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十人以下小团队管理手册
十人以下小团队管理手册，包含了序 为用人而苦恼的小团队主管们、主管的职责是什么、主管的工作这样做等内容，想要做好管理的，可以看看。
编辑于2023-03-07 23:05:20- 十人以下小团队管理手册
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小团队管理
序 为用人而苦恼的小团队主管们
小团队和大公司
与统领几十人乃至几百人的大公司领导者相比，10人以下小团队的主管需要完全不同的用人和带人的方法
大公司
主管最重要的工作是决策与判断
这些主管应该关注的是，每一名下属是否尽到了他应尽的职责，以及每名下属的工作能力如何
如果这些方面不够尽如人意，主管应该考虑的是采取措施来改变组织体系或者调整培训制度等
每一名下属的性格特征并不是特别重要
下属们也不会太在乎主管的性格特征
10人以下团队
成员们每天抬头不见低头见
下属在主管的眼皮底下工作，主管的一举一动也都被下属看在眼里
对主管的不满如山高
双方在彼此互相评价时，往往会将对工作的评价和判断与对个人性格的评价混为一谈，并且还会过度放大对方的缺点
小团队的主管经常会为如何用人而烦恼，为如何调动下属的积极性而一筹莫展
小团队要怎么管
需要首先摆正自己作为公司一员的定位，充分了解下属的性格特点和情绪变化，培养他们不断地成长
主管还要建立起能够带领团队取得业绩的机制，同时也要提升自身的能力
一、主管的职责是什么
主管：通过下属实现经营者的目标的人
明确自己的职责
工作分类
做什么工作
实现经营者的目标
劳心费神的工作内容更多
完成具体业务
日常的实际工作和业务操作，程式化的内容相对比较多
大部分需要体力上的付出
谁来做
自己做
业务员
让下属做
监督者
“让下属做”，才能算主管
在只有5～10人的小规模企业里，总经理通常就是主管，“实现经营者的目标”就是“实现自己的目标”。
认清自己的“职责”
主管负责的业务工作越来越多
在中小企业，主管也必须承担自己的那一部分业务工作
主管如果不亲自做一些业务工作，就会缺乏对现场的判断力和感知力，无法对下属做出恰如其分的指导
如果不以身作则，也调动不了下属的积极性
最近主管负担的业务工作有日益增加的趋势
主管要在完成自己的业务工作的同时担负管理的职责，这种趋势在课长级别等初级管理者中尤为显著
管理津贴，为“管理”而付
主管对自己的工作定位与上司或者经营者对他的工作的定位之间也经常会存在一些出入
主管需要首先确认企业对自己的工作的定位
企业的管理津贴或者职位津贴原则上就是为这部分“管理的工作”而发的
如果只专注于“自己的工作”，把大部分的时间和精力都用在具体业务上而疏忽了让下属做的工作，那就没有尽到一名主管的职责
即使做到了安排下属完成具体业务，但却对经营者的目标能否实现漠不关心，那也不能算是一名称职的主管
道不同，不相为谋
你能认同经营者的价值观吗
主管必须充分理解“经营者的价值观”
如果无法认同经营者的价值观，或者认为它与自己的价值观截然不同，那么就不应该担任这家公司的主管。
价值观优先于业绩
只凭业绩好坏来评价员工是中小企业的经营者们常犯的一个错误
成功的经营者会剔除与自己价值观不一致的人，即使他是个人才
摸清下属的价值观也是主管必不可少的一项能力
对于一项事业来说，做什么事很重要，和谁一起做也很重要
对于主管来说，能否和经营者共享价值观就是如此重要的一个问题
主管不是传声筒
经营者的话要先“消化”再传达
主管要做的，是根据自己所带团队或部门的实际情况及职能，将经营者的话翻译成更为具体的内容。
