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战略选择
CPA《公司战略与风险管理》第三章：战略选择，内容有知识框架、发展战略、稳定战略、收缩战略、发展战略可选择的途径、并购战略、内部发展（新建）战略、企业战略联盟、三种基本竞争战略的选择、基本战略的综合分析一“战略钟”...
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- 选择
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- 大纲
战略选择
知识框架
总体战略
总体战略的主要类型
发展战略©©©
稳定战略©
收缩战略©©
发展战略的主要途径
发展战略可选择的途径©©
并购战略©©
内部发展（新建）战略©
企业战略联盟©©
业务单位战略
基本竞争战略
三种基本竞争战略的选择©©
基本战略的综合分析——“战略钟”©©
中小企业竞争战略
零散产业中的竞争战略©©
新兴产业中的竞争战略©©
蓝海战略©©
职能战略
市场营销战略©©
研究与开发战略©©
生产运营战略©©
采购战略©©
人力资源战略©©
财务战略©©
国际化经营战略
企业国际化经营动因©©
国际化经营的主要方式©©
全球价值链中的企业国际化经营©©©
国际化经营的战略类型©©©
新兴市场的企业战略©©
发展战略
一体化战略
优点或动因
前向一体化
通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力
后向一体化
有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行
缺点
增加企业内部管理成本
适用条件
套用SWOT的思路来记忆
S
企业具备前向/后向/横向一体化所需的资金、人力资源等
企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位
O
企业所在产业的增长潜力较大
“虚”
销售环节的利润率较高【前向一体化】
供应环节的利润率较高【后向一体化】
企业所在产业的规模经济较为显著【横向一体化】
"实“
T
企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要【前向一体化】
企业现有供应商的供应成本较高或者可靠性较差
后向一体化有利于控制原材料成本，确保价格稳定
供应商数量较少而需求方竞争者众多
后向一体化
企业所在产业竞争较为激烈【横向一体化】
纵向一体化的风险
不熟悉新业务领域所带来的风险
一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本
1234模型
密集型战略
安索夫的“产品——市场战略组合”矩阵
市场渗透
企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势
企业决定将利益局限在现有产品或市场领域
整个市场正在增长
市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资较少
其他企业由于各种原因离开了市场
市场开发
企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源
企业在现有经营领域十分成功；企业存在过剩的生产能力（否则无法交付）
存在未开发或未饱和的市场
可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道
企业的主业属于正在迅速全球化的产业
产品开发
企业具有较强的研究与开发能力
R&D
企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度
企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业
企业所在产业正处于高速增长阶段
主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品
多元化
可从安索夫矩阵中分离出来，归为发展战略的另一种基本类型
多元化战略
类型
相关多元化
获取融合优势
非相关多元化
获取新的利润增长点/规避产业或市场风险
原因
在现有的产品或市场中持续经营不能达到企业目的
在财务上平衡现金流
与在现有领域扩张相比，多元化战略意味着更高的利润
优点
分散风险
能更容易地从资本市场中获得融资
当企业在原产业无法增长时找到新的增长点
利用未被充分利用的资源
运用盈余资金
获得资金或其他财务利益
运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业的形象和声誉是至关重要的
风险
来自原有经营产业的风险
市场整体风险
产业进入风险
产业退出风险
内部经营整合风险
发展战略的类型辨析
辨析1
产品开发
对现有产品进行较小的改变（例如，将含糖饮料改为无糖饮料）和升级等
为满足顾客其他需求改变包装（例如普通瓶装水变为会议专用小瓶装）
市场渗透
为促销而改变包装
为促销而赠送与原有产品不同的新品（但需综合考虑赠品的价值、目的、关联性等）
辨析2
肉类加工厂收购上游养殖厂
看目的
控制成本
后向一体化
获取新的利润增长点
相关多元化
酒店收购旅游咨询平台
接入酒店系统，提高入住率
前向一体化
为了进入新领域
相关多元化
稳定战略
也称维持战略
使资源的分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上
追求企业战略目标、外部环境、企业实力三者的平衡
经营风险相对较小
避免开发新产品和新市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险
适用于：
市场需求及行业结构稳定
市场需求增幅较大，但企业资源不足而难以抓住新的发展机会
收缩战略
也称撤退战略
实施原因
主动原因
大企业战略重组的需要
小企业的短期行为
被动原因
外部原因：例如整体经济形势、产业周期、技术变化、政策变化、社会价值观或时尚变化、市场的饱和、竞争行为等外部环境危机
内部原因：例如内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等
