
      • 以具有相同业务功能的企业为基准进行比较
    • 顾客基准
      • 以顾客的预期为基准进行比较
  • 企业核心能力 vs 成功关键因素
    • 区别点
      • 成功关键因素应被看做是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司
      • 拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件
    • 共同点
      • 都是公司盈利能力的指示器
• 产业资源配置分析框架——钻石模型
  • • 供、需、竞、合
  • 生产要素
    • 分类
      • 初级vs高级
      • 一般vs专业
    • 一个国家如果想通过生产要素建立起强大而又持久的产业优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素
    • 一个国家的竞争优势可以在不利的生产要素中形成——不利因素刺激产业创新
      • 生于忧患，死于安乐
  • 需求条件
    • 国内需求市场是产业发展的动力
    • 内行而挑剔的客户激发国内企业的竞争优势
  • 相关与支持性产业
    • 一个优势产业不是单独存在的，它一定是同国内相关强势产业一同崛起
  • 同业竞争
    • 创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手
    • 在国际竞争中，成功的产业必然先经过国内市场的搏斗，迫使其进行改进和创新，海外市场则是竞争力的延伸
• 价值链的两类活动
  • 基本活动
    • 内部后勤（进货物流）
      • 原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货（给供应商）
    • 生产经营
      • 加工、装配、包装、设备维修、检测、建厂房
    • 外部后勤（出货物流）
      • 最终产品的入库、接受订单、送货等
    • 市场销售
      • 广告、定价、销售渠道等
    • 服务
      • 培训、修理、零部件的供应和产品的调试等
  • 支持活动
    • 采购管理
      • 广义的采购，既包括原材料采购，也包括其他资源投入的购买与管理
        • 如：采购专业服务
    • 技术开发
      • 生产方面的工程技术
      • 通信方面的信息技术
      • 领导的决策技术
    • 人力资源管理
      • 招聘、雇用、培训、提拔和退休等
    • 企业基础设施
      • 组织结构、惯例、控制系统以及文化
      • 高层管理人员也是其中的一部分
      • 并非指房屋、道路
• 价值链的确定
  • 分解价值链活动的原则：
    • 具有不同的经济性（与众不同）
    • 对产品差异化产生很大的潜在影响
    • 在成本中所占比例很大或所占比例在上升
• 企业资源能力的价值链分析
  • 点：确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
    • 关键性活动可以是基本活动，也可以是支持活动，可能不止一个
  • 线：明确价值链内各种活动之间的联系
    • 基本活动之间
    • 基本活动与支持活动之间
    • 支持活动之间
    • 选择或构筑最佳的联系方式
  • 链：明确价值系统内各项价值活动之间的联系
    • 企业的价值链同供应商价值链之间的联接
    • 企业的价值链同销售商价值链之间的联接
    • 企业的价值链同顾客的价值链之间的联接
    • 以顾客为中心的价值创造体系
• 波士顿矩阵
  • 基本原理
    • 市场引力与企业实力决定了企业的产品结构
      • 外、内共同作用
  • 相对市场占有率
    • 指以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大竞争对手的市场份额之比
      • 并不一定是“行业老大”
  • 市场增长率
    • 指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比
  • 不同业务组合下的特点、战略及管理组织选择
    • 问题业务（高增长—弱竞争）
      • 选择性投资
        • 发展/收割/放弃
      • 组织：智囊团/项目组
    • 明星业务（高增长—强竞争）
      • 发展
      • 组织：事业部
    • 现金牛业务（低增长—强竞争）
      • 收割/保持
      • 组织：事业部
      • 乘风破浪的姐姐
    • 瘦狗业务（低增长—弱竞争）
      • 收割/放弃
      • （合并整顿）
  • 波士顿矩阵与产品生命周期模型的对应关系
  • 类务类型的策略运用
  • 波士顿矩阵的局限性
    • 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的
    • 过于简单
    • 暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正相关的
    • 波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源，但也可能是时间和人员的创造力
    • 在实际运用中有很多困难
• 通用矩阵
  • 改进了波士顿矩阵过于简化的不足
  • 坐标轴：增加了中间等级
  • 通用矩阵的局限性
    • 用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而存在偏差
    • 划分较细，这对于业务类型较多的多元化大公司来说必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁琐，不易操作
• SWOT分析的基本原理
• SWOT分析的应用
  • SO 增长型战略
    • Strength-Opportunity
  • WO 扭转型战略
    • Weakness-Opportunity
  • WT 防御型战略
    • Weakness-Threat
  • ST 多种经营战略
    • Strength-Threat
  • 一“内”配一“外”