首先，要想出一个完成任务的具体方案。
然后，还要把这些工作分配给每个人，让下属明确谁负责什么工作。
为什么公司需要主管
公司就需要有人来领会并传达总经理的想法，并以更具体的形式进行管理
主管的职责就是根据每一名下属的能力水平来解释经营者的想法，活跃在现场，带领团队实现目标
“公司的问题”，找主管的原因
原因型问题与结果型问题
以结果的形式出现的
以原因的形式出现的
遇到问题先自问
大多数问题都要归结于主管没有起到应起的作用
有一些情况是主管下达指示的方式存在问题
除了做什么，主管还要说明为什么这么做和这么做的意义，这才是精确的指示
没有下达适当的指示
高估了下属的能力
领导力培训讲座 1 走出低谷，迈向成功
二、主管的工作这样做
主管的四项工作
两大支柱：“业务管理”和“员工管理”
制定方针
推进业务
掌控下属
协助领导
“员工管理”尤为重要
管理员工之前，必须先准确掌握他们的能力特点
掌握哪些技能？
工作是否积极？
性格怎样？
属于一个人埋头苦干的类型，还是属于在团队中更能发挥实力的类型？
擅长哪些领域的工作？
习惯于等待上司的具体指示，还是在自己全权负责时更能大显身手？
“在管理员工的同时培养人才”，是你的工作中尤为重要的一部分
工作最拼的人不适合当主管
销售定额是 50 辆，你该卖几辆
如果认为自己以往的努力得到了认可，所以今后还要更加努力，这样想可就错了。
自己一辆都没卖也没关系
主管的任务是“通过下属”实现经营者的目标。
用人要看能力和意愿
区分“指示”和“关怀”
主管在指挥下属开展工作的过程中，要把握好对每名下属的“详细指导”和“人文关怀”的比例，这是能做好主管工作的关键
随着员工的能力和意愿逐渐提高，主管就应该减少详细指导，将重点转移到人文关怀的方面
能力低意愿低无自信
命令型
对下属给予详细指示及密切监督
①能力和意愿均较低的员工，比如新入职的员工，与人文关怀（支持）相比，主管更应该不断给予详细指导（指示）
能力低意愿高有自信
说服型
说明上司的想法，解答上司的疑问
②能力低但意愿高的下属，需要给出明确细致的指示，同时还必须给予人文关怀
能力高意愿低无自信
参与型
一起讨论工作内容，引导下属做出决定
③能力高但意愿低的下属，要保证足够的人文关怀，但不需要过于详细的指示，应该尽量放手让他们自己去做。
能力高意愿高有自信
授权型
把完成工作的全部责任交给下属
④能力和意愿都很高的下属，主管几乎不需要提供任何详细指导和人文关怀。
了解每一名下属
了解每一名下属的特性是主管最重要的工作之一
这种了解还要深入到每名下属所负责的每一项工作当中
你在这方面的经验足够丰富了，这项工作就全权委托给你。但是那项工作对你来说还有些难度，所以我会来指导你。
随时与下属确认彼此在工作安排上的打算，也可以避免不必要的矛盾
每个人都要定目标
目标不清晰，下属不行动
自发性目标或者半强制性目标皆可
作为主管，必须针对每个人的能力制定符合他的水平的目标
既可以采用一边和下属交流一边共同设定目标的方法
也可以采用半强制性的方法直接把目标分配给下属
缺乏应有责任感的下属
“目标管理”分三种
目标管理：“使用目标进行管理”
“目标管理”的原意并不是“管理目标”，而是“使用目标进行管理”，其目的在于“通过制定目标，使下属能够自发地工作”。
“使用目标进行管理”，也可以看作是“制定目标”“过程评价（即中间测评）”，最后“考核下属”的过程。
为了完成部门的目标，主管必须明确地指示每名下属，告诉他们应该如何发挥自己的能力去取得哪些成果。
不成熟组织从“沟通型目标管理”做起
目标管理分为三种类型
沟通型目标管理