方式
紧缩与集中战略
机制变革
财政和财务战略
削减成本战略
削减人工成本、材料成本、管理费用以及资产
缩小分部和职能部门的规模
转向战略
重新定位或调整现有的产品和服务
调整营销策略，在价格、促销、渠道等环节推出新的举措
4P：Product、Price、Promotion、Place
放弃战略
特许经营
分包
卖断
管理层与杠杆收购
拆产为股/分拆
实施困难
判断困难
准确判断公司或业务状况是一项难度很大的工作
退出障碍
固定资产的专用性程度
退出成本
政府与社会约束
内部战略联系
感情障碍
记忆：“专退政府内情”
发展战略可选择的途径
外部发展（并购）
关键词：并购、收购
内部发展（新建）
关键词：新建基地、自主研发
战略联盟
关键词：签订协议、OEM、特许经营
并购战略
并购的类型
按并购双方所处产业分类
横向并购
纵向并购
还可进一步细分为前向并购、后向并购
多元化并购
按被并购方态度分类
友善并购
敌意并购
按并购方身份分类
产业资本并购
金融资本并购
按收购资金来源分类
杠杆收购
非杠杆收购
以50%为界
并购的动机
避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险
“小吃大”
获得协同效应
克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
“大并小”
并购失败的原因
决策不当
事前
支付过高的并购费用
事中
并购后不能很好地进行企业整合
事后
跨国并购面临政治风险
特殊情况
内部发展（新建）战略
优点（动因）
开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品
不存在合适的收购对象
保持统一的管理风格和企业文化
为管理者提供职业发展机会
代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额
并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况
这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法
可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊
风险相对较低
内部发展的成本增速较慢
缺点
新建本身的缺点
进入障碍：进入新市场可能要面对非常高的障碍
激化竞争：与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争
发展缓慢：当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢
与外购相比
企业不能接触到其他企业的知识及系统，这可能更具风险
从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应
应用条件
进得去：产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来；产业内现有企业的行为性障碍容易被制约
扛得住：企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益
克服进入障碍的能力表现
有助于提高现有资源的利用程度
有助于利用核心能力塑造有利于自身的产业结构
有助于提升市场竞争力
企业战略联盟
基本特征
从经济组织形式看：是介于企业与市场之间的一种“中间组织”
从企业关系看：在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上，通过协议结成平等的合作伙伴关系
从企业行为看：是一种战略性的合作行为
战略联盟的动因
记忆：“开拓互补一提三降”
开拓新的市场
实现资源互补
促进技术创新（一提）
避免经营风险（降风险）
避免或减少竞争（降竞争）
降低协调成本（降成本）
与并购相比
主要类型
股权式联盟
合资企业
相互持股投资
灵活性差
契约式联盟
松散、控制力差
战略联盟的管控
订立协议
建立合作信任的联盟关系
战略联盟类型的判断
不能仅仅通过“持股”来判断，因为契约式联盟也可以涉及股权投资，只不过在契约式联盟下不是相互持股，可能只是单方面投资，从而开展更加深入的合作
三种基本竞争战略的选择
成本领先战略
优势
形成进入障碍（价格低廉） ↑
增强讨价还价能力（供需双方） ←→
降低替代品的威胁（性“价”比） ↓
保持领先的竞争地位（价格优势） ○
对应波特五力模型
实施条件
市场情况（外部）
消费者
关心价格
不关心品牌
轻易更换（转换成本很低）
产品
产品都是标准化的，难以实现差异化
竞争者
价格竞争是市场竞争的主要手段
资源和能力（内部）
选择适宜的交易组织形式
降低各种要素成本
重点集聚
“力出一孔”
在规模经济显着的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济
提高生产能力利用程度
提高生产率
改进产品工艺设计
风险
成本
技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销
竞争者
竞争对手通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样甚至更低的产品成本
消费者
市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势
差异化战略
优势
形成强有力的产业进入障碍 ↑
削弱购买商讨价还价的能力 →
增强企业对供应商讨价还价的能力 ←
抵御替代品的威胁 ↓
借助差异化，形成保持领先竞争对手的行业地位 ○
对应波特五力模型
实施条件
市场情况（外部）
消费者
顾客的需求是多样化的
产品
产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可
竞争者
企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点
资源和能力（内部）
管理：有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化
