05讲·应对拖延

项目管理 05讲·应对拖延知识梳理，让你学会处理怎么跟盯团队，保障计划推进？决策人拖延，影响了项目推进，怎么办？供应商的进度拖延，怎么办？等问题，一起来看看吧。

05讲·应对拖延

• 信息流就是权力流
  • 掌控了信息，也就管住了进度
  • 进度迟了，大多不是程序的事儿，而是人在执行过程中出现了问题
  • 把拖延的人管住，才能管好进度
  • 三类进度的问题
    • 向下：执行团队导致的进度拖延
      • 制造信息振动，拿到进度掌控权
    • 向上：决策者拖延，关键的审批卡点不给力
      • 改变信息的流转，让卡点丝滑顺畅
    • 向外：进度被外部合作方拖累，比如项目供应商
      • 疏通信息渠道，管控供应商的进度
• 怎么跟盯团队，保障计划推进？
  • 案例思考题一
    • 角色：投资公司任品牌宣传
    • 情况：领导让我负责月底的品牌宣传活动项目，并在各部门调 派了一名同事配合我。活动筹备前，需要整理公司历史上做过 的1000多个案例
    • 难点：过程中需对接十几位跨部门成员，结果跟盯不紧，催别 人交活儿发怵，结果最终交付拖延了2个月
    • 问题：我该怎么跟盯团队的进度？
  • 为团队打节拍
    • 为团队打好节拍，让信息同频共振
    • 让成员形成按节拍交付结果的习惯
      • 一旦延迟，让其发自内心地感觉不适
    • 不同种类的节拍器
      • 1.开例会（周会、日会）
      • 2.项目进度看板
      • 3.群发邮件
      • 4.系统提示消息
      • 5.社群机器人
      • 6.在线文档
      • 7.白板信息公示
      • 8.模板
  • 怎么用好节拍器，达到信息同频共振的效果？
    • 重复
      • 按规律重复，可以是一天一次、一周一次
    • 坚持打
      • 不能懈怠，尤其在项目后期
    • 不要怕被烦
      • 烦是一回事，项目进度拖延才更重大
  • 周例会该怎么开，才有效率？
    • 重点关注里程碑的达成情况、客户满意度、需求的重要变更、 现阶段卡点以及需要获取的支持
    • 通过数据同步结论即可
    • 需要重点展开讨论的，单拉主题会
  • 什么时候需要开日会？
    • 1.项目开工和收尾阶段
    • 2.项目紧急赶工期
    • 3.项目写作复杂度高的阶段
    • 4.遇到重大风险或卡点
    • 5.项目进度严重落后于计划
  • 日会怎么开？
    • 对进度。每个人把昨天完成情况、今日计划简要汇报
    • 对目标。把目标完成度展示出来
    • 对卡点。推进卡在哪儿，潜在风险是什么，需要什么支持
    • 白板呈现。如果讨论盯着手机，不是自己发言时容易走神
    • 总结会议提出的共性问题，给出改进建议
    • 开日会的好处/目的
      • 1.帮项目负责人管控进度
      • 2.尽早发现问题
      • 3.激发团队成员责任感
  • 开“每日站会”的注意事项
    • 1.“每日站会”最好是团队成员轮流主持
      • 一旦需要主持会议，轮值主持就必须了解项目全貌， 熟悉成员工作，了解项目的冲刺目标
    • 2.站会，顾名思义，最好是站着开
      • 效率更高
    • 3.会上重点讲进展、后续计划、遇到的卡点，不要展开细节
      • 每日站会的设计初衷是信息交互
    • 4.一定要记录并形成会议纪要
      • 重点是落实到人，更新待办事项
  • “模板”这个节拍器怎么用？
    • 给成员发送报告填写模板，让大家在更短时间实现信息同频
    • 使用“模板”的三类场景
      • 1.团队汇报阶段性进度的时候
      • 2.团队交付成果的时候
      • 3.团队出现了延迟风险，需要复盘的时候
• 决策人拖延，影响了项目推进，怎么办？
  • 案例思考题二
    • 角色：营销项目的负责人