如果你的团队能力水平处于较低阶段，甚至还无法实现顺畅的内部沟通，建议先采用沟通型目标管理
就是这些目标的实现与否不与人事考核或员工评价挂钩
培养能力开发型目标管理
绩效主义实现型目标管理
一个部门到底适合哪一类目标管理，当然应该由经营者来定夺
目标就是必须完成的“定额任务”
目标中的数字要有根据
主管需要向下属说明部门目标乃至个人目标中的数字是怎样得出来的
为此，你还要具备读懂损益表和资产负债表的能力
改变对目标的看法
别怕扮黑脸，向下属传达正确的观念是身为主管应尽的职责。
将“团队力”发挥到极致
给团队协作一个理由
要使 1+1＞2
首先需要牢记部门工作的大前提——团队协作。
为了作为一个团队在协作中取得成绩，人们自然就要重视团队中的其他成员，以及自己与其他成员之间的关系
人尽其才，各得其所
主管的工作就是发现谁擅长什么、不擅长什么，并据此给每名下属量身定制合适的目标和职责
有一种策略与上述方式恰恰相反，主管切断成员间的协作关系，以求激发员工之间的竞争意识。这种做法会加大员工间的距离，不仅激发不出竞争意识，搞不好还会削弱员工的工作热情。
意识地创造能够实现 1+1＞2 的组织结构，这才是主管的职责
FFS 理论能使每名员工的能力发挥到极致，提高团队的综合实力
公司目标与个人目标要一致
条条大路通罗马
如果下属的价值观和公司的发展方向截然不同，你的所有指导工作就都是在浪费时间
只要团队已经确立了目标，无论将来如何，员工眼下的目标都必须和团队目标保持一致
公司目标和个人目标的重合越多越好
尽可能地使个人的目标与公司的目标产生更多的重合也是主管的职责
作为主管，必须了解下属的梦想和目标，并从团队的工作中找到适合他们的部分，以此来作为划分工作的依据。
当你发现下属的人生规划或梦想与公司的价值观相差太多，首先要指出这个问题
如果员工仍然坚持自己的人生规划，那么劝他离职也是主管应尽的职责。
目标要随时调整
优先顺序也可以变
大环境每时每刻都在变化，优先顺序自然也应该随之变化
不用担心“朝令夕改”
目标不是为了管理而存在的，制定目标的初衷是以此进行自我管控。当情况发生变化时，目标本身也有必要进行调整。
针对每时每刻都在变化的环境，当今的主管应该具备面对变化当机立断、迅速地提出应对措施的能力。
如今的领导者不能再因为顾忌朝令夕改而畏首畏尾，犹豫不决。
主管需要在每次情况发生变化时向下属做出解释。应该让下属明白，为什么会发生这样的情况，为什么要做出这样的调整。
一些主管在没有获得具体信息之前，无法向下属进行任何说明和指示，这样的主管更容易失去下属的信任。
眼光放长远，心态放平和
像“家长”一样守护下属
主管不能与下属处在同样的水平，要比下属站得更高、看得更远才行。
但凡成功的人，都能站到比现在所处位置更高的高度看问题
居高临下的姿态要不得
头衔的不同只表示工作内容的不同，绝不代表你的地位高人一等。
作为主管，是否能受到尊敬是由下属来决定的
提前察觉“中间事项”，立即采取补救措施
原因和结果之间的“中间事项”
在原因和结果之间，还存在“中间事项”
简单地说就是“环境和状态”
发生在原因和结果中间的不确定因素就被称为“中间事项”
信息收集和自我提高
主管必须能够事先预测“中间事项”的发生并制定相应的对策，或者至少要在事情发生之后及早发现，告诉下属如何应对
【能力强+工作卖力】+【针对中间事项的恰当措施】=【好业绩】
为了达到这种状态，主管不可忽视平时的信息收集工作，一定要不断地开阔视野，打磨自己的判断能力
公司内部的信息自不必说，还要广泛摄取有关行业和社会趋势的各类知识及信息
支援下属提高干劲和自信
不让下属感到“被支援”
通常来讲，人在以下四种状态下会增加干劲
自我重要感提高，即自己在团队中的价值得到认可时
