导图社区 陈春花管理的常识第四章
陈春花管理的常识第四章的思维导图,内容有领导的理解、领导者和管理者、领导技能、应该适应领导者的风格而非改变他、没有不好的士兵,只有不好的将军、找到途径满足需求 目标就会达成、对职业经理人的管理方式、核人才的管甲方式
编辑于2023-03-09 16:54:35 江苏省陈春花管理的常识第四章的思维导图,内容有领导的理解、领导者和管理者、领导技能、应该适应领导者的风格而非改变他、没有不好的士兵,只有不好的将军、找到途径满足需求 目标就会达成、对职业经理人的管理方式、核人才的管甲方式
陈春花管理的常识第三章什么是组织结构。内容覆盖组织结构式自我约定的关系,组织结构的功效,组织结构所需要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题,组织结构更要依据责任而不是权力设定的内容。
管理,为了实现目标,人与机构内资源一起工作、管理的关键在于问题发掘是否准确到位、管理的目的:就是为了提升效率(劳动效率、组织效率和个人效率)、先解决劳动效率、然后解决组织效率和个人效率,当顺序颠倒时我们会发现管理无效
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陈春花管理的常识第四章的思维导图,内容有领导的理解、领导者和管理者、领导技能、应该适应领导者的风格而非改变他、没有不好的士兵,只有不好的将军、找到途径满足需求 目标就会达成、对职业经理人的管理方式、核人才的管甲方式
陈春花管理的常识第三章什么是组织结构。内容覆盖组织结构式自我约定的关系,组织结构的功效,组织结构所需要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题,组织结构更要依据责任而不是权力设定的内容。
管理,为了实现目标,人与机构内资源一起工作、管理的关键在于问题发掘是否准确到位、管理的目的:就是为了提升效率(劳动效率、组织效率和个人效率)、先解决劳动效率、然后解决组织效率和个人效率,当顺序颠倒时我们会发现管理无效
陈春花管理的常识第4章—什么是领导
领导的理解
领导是管理职能而非领导者
领导是指 影响别人,以达到群体目标的过程
作为管理职能,领导借助于影响力发挥作用而非职位
任何人都可以发挥领导职能,只要他具有影响力
影响力的构成
权力
从五个角度解读权力
法定权
专家权
奖赏权
惩罚权
统治权
个人魅力
魅力的五大构成要素
外貌
外貌产生的影响是任何人都同意的,外貌吸引人的人总会容易获得支持和帮助。外貌对女性要求高,对男性要求低。
类似性
和人群保持认同而不是与众不同
只有认同才会具有影响力
不要追求任何场合下,都证明自己是正确的,耳饰尽可能的条件下帮助周围的人做出正确的选择和判断。当大家一起正确,影响力就会产生。
好感回报
好感回报指管理者需要先付出,之后人们会回报给你,追随你,是你获得领导力。
人与人交往黄金定律:你想别人对你如何,首先看你对别人如何。
只要你愿意付出,就一定会获得认同,你的影响力就会展开。
知识
特点是:既要有专业知识,同时也有生活知识,转恶业知识能够成为生活知识,具备转换的能力,就会增加你的魅力。
能力
在魅力构成要素里,能力指的是认同力、网络力和办事力
需要和群体认同,构成有效的人际关系,并能够解决问题
解决问题的能力尤其重要,更重要的是做到能做之事
真正成熟的管理者是知道怎么样把问题交给更合适的人来解决而不是自己解决所有的问题。
不要急着自己去做,让所有人都有机会做事,别人可以获得成功,自己有更多的精力做好要做的事情,这样的管理魅力可以彰显。
领导者和管理者
含义
领导者
领导者是负有指导、协调群体活动的责任人。
特征一、影响他人去做领导者要做的事
特征二:使用个人影响力
特征三:领导是一个影响的过程
特征四:不一定有正式的职称或职权
特征五:公司机构的管理者不一定是领导批人
特征六:领导者必须具备远见的领导力
管理者
管理者本身的工作绩效依赖于很多人拿,而他必须对于这些人的工作绩效负责。
特征一:具有一定的职称或职权
特征二:不一定需要有远见,可照章行事
特征三:优秀的管理者往往也是卓越的管理人
差异性
领导者
订立方向、构建团队、促进变革
管理者
解决问题、保持稳定、按章行事
当下误区
绝大部分的中国管理者都是在做领导者的事情
中层管理讨论公司管理层建设的问题、公司战略的问题以及公司变革的问题,却很少谈制度和规范的执行、面临问题的解决方案和行动。
领导者更多关注绩效和执行,谈论最多的事管理者的问题
总结
管理并不需要换位思考耳饰做好本职。沟通需要换位思考,管理不需要。
在部门层面你是领导者,在公司层面你是管理者, 所以你需要具备实现绩效的能力, 同时在内部促进变革,形成好的管理团队、不断地让部门的方向跟公司的方向一直的能力也是必须的。
领导技能
人际技能
管理者和人们一起工作的能力及判断,包括人际技能、组织技能以及结局冲突的技能
基层、中层、高层都要具备的技能
核心是人与人合作的能力
概念性技能
管理者能够明白整个机构的复杂性及本人的工作适合于机构内任何环节的能力,包括信息处理技能与制定决策的技能。
高层和中层需要具备的技能
复杂问题的简单化
领导最重要的技能
技术性技能
为执行特定任务而运用必需的知识、方法、技能和设备的能力,包括资源分配的技能和其他具体的、与任务相关的技能。
基层和中层需要具备的技能
足够的专业能力
