陈春花管理的常识第三章

陈春花管理的常识第三章什么是组织结构。内容覆盖组织结构式自我约定的关系，组织结构的功效，组织结构所需要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题，组织结构更要依据责任而不是权力设定的内容。

陈春花管理的常识第3章—什么是组织结构

• 组织结构是自我约定的关系
  • 组织结构最为重要的特征就是组织内的关系可以自我约定，而自我约定的关系可以决定资源的获得和权力的分配。
  • 组织是否强大取决于你的资源
    • 找到了资源和权力一起组合，资源就会到了
      • 案例EMBA商学院的例子
  • 组织管理重要特点是你可以完全按照自己内部的约定来设定结构，关键就是看责任有谁承担，而不是揣摩有什么规范标准来决定。
    • 界定责任
• 组织结构的功效
  • 组织结构设计理论上的4要素：战略、环境、规模、技术
  • 老板的意愿决定组织结构
    • 更多的经理人把组织结构当做地盘来划分，形成各自默认的利益关系。
      • 导致组织结构没有发挥作用，形成了管理的桎梏和内部利益分割的工具，必须纠正
• 组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题
  • 只有在匹配的权力和责任中，组织管理才会有效发挥作用。
    • 组织结构需要清晰设计：沟通线、控制线、责任线和权力线
  • 权力线和责任线
    • 组织结构纵向设计
      • 目的：界定权利指令/责任和权限
      • 设计时需要考虑两个问题
        • 1、设计多少个层级
          • 设计原则：以考核点为准
        • 2、公司主线业务
          • 设计原则：公司的主营业务为标准
  • 沟通线和控制线
    • 组织结构横向设计
      • 目的：界定如何沟通-控制公司资源
      • 设计时需要考虑1个问题
        • 需要多少个职能部门完成资源的专业安排
          • 设计原则：以业务对于职能的需求来决定，尽可能减少细分，突出关键职能，部门越少越好。
• 组织结构更要依据责任而不是权力设定
  • 中国企业在组织结构设计上常犯的错误
    • 1、面朝董事长，屁股对着顾客——只关心上司的脸色和看法
    • 2、条块结构——各部门各自为政，互不关心、互相埋怨
• 组织结构可以重建建立组织和个人之间的心理契约
  • 当组织不能履行所有它们承诺给员工的责任，从而导致违背心理契约现象发生，并且产生负面的影响，
    • 必须重新建立每个人的心理契约
      • 1、建立开诚布公的沟通体系
      • 2、确保确定结构的准则是公平的
      • 3、恪守承诺
• 组织结构设计原则
  • 纵向分工所形成的职位最好打过横向分工所形成的职位（让职能部门为一线部门服务不会称为口号）
  • 1、指挥统一（一个人只能有一个直接上司）
  • 2、控制幅度
    • 越到基层，管理的跨度就越大；越到高层，管理的跨度就变小。
  • 3、分工
    • 纵向分工—企业的经营分工——职权线
      • 保证承担绩效的人权利最大，与总经理的距离最近
    • 横向分工—资源的分配——职能线
      • 专业化分工以及专业化水品，尽可能简单、尽可能精简。
  • 4、部门化
    • 必须把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调。
• 组织结构需要配合企业发展的需要
  • 影响组织结构的改变的因素
    • 四个因素：策略、规模、环境、技术
    • 权力和责任是否匹配的——合适的人放在合适的岗位
  • 组织结构的设计更重要的是权力的分配，或者叫做授权和分权的设计
    • 简单归纳企业企业的发展阶段的组织结构
      • 创业阶段（直线型组织架构的特点）
      • 成长阶段（职能型的特点）
      • 发展阶段（事业部制的特点）
      • 持续发展阶段（董事会制的特点）
• 组织结构特殊效能
  • 组织结构正式可以让满足感和工作绩效同时获得的管理方式。
    • 从结构设计的7个层面体现
      • 职权阶层（管理人员）
        • 运用信息不对称的方式让职权阶层拥有他不同的信息，从而做出不同的判断以获得影响力。
      • 直线和幕僚的区分
        • 多条晋升路线的设计，让更多的人去更适合的专业岗而非管理岗
      • 部门的划分
        • 按照目的或程序划分—部门内部，成员最具有这个部门专业领域的权威性。
      • 授权和分权
        • 在领导职能礼所得到的权力是授权，在组织之能力所等得到的权力是分权
      • 形式化的程度
        • 称呼习惯带来的合作障碍
          • 东西方称呼的差异性
        • 职能部门头衔一要小，绩效不猛职能头衔一定要大。
      • 控制幅度
      • 专业化
        • 必须尊重专业能力而非职位
• 常用组织结构优劣势
  • 职能型结构
    • 优劣势
      • 优点：可以长生规模经济，减少人员和设备重复。
      • 缺点：因为追求职能目标而看不到全局的利益，部门之间很难合作。
    • 解决方案
      • 让每一个部门经理人的考核与绩效奖和公司整体目标挂钩。
  • 事业部制
    • 优劣势
      • 优点：强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，是培养高级管理人员的有力手段
      • 缺点：活动和资源出现重复配置
    • 解决方案
      • 用严格的计划管理、控制预算让资源最有效配置
      • 品牌管理的方式，让哥哥事业部在集团公司框架下保持一致。
  • 扁平化结构
    • 优劣势
      • 优点：反应快，灵活、运营成本低，责任明确
      • 缺点：适合小型组织，左右事情取决于老板，风险大
    • 解决方案
      • 企业文化要好，内部信任、正向的合作氛围
      • 信息系统完善，企业内部信息平台爱可以分享所有信息，了解所有状态
  • 矩阵式结构
    • 优劣势
      • 优点：能够促进一系列负责而独立的项目取得协调，同时保留将只能专家组合再一起所具有的经济性。
      • 缺点：造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。
    • 解决方案
      • 明确的计划管理，预算清晰严格
      • 双向考核，每一个专业成员需要一方面接受专业部门的考核，一方面接受业务部门的考核
  • 网络结构
    • 万科
    • 优劣势
      • 优点：使管理当局对新技术、新时尚或者来自外部的竞争，能具有更大的适应性和应变能力
      • 缺点：不适应所有企业，缺乏对组织进行的活动的控制力、技术创新很容易被窃取或者扩散。
    • 解决方案
      • 品牌管理：用强大的品牌把价值链上所有环节联结在一起，核心是顾客价值的创造，最重要的事品质的承诺。
      • 核心经理人团队：一定要构建一个强有力的经理人团队，运用团队的能力和价值链上每一个环节对接，能够指导和管理价值链。
• 浮动主题
• 组织结构就是让权力和责任的关系匹配
  • 结构的作用是保持稳定、稳定产生效率、发展需要结构产生变化、只有变化的结构才能带来发展