自我能力感提高，即感到自己很能干时。
自我好感度提高，即认为别人只要了解自己就一定会喜欢上自己时。
当自尊心得到满足，即感到凭借自己的力量使现实中的自己更接近理想中的自己时。
理想的支援方法，是尽量不让下属意识到自己被人帮了一把，而让他觉得是“自己发现的，自己解决的”。
不让下属意识到自己“被支援”的做法更能培养出优秀的人才
授之以鱼？授之以渔？还是……
优秀的主管始终是用引导的方式支援下属的，让下属觉得发现解决方案的是自己，取得进步靠的也是自己的力量。
表明对下属的期待
希望下属做出什么成绩
交办工作时，必须向下属表明自己希望他做出什么成绩。通过具体描述自己的想法，让下属明白他需要做出什么结果。
缩小期待与现实的差距
表明了自己的期望之后，在得到结果之前的中间过程中，还需要检查下属的工作进展情况，这也是主管用人时不可忽略的一项工作
如果主管说完期待就再也不闻不问，一直等到最终完成之后才发现结果与期待的不同，那就不只是下属的问题了，主管也有责任
明确提出自己的期待并给予下属帮助和指导，这才尽到了主管的职责
评价下属要基于“事实”
没有中间过程的负面评价会失去下属的信任
在向着目标前进的过程中，主管是否向下属提供了足够的支持和指导
作为主管，你是否向下属表明了你的期待
当下属和你的想法出现分歧时，你是否和他好好沟通了？
当目标本身发生变化时，你是否进行了适当的路线调整？
当期待和现实有一定距离时，你是否成功地缩小了二者的差距？
能说清楚评价的根据吗
看你能否向下属说清楚评价的根据
平日就需要仔细观察下属的行为和态度
让下属自己汇报成绩
有助于消除对评价的不满
不能自己单方面地下结论，应该让下属自己汇报他所做的工作和取得的成绩
在倾听中发现问题
听下属汇报其实也是主管的一项非常重要的工作
没有下属会百分之百认同主管的评价
如何让下属认同你的评价
在最初制定战略目标的阶段，就不可能所有员工都没有任何异议
评价最重要的不是让下属认同，而是要能够说服下属
认同的关键在于沟通
主管对工作的要求和期待一定要明确地传达给下属
如果是自己尊敬的上司做出的评价，就算比期待的低一些，也会转化成激励和动力
如果是自己看不起的上司，就算他的评价再高，也会质疑他是否真的了解自己的工作情况。
下属的信任程度取决于主管平日里的一言一行
目标制定、指导和评价的 6 个月周期
制定目标
主管要用简单易懂的语言将经营计划的目标或者课题和方针传达给下属，使其充分理解这些内容
结合以往的业绩，向所有下属简要说明部门计划（目标、方针、战略、战术）的大概情况
可以利用《管理者专用目标分配表》
面谈应围绕部门目标和下属的个人期望进行，并据此制定出最终目标
在面谈中，主管不可以单方面将目标强加于下属，而应该尽量激发下属的挑战精神。
在实际工作中较为可行的做法是，自上而下分派的目标占全部目标的六到七成，剩下的三到四成则可以是由员工主动提出的自下而上的目标
对于自下而上的目标，主管还可以多下一些功夫，比如采用加分政策，即完不成也不会减分等。
让下属挑战目标
面谈不是只有在最终评价时才进行，设定好目标的大约 3 个月之后，还要进行中期面谈。
主管需要确认下属工作的进展情况，确保能够如期实现目标
为了最终做出的评价能够获得下属的认同，主管在平日里应该注意随时记录工作中发现的情况
给予评价
下属做出的自我评价有可能比主管对他的评价高。这两者之间的差距其实很重要。
一定要仔细查明两者的评价会产生差距的原因
见的原因有：下属对目标的认识有偏差、主管的期待没有准确地传达给下属、工作开展过程中主管没有给予指导等。
尤其在环境或情况发生了变化时，容易产生这种自我评价和主管评价之间的差异