生产：具有强大的研发能力和产品设计能力
销售：具有很强的市场营销能力
整体：具有从总体上提高某项经营业务质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
风险
成本
企业形成产品差别化的成本过高
竞争者
竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向
消费者
市场需求发生变化，使原本产品和服务的差异对消费者来说失去了意义
集中化战略
优势
能够抵御产业五种竞争力的威胁
可以避免与竞争对手正面冲突，增强相对的竞争优势
实施条件
市场情况（外部）
消费者
购买者群体之间在需求上存在着差异；（前提）
产品（或市场）
目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力
竞争者
在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略
资源和能力（内部）
企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场
风险
市场
目标市场的差异不明显了
消费者
顾客需求变了
竞争者
竞争对手进入导致目标市场重新划分
基本战略的综合分析——“战略钟”
成本领先战略
低价低值战略
是一种很有生命力的战略
拼多多
可以看成是一种集中成本领先战略
低价战略
典型途径，在降价的同时保持质量不变
京东
差异化战略
高值战略
高值高价战略
可以看成是一种集中差异化战略
混合战略
成本领先+差异化
没有其他组合
为何可行？
规模经济
经验曲线
全面质量管理
零散产业的竞争战略
造成产业零散的原因
进入障碍低或存在退出障碍——进入障碍低是产业形成零散的前提
进得去出不来
市场需求多样化导致高度产品差异化——需求多样化和地点分散化
不存在规模经济或难以达到规模经济
其他原因
如：政策对某些产业集中的限制、缺乏大规模生产的资本或专业技能
零散企业的战略选择
克服零散——获得成本优势
连锁经营/特许经营
技术创新以创造规模经济
尽早发现产业趋势
先下手为强
增加附加值——提高产品差异化程度
海底捞
专门化——目标集聚
产品类型或产品细分的专门化
顾客类型专门化
地理区域专门化
谨防潜在的战略陷阱
避免寻求支配地位——“没有金刚钻，别揽瓷器活”
保持严格的战略约束力——易变的战略可能在短期产生效果，但是长期来看，会削弱自身竞争力
避免过分集权化——集权化影响生产效率，延缓反应时间，人员主动性小
了解竞争者的战略目标和管理费用——家庭作坊式的企业与股份制企业的目标往往不同
避免对新产品做出过度反应——投资过度不容易收回
新兴产业中的竞争战略
新兴产业内部结构的共同特征
技术的不确定性
战略的不确定性
成本的不确定性
萌芽企业和另立门户
首次购买者
发展障碍
专有技术选择、获取与应用的困难
原材料、零部件、资金与其他供给的不足
顾客的困惑与等待观望
被替代品的反应
缺少承担风险的胆略与能力
主要表现在新兴产业的供应者、购买者与被替代品三个方面 其根源还在于产业本身的结构特征
发展机遇
进入障碍
产业内现有企业的竞争
五力中的两力
新兴产业的战略选择
塑造产业结构
正确对待产业发展的外在性
不要局限于眼前小利
注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位
选择适当的进入时机与领域
“塑造外在，注意时机”
蓝海战略
蓝海战略的内涵
不把主要精力放在打败竞争对手上，而是主要放在全力为客户与企业自身创造价值的飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间，彻底摆脱竞争，开创属于自己的一片蓝海
这是一种企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的的战略
通过跨现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序，企业就将重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，实现同时追求“差异化”和“成本领先”
价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径
关键性差异
红海战略
在已经存在的市场内竞争
参与竞争
争夺现有需求
遵循价值与成本互替定律
根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系
蓝海战略
拓展非竞争性市场空间
规避竞争（核心）
创造并攫取新需求
打破价值与成本互替定律
红海：高价高值，低价低值
蓝海：同时实现低成本和高价值，“物美价廉”
同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系
制定与执行原则
重建市场边界的基本法则
审视他择产业
例如：在书店里开设水吧
跨越战略群组
例如：从低端酒店转做高端酒店
重新界定产业的买方群体
例如：医药行业不再关注医生，而去关注患者
【应考】当出现客户范围的变更时
放眼互补性产品或服务
例如：水壶中添加过滤器可使水质更健康
重设客户的功能性或情感性诉求
例如：理发店提供按摩、茶饮等其他服务
跨越时间
例如：探索既有业务与元宇宙的结合，引领趋势
【应考】当出现“顺应潮流”、“适应×××追求”等关键词时
关键结论
根本性改变
蓝海战略代表着战略管理领域的范式性的转变
基于现实而非猜想
蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建
或内或外
蓝海既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的红海之中
层次更高
蓝海战略绝非局限于业务单位战略（竞争战略）的范畴，它着重于企业产业和市场边界的重建，因而更多地涉及公司战略的范畴
市场营销战略
战略层面
S
市场细分 Segmentation
消费者市场细分
产业市场细分
T
目标市场选择 Targeting
P
市场定位 Position
战术层面
4Ps
产品促销 Product
促销策略 Promotion
分销策