导图社区 项目管理03讲·制定计划
项目管理03讲·制定计划的思维导图,内容是为什么要做计划及计划怎么做?怎么做一份重点清晰的计划?怎么和团队共识计划?怎么在计划阶段识别风险?
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07讲·争取支持的思维导图,要想从优秀变成卓越,一定要基于对人性的理解,与人进行沟通协作!要想获得支持,最底层的原因建立在人和人的信任基础上!
项目管理 05讲·应对拖延知识梳理,让你学会处理怎么跟盯团队,保障计划推进?决策人拖延,影响了项目推进,怎么办?供应商的进度拖延,怎么办?等问题,一起来看看吧。
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03讲·制定计划
为什么要做计划及计划怎么做
有没有提前做好计划,很大程度上决定了一件事的成败
很多执行过程出现的问题,不是人的问题,而是做计划时出现了问题
计划做不好,要么进度失控,要么目标失焦
更严重的是,这会导致项目经理的信用破产
好计划的三个特征
有侧重
用有限的资源把事儿办成
不要着急深入细节
用三步法,逐步定义出项目的关键任务
能共识
团队成员能围绕目标步调一致地开展工作
把握住项目第一个关键里程碑,开好开工会
通过会议“透明化”,共识项目的意义和沟通计划
反脆弱
提前为应对风险做好准备
在关键路径上设计冗余,资源层面做好应急储备
“事前验尸”,心理层面做好储备,提前对恐惧脱敏
世上没有完美的计划,要随时准备好拥抱变化
比计划更重要的,是做计划的过程
怎么做一份重点清晰的计划
预演终局
本质:拆目标
知道计划要围绕哪些点展开
知道手头的资源要向哪里集中
核心维度
1.项目最终的目标是什么?
2.目标达成的关键指标是什么?
3.手头有哪些资源,还缺哪些资源?
分解任务
把目标拆成具体的任务
有交付物
有完成的期限和标准
强调写作关系
按挑战拆
分析存在困难点
克服存在困难点
目标达成
按交付物拆
1.众人可见
2.有共识的价值
3.服务于目标
4.自己能带走
分解后的任务,能由项目成员独立闭环完成,即为好分解
分解后的任务,具体交付物要对应到具体的人,才叫拆完
设里程碑
定义:设置分阶段的验收点,降低进度管理上的风险
提供一个节点,让所有人知道项目进度
做法:做计划时,定义出项目过程中的阶段目标或关键交付物
在阶段目标之间,根据需要设置活动如检查、评审等
及时进行纠偏,确保项目始终跑在规划的节奏里
里程碑本质上是项目计划中的“节拍器”
节拍打得好,项目成功的概率就会大得多
设置好之后,要将里程碑的压力传递到项目成员身上
做计划,就是盘清资源家底、合理配置资源的过程——罗振宇
怎么和团队共识计划
开工会,kick-off meeting
项目背景
为什么要干这件事?
对公司的意义是什么?
对社会的价值是什么?
项目团队
怎么分工?
未来怎么协调?
实施方案
计划怎么把这个项目干成?
有哪些关键交付物,哪些里程碑?
干成这件事还需要哪些支持?
项目治理
项目推进过程遇到问题怎么解决?
项目可能存在哪些风险?
做哪些事可以降低风险发生的概率?
怎么和相关方进行沟通?频次、形式?
快速启动
接下来2周怎么干活?
要想开工会有“营养”,一定要把计划落下来变“实”
1.意义变实
人是被意义驱动的
一定要请领导参会,把意义变实
或请领域权威参会,把意义变实
如果人到不了场,就请一个“信物”
2.承诺变实
承诺一致性:人的潜意识会有言行一致的倾向
让对方自己认可并承诺职责,真实地把任务分配到位
承诺信息应包含的要点
①任务内容
②交付时间
③里程碑
④具体的团队负责人
⑤执行计划
3.规矩变实
规矩1:例会
确定频次、形式
确定开会对齐的内容
需要取得共识
规矩2:上墙
让大家看到各条线的工作成果
最好的方式:制造“透明度”
怎么在计划阶段识别风险
风险管理,不是出了风险再管理,而是计划阶段就把它识别出来
我们不害怕风险,我们害怕未知的风险
三点识别法
1.历史上发生的重要失误
看过去的案例复盘报告,学习风险应对的经验
找之前的项目负责人,询问一定要做和一定不做的事
2.关键路径上的关键资源
关键路径,就是由不能延误的活动组成的路径
一旦关键路径上的活动延误,项目亦即延误
提前识别关键路径上存在的风险点
3.协作点上的关键人
关注那些掌握了大量项目背景信息的人
他们未必是权力节点,却是重要的信息节点
提前识别出风险,它的危害就会下降(看见即消融)
此外,更重要的是面对风险的心理资源的储备
面对陌生项目,怎么识别风险——找个私教
私教,是那种愿意给你传递真信息的人
他愿意告诉你项目需要什么
愿意帮你识别风险点,找到突破点
私教的3条标准
1.在客户单位有广泛的人际关系
如退休员工、曾身居要位的员工等
2.是自己能够接触到的
客户公司高层的司机、秘书都可成为私教
3.对我们本身具有善意
激发他人性中的善意,让他的知识经验有价值