主管在做评价时也会同时对下属进行行为评价和能力评价
抽出足够的时间，集中精力一次性完成评价。
平日里仔细观察下属的工作，依据记录下来的事实做评价
不要戴着有色眼镜看人，或掺杂个人好恶
不要受到评价阶段以外的事实或者与评价无关的情况影响
不能用对员工的整体印象做评价，评价必须精确地对应到每一项考核内容
时刻站在公司的立场，明确对下属应有的期待和要求
不要忘记在反馈中详细指出下属做得好与不好的地方
向下属表达自己对他今后的期待
点燃下属的工作热情
为什么大家都爱打高尔夫
高尔夫中蕴涵的五大动力
（1）明确的目标；
（2）游戏的完整性；
（3）反馈；
（4）多种技能的应用；
（5）决策
上述的所有动机全都不具备的公司或者组织可能是不会存在的，但只要缺少其中任何一项，就会影响到下属的干劲。
通过倾听提升下属的工作动力
让下属取得进步的倾听方法
讲自己过去的成功经历对下属来说并没有任何意义
把自身经历单方面地强加给下属的做法起不到什么作用。
在倾听的同时，还要让下属思考以下问题：
我真正的愿望是什么？
我对什么事感到不满？
我有什么困难跨不过去？
如何通过理性思考引导事情向好的方向发展？
要想检验这种想法正确与否，必须掌握哪些信息？
让下属养成思考的习惯
关键在于不能直接给出答案，而要反问下属“你怎么看”。
可以追问为什么这样想，促使他进一步思考。
“通过激发竞争意识提升工作动力”的误区
动力不足的原因
你的下属也许本身就是一个没有工作意愿的人
是什么浇灭了员工的热情？
如果问题在公司，就需要与经营者或者自己的上司一起重新审视团队的现状或者运营方式
如果是下属的个人问题，就应该找他好好地谈谈心
如果是你自己的问题，就首先必须改变自己
原本就缺乏竞争意识的小公司员工
激发竞争意识是提升员工工作动力的一种方法。
小公司未必会有很多志向远大的员工。在这样的环境中一味地激发竞争意识，不仅没有效果，反而会打击下属的工作积极性
如果打算提高下属的工作动力，首要任务应该是运用倾听的技巧，挖掘出导致下属动力不足的根本原因并加以解决。
当下属抱怨“工资太少”时
了解每一名下属的成本
能否向下属解释清楚公司需要支付的劳务成本是多少吗？
每一名下属必须创造多少业绩
可以建议下属去职业介绍中心咨询一下以自己目前的条件能够拿到多少工资
不满情绪往往源于不够了解现状，而主管必须把现实情况介绍给下属
主管要谈梦想和愿景
你是充满快乐地工作着吗
主管必须懂得足以驱动员工的用人哲学
能量会扩散
用人的主管必须以身作则，要对工作充满激情，并且要经常畅谈自己的梦想和愿景。
可以对下属说出你的愿望，畅谈你的理想，即使它只是你个人的梦想也没有关系。
作为管人用人的主管，你应该做到眼观六路，耳听八方，做部门里精力最充沛的人。
影响下属的潜意识
用教练法找回自信
使用一种叫作教练法（coaching）的方法，即通过问答形式的交流，让对方选择出自己应该采取什么行动
不依赖第三者的教练就能够实现进步的人才是真正自律的人。
不要小看潜意识
人的意识包括自身能够察觉到的显意识和平时察觉不到的潜意识
皮格马利翁效应
主管需要影响下属的潜意识，向他们的潜意识里输入积极的意象。
通过记日记变成“理想中的自己”
刺激潜意识的“四行日记”
人会在下意识里对相差过远的两个自我进行统一，并且往往会被拉向想法更强烈的一方。
“自我教练”对潜意识不断输入“理想中的自己”的形象，通过这种方法，使现实中的自己得到进一步的提高。
第一行只陈述“事实”。不添加任何包含主观因素或者观点的内容。
第二行写从这个事实中察觉到的事。不是纯粹的感想，而是“发现”。
第三行写从这个发现中总结出来的“教训”。这是写给自己看的，内容要体现出自我改变的方向。