应该适应领导者的风格而非改变他
菲德勒提出领导方式取决于环境条件的著名论断 1、环境条件非常有利时,工作导向型的领导者容易取得成效。 2、环境条件处于中等有利时,员工导向型的领导容易取得成效。
影响环境条件的3个因素
领导者与成员的关系
职位权力
任务的具体化
菲德勒认为改变领导风格比改变环境条件要困难得多
关键是调整上下级的关系来配合领导者的风格
领导形态的有效性完全取决于所处的环境是否适合,而不是领导风格本身。
没有不好的士兵,只有不好的将军
赫-布理论
从管理者如何针对员工的不同特征以获得领导效果的角度展开
没有不好的员工,只有不好的管理者
员工的成熟度匹配不同的领导风格
有心有力:既有能力又热爱企业的员工
匹配授权型领导风格,基于信任、支持和资源
有心无力:热爱公司单能力不足的员工
匹配参与型领导风格,与员工一起解决问题,提升能力
无心有力:并不热爱公司但非常有能力的员工
匹配推销型领导风格,不断沟通和推销企业的理念和战略,提升热痛感,使他们与企业达成共识。
无心无力:
匹配吩咐型领导,要求管理者能够像家长一样,不断地跟踪,包括每个细节的安排和规定规定都要清晰地指引。
无心无力的员工集中在两种人群
新员工
新员工能力不足,同时也没有完全了解公司的理念和价值,不能和公司达成共识
老员工
老员工因为在企业时间长,能力已经无法跟上企业发展的步伐,再加上他们主观认为自己对企业贡献大,企业需要爱护和珍惜,因而不再有激情。
管理建议
不主张根据员工再公司的服务年限来认识员工,而要看员工任务的成熟度;
管理者不要把重要的任务交给老员工,不要认为他们是老员工就做授权领导。
管理结论
在管理当中,真正发挥作用的事管理者,并不是员工。员工的作用是由管理者来决定的
企业一定要关心管理团队的创造和培养
找到途径满足需求,目标就会达成
豪斯的途径-目标理论
不在强调管理者如何修炼自己的风格,最重要的是找到合适的途径,然公司的员工能够找到实现目标的途径,进而让员工得到工作的绩效满足感和工作成绩
认为领导的作用在于促进努力和绩效,以及绩效和报酬之间的联系,进而达到满足成员的需求,激发员工的工作动机、增加员工的满意度、提高绩效。
领导行为的选择
领导行为的种类
1、指导型2、支持型3、参与型4、成就导向型
领导行为选择的考虑点
识别每位下属的个人目标,了解需求和愿望,以及能力和承担的工作任务的特征
建立薪酬体系,使个人和组织绩效挂钩,获得满意对的绩效
选择时主要靠考虑下属的特征和工作环境
选择的途径和员工需求以及承担的任务特性要保持一致
高等学校的管理方式
员工的需求特征逐渐称为重要的影响因素
管理者需要找到员工的需求特征
用能力和方法来满足这些需求特征
BIG挑战
对有能力的员工需要尊重和授权
对职业经理人的管理方式
例外管理
日常工作中,如果职业经理人达到如常的绩效目标,他的工作就不要受到干扰;如果出现超越绩效目标的情况,就需要直接干预
在预算和业绩目标之间,经理人可得到充分的授权和信任,一旦超出,老板就要管
根据业绩给予合理的报酬
通过对于职业经理人的利益保障实现管理的效果
物质报酬的四个特征
能够使职业经理人和老板之间达成共识的协议
老板所提供的物质报酬的却能够达到职业经理人的内心需求标准
物质报酬一定要跟职业经理人所取得的绩效挂钩
老板要满足职业经理人切身利益需求
核心人才的管理方式
核心人才是重要资源,如何发挥作用是领导者必须承担的责任
核心人才管理的三个方式
发挥领袖的影响力
和核心人才达成价值观和使命感的认同,而不是上下级的关系认同。
真正的个人关心
关注个人的需求和成长,必须是以独立、个体的认知来处理核心人才的关系。
心智的激励
心智决定行为的选择
如何让授权有效
为什么一定要授权
授权可以腾出时间做出你要的事情,授权可以让下属真正成长起来
授权的最大好处
真正的培养人,只有陈担责任,人才会成长
如何授权
授权的关键是目标设定不做授权
资源的运用、方法的选择以及实现是的授权都可以授权
五种必须注意的情况
机构越大,越要授权
任务和决策越重要,越不能授权
任务越负责越授权
部属之间不信任,不能授权
部属的责任心不够,不能授权
利用环境
领导者而言,最重要的不是拥有天赋、能力,最重要的是能够利用环境
项羽、刘邦
领导者要有能力营造有利于你的环境
向上管理
管理自己的老板
迎合上司的长处,尽量避免上帝的短处
核心:有意识第配合上司取得工作成效,建立并培养良好的工作关系。
好的工作关系包括五个方面
和谐的工作方式
用双方能够接受的形式处理问题、交流看法并明确各自职责。
相互期盼
非常重要的是能够经常沟通双方的期望,并通过不断提升期望来提升各自的能力。
信息流动
你与上司直接的信息流动,一定不要借助第三方,更加不要有所保留信息。
诚实与可靠
向上管理是一个相互依赖的关系,不是管理预备管理而是配合和协助。
合理利用时间与资源
时间得意义在于可以让信息流动顺畅,可以感受各自的期盼,时间可以带来一个可以信任的机会
上司的资源最直接的功效就是为你的工作提供帮助
技巧和注意的问题
利用上司的资源和时间
没有时间见到上司,你就没有机会的到双发的理解与认同。
上司的资源一定比下属的多,下属要利用上司的资源,这些资源可以让下属很容易获得绩效
保持正式的沟通
就是保持工作关系状态
会议
面谈
工作情况的探讨
报告及文件交流
发挥上司的长处
了解上司的长处,做好配合,把长处发挥出来。
欣赏与信任
对于工作效果来说,上司的支持和指引是非常重要的