    • 情况：我要请领导决策项目方案的修改
    • 难点：但审批流程太长，发出去信息以后，领导要么已读不 回，要么隔好几天才回，一直拖着，客户也等得不耐烦
    • 问题：决策链上有梗阻，怎么办？
  • 决策人拖延的原因
    • 在你心底天大的事儿，可能在领导那儿，都不算事儿
    • 决策者拖延，不是不讲理，是权力分级导致的重要性评估差异
    • 需要改变信息的流转，把“领导在你的地图里”换成“你在领 导的地图里”
  • 解决决策者拖延的难题
    • 1.找地图
      • 了解决策者的通勤、午休、工作节奏
      • 了解决策者的情绪、感受和身体状态
      • 底层逻辑：人外有人，把领导还原为具体的人
    • 2.讲进度
      • 需要领导决策的地方，提前“埋点”，提前沟通
      • 汇报模板
        • 项目目标（或本周、本月目标）：
        • 完成情况：
        • 后续计划：
        • 潜在风险：
        • 所需资源：
    • 3.发喜报
      • 持续发这类信息，不断强化领导对项目的重视度
      • 很多人有个误区——有重大突破或成就才同步领导
      • 其实只要项目有了新进展、解决了难题、取得新突破，这些 都可以及时把信息传递给领导，把项目嵌入领导的地图
    • 4.说卡点
      • 要报喜，更要报忧
      • 当遇到无法干预的卡点、风险，当预判到可能对项目进度造 成干扰，都要第一时间把信息传递给决策人
      • 暴露问题，有时比处理问题更重要
      • 暴露问题，是在调动领导的资源，更高效地处理问题
      • 反过来，很多问题是因为耽误了时机，导致问题的恶化
    • 别把决策者当盖章签字的工具，而是把他还原成具体的人，了解他的 行为，尊重他的习惯，顺应他的轨迹，给他传递信息、依据，为他的 决策提供足够的支撑
• 供应商的进度拖延，怎么办？
  • 案例思考题三
    • 角色：技术团队负责人，目前带领一个区块链项目
    • 情况：项目交付周期只有一个月，对于部分功能模块，我 找了外包来合作
    • 难点：但没想到对方交付的模块功能不完善，而且还多花 了两个月的时间，才完成交付
    • 问题：供应商导致进度拖延，怎么管理？
  • 主动提高和供应商之间的信息透明度
    • 1.可否通过直播、现场参访等方式，了解工作过程，如现 场设备的安装、调试？
    • 2.可否共享物流信息，提供原料订购与运输的进展？
    • 3.可否一同使用协作办公软件，如飞书之类的协作文档？
    • 4.可否结合进度节点，实时公布进度数据？
    • 5.可否提供员工出勤情况、设备运转数据？
    • 如果作为乙方向甲方提供服务，主动提高自己的透明度
    • 更聪明的做法：一开始就选择透明度更高的供应商
  • 什么供应商能满足高透明度的需求？
    • 在数字化的今天，单点很脆弱，价值网络的战斗力才稳固
    • 在高度不确定的时代，谁把“墙”拆了，愿意和你组建价值网， 谁就是更靠谱的伙伴
    • 靠谱不是靠承诺、靠品牌、靠资金，靠的是最大化的信息透明
      • 看一个维度：数字化程度
        • 数字化程度越高，信息自然就越透明
    • e.g.华为的供应链管理
      • 收货人、货物、物流的时间、实时位置显示是基操
      • 商流、物流、信息流、资金流，都能实时查到
      • 交易电子化、电子签单，无法篡改，更可信
      • 从“人找料”变成了“料找人”
      • 系统智能化，司机可预约提货时间，开车到库房时， 货物已经准备好了，司机马上就可以装车
• 总结
  • 向下：跟盯团队，打节拍，和团队有节奏地“信息共振”
  • 向上：决策人迟迟不批，换地图，改变和领导间的信息流转
  • 向外：提高和供应商的信息透明度，疏通信息渠道，让供应商充分、及时 地“同步信息"
  • 打节拍、换地图、提高透明度，都靠一个原理发挥作用——管理信息