第四行用来发表“宣言”，表明自己已经成为理想中的自己。宣言时要想象着“理想中的自己”，并体现出其个性特点。
建议失去自信的下属坚持写一个月的四行日记
主管的心胸和气魄
首先从改变自己开始
不要埋怨公司和下属
实际上，运行不畅的组织，其问题大多出在主管身上。
“人气主管”的必要条件
下属也有选择权
在否定下属之前，请先扪心自问：我是否得到了下属的认同？
不当“名人”当“达人”
能称得上“达人”的人是在自立的基础上，还能够进一步自律的人。
“名人”和“达人”的最大区别在于“能否发现幸福”。
主管不能只顾着磨炼技术，提升自我。主管还必须严于律己，以身作则，努力让自己和下属、公司都获得幸福。
坚持信念
“决策”也是主管的一项工作。在面临二选一的抉择时，主管要决定团队前进的方向。这是业务员和监督者都做不到的重要工作。
“决策”和“判断”的含义不同。判断是指在能够分析信息、充分掌握情况的来龙去脉的基础上做出决定。它具有逻辑性，在一定程度上能够预测正确答案。
主管必须拥有一套自己在关键时刻的行事准则。即使无法得知是不是正确的答案，根据自己的想法必须要做出这个选择。支撑这种判断标准的就是“信念”。
别说“这是上头的指示”
但这种话一旦在下属面前说出来，就相当于放弃了主管的职责。
这种发言只会让下属觉得你是一个没有任何权限、没有自己想法的主管。
身为主管，必须有一套自己的想法并将信念坚持到底，在下属面前，一言一行都要毫不动摇。
主动问好
谁先看到对方谁就主动打招呼问好。
如果总是等着下属先开口问好，那难免会给下属留下心胸狭窄的印象。
教会下属做“工作能人”，而非“公司人”
别讲做什么，要讲为什么
“只见树木不见森林”的做法培养不出优秀的人才
主管需要讲的是工作目的，即眼前的工作在整个团队中能起到什么作用，完成这项工作的意义又是什么。
能够在工作中俯瞰全局的人不论做什么工作都能胜任。
培养这样的员工，就是教下属做“工作能人”，而不要做“公司人”。
“公司人”习惯把自己埋没在公司的存在之中。
如果你的下属是这种人，你必须先引导他扩展自我。
下属不是客户的奴隶
不要曲解“客户至上”
主管的工作包括业务管理和员工管理。业务管理做得不到位的一个表现是工作没有界限。
“分内事”和“分外事”
公司的业务作为一种商业行为，都应该划清“分内事”和“分外事”的界限。
保护那些被客户使唤得团团转的下属也是主管应尽的职责
“责任我来负”的真正含义
辞职不等于负责任
这种负责任的方式看似潇洒，但实际上对公司和经营者来说却解决不了任何问题，纯粹就是一种逃避行为。
用人的根本是“发自真心地为下属着想”
你心里怎么想，下属都能感受到
光靠经验和技术吸引不来任何人。
尤其在10人以下的小团队中，就算你做足了表面功夫，使出教练法等带人技术，下属也一定会察觉到你潜意识里的真实想法。
“我要想办法把他培养成才”
用人的根本是什么？答案只有一个，就是要真心实意地为下属着想。
怎样才算是真正为下属着想？为下属着想，就是下决心将下属培养成能够独当一面的人才。
想讨下属喜欢，反倒让人退避三舍
把下属培养成才要 3 年
要在3年之内把下属培养成才，需要相当严格的指导。
越是不会批评人的主管，其下属的离职率越高。
过于期望讨下属喜欢的人，即总是追求相安无事的人当不了好主管。
就算暂时被下属讨厌，只要是真正为下属着想，总有一天他会理解你的良苦用心。只有这样的主管才能够让下属信赖。
不要批评，要发火
人是感情动物
主管不能完全否定感情，甚至应该充分运用感情。
感情也应该被充分运用到对下属的指导中。
下属取得的成绩超乎预期时，就应该喜出望外；相反的场合下，则应该大发雷霆。
如果每个成员都不表露出自己的表情，彼此之间在感情上没有任何互动，团队就不会产生凝聚力。
用真心对下属
当下属明显使用了卑劣的手段，违反了公司的方针或规章，或者出现明显的消极怠工的情况时，主管则应当毫无保留地表达出自己的真实感情。
下属的敷衍了事，当然是不能允许的。如果不将这种发自内心的愤怒感情传达给下属，团队做什么工作都只会半途而废。
出于个人感情或好恶的发火是要杜绝的
下属遇到困难时主管就要显身手
下属不会忘记你的帮助
下属在陷入危机的时候，会真正感激主管的帮助。
下属陷入困境时，正是主管赢得下属信任的绝佳机会。
你能真正袒护下属吗
只要想到背后永远都有主管在做自己的坚强后盾，下属就会更加努力地创造出优异的成绩。
怎样和女员工打交道
非正式团体的领导是谁
与男性相比，女性更倾向于基于个人感情组建起有别于公司组织的非正式团体。
如果成了那个领导的眼中钉，主管就无法带领团队、指挥下属了。
只有认清非正式组织的领导并与其建立起良好的关系，主管才能领导好女员工。
伸出援手，为她解忧
无论是什么样的女员工都会有需要寻求帮助的时候，而主管千万不能错过这些机会。
了解并支持下属的人生规划
创业梦想对公司大有好处
要想把下属培养成独当一面的人才，就需要了解下属将来想做什么、想过怎样的人生，否则便无法给予他恰当的引导。
无论在什么情况下，主管都应该帮助和支持下属。
拥有强烈的创业梦想的人，其工作的能力和动力本来也很高。
让下属希望成为“像主管那样的人”
在这种下属的眼中，主管的言行举止就是一面镜子。
向下属展现出自己享受工作、精力充沛的一面，这也是培养下属的一个环节。
告诉下属将来社会需要什么样的人才
帮下属制定职业规划
职的主管要启发下属，让他意识到为了实现大幅度的自我提升应该学习什么、应该如何改变自己。
主管需要先打磨自身的素质，了解社会各领域的信息。
描绘阶段性蓝图
主管在指导下属时需要拥有这样广阔的视野。
是上班族就会有不满
大企业和中小企业都一样
只要选择了上班族的人生道路，成为组织中的一员，必然就会产生各种各样的不满情绪。
创业就会伴随不安
如果选择了创业，不安情绪就又会如影相随
教给下属工作与幸福的方程式
追求“想做的事”未必就幸福
如果是不擅长的事，那么即使自己再怎么认真努力，有时在旁人眼里看起来也像是在闹着玩
首先考虑自己“能做的事”
当你把握好“能做的事”“想做的事”和“该做的事”之间的平衡，将自己所做的事和这三者的重合部分完美地对应上时，你就会感受到实实在在的“幸福”。
了解 FFS 理论，打造最强团队
通过 FFS 理论激发下属强项
绩效主义的功与过
既然主管的工作就是有效地利用下属来进行工作，那么就应该在准确地把握下属的强项和弱项的基础上，让下属的强项得以最大限度的发挥。
绩效主义的失败案例都有一个共同点，那就是把团队的成果只看作是个人的业绩，据此分配有限的报酬，进而煽动员工间的竞争。
FFS 理论
FFS 理论是一种“性格分析与组织人员编排法”
依据FFS理论进行的实验结果显示，在由性格相似的人员组成的同质型团队中，6个人能够产出相当于9个人的成果；在成员性格各不相同但能互补的互补型团队中，8 个人能够产出相当于 12 个人的成果。
在由性格各异的人员随机组成的团队中，10 个人只能够产出相当于 6 个人的成果。
用 FFS 理论掌握下属的性格类型
基于 FFS 理论的性格分析
FFS 理论通过五种因素和压力（Five Factors & Stress）来分析人的性格
五种因素分别指：A 凝聚性、B 接纳性、C 辨别性、D 扩展性和 E 保全性。
凝聚性因素的数值偏高，说明这名答题者可以比较鲜明地表达出自己的思想和行为倾向
日本人在这个测试中的平均得分为：A 凝聚性 10.03、B 接纳性 13.45、C 辨别性 11.06、D 扩展性 10.13、E 保全性 11.51、S 压力 7.94
FFS 理论的个性分类
A.凝聚性强的人
倾向于按照自己根据自身经验总结出来的标准来衡量事物。符合标准则接受，不符合标准则排斥。拥有坚定的价值观和信念，因此具有指导性，责任感也很强。具有擅于指导、守德、规范的特点。
B.接纳性强的人
倾向于自愿且无条件地接纳外部的情况，比如他人的情绪。能为他人的幸福感到高兴，因此喜欢照顾人，经常为他人排忧解难。具有擅于培养、肯定、宽容的特点。
C.辨别性强的人
倾向于迅速判断自己所处的内部及外部环境是否合理。能够冷静地分析情况并做出合理的判断。具有有条理、擅于分析、理性的特点。
D.扩展性强的人
倾向于积极利用并吸收外部能量以实现自我的扩张和发展。具有活跃、主动、创造的特点。
E.保全性强的人
倾向于将自身的能量损失降至最低，以保全和维持自我。做事注重细节，按部就班，严格遵守流程。具有协调、持久、顺应的特点。
不同类型下属的压力管理要点
压力能把优点变缺点
某一种因素数值较高时，这个人会相应地呈现出 A 指导、B 培养、C 条理、D 活跃、E 协调等五种性格特点
这些积极的特点只有在适当的压力状态（良性压力状态）下才会表现出来。
如果遇到了人际关系方面的烦恼或者不能适应工作内容，压力处于不当状态（恶性压力状态）时，这五种因素则会分别呈现出 A 独善、B 干涉、C 机械、D 冲动、E 追随等消极的一面
压力还会从这个人的数值最高的因素开始依次影响到其他因素的表现
主管有责任做出妥善安排，避免人际关系问题或者工作上的压力把下属的强项变成弱项。而其中的关键就在于人与人、人与工作的组合。
“测试表”中“S”数值偏高的下属很有可能正处在压力较大的状态，主管需要特别留意
性格不同，压力产生的原因也不同
对具有不同性格倾向因素的人进行压力管理时的有不同的要点
凝聚性较高的下属拥有坚定的价值观和信念，因此他们产生压力的最主要原因是价值观和信念遭到否定。肯定他们的价值观，或者诉诸正义感，有助于提高他们的工作热情。
同样一句话，可能你听了会大受鼓舞，但下属听了却未必像你一样干劲十足。对所有人都重复千篇一律的指示或关怀，结果当然不会尽如人意。
具有不同性格因素的员工在对工作手册的理解和用法上也存在着差异。
不同类型下属利用工作手册提高知识和技能的方法
四种类型组合出最强团队
人的性格可以分为四类
首先比较 A 凝聚性和B接纳性的数值哪一个更高。两个数值相等时，算作 A 更高。
然后比较 D 扩展性和 E 保全性的数值哪个更高。两个数值相等时，算作 E 更高。
我们把 A 和 B 相比 B 的数值更高，并且 D 和 E 相比 D 的数值更高的性格类型称为 BD 型。以此类推，还可以划分出 AD 型、BE 型和 AE 型等三种类型。
BD型又名拖船型（Tugboat），用“TG”来表示。这种类型的人能够敏锐察觉到环境的变化，并且积极主动地冲锋陷阵，是擅于开拓业务、创建事业的“侦察员”。
AD型又名领导型（Leadership），用“LM”来表示。这种类型的人具备精神力量、使命感、决策力和行动力，是善于掀起变革、扩大市场的“开路人”。
BE型又名管理型（Management），用“ML”来表示。这种类型的人富有人情味，能够长期稳定地从事一项工作，是所有事业都不可或缺的“协调员”。
AE型又名船锚型（Anchor），用“AN”来表示。这种类型的人能够忠实于自己的价值标准和规范，是在后方支援事业、维护企业稳定的“坚守人”。
性类型不同，擅长领域也不同
什么样的人才都可以做销售，不过每种人才最适合的工作内容和职责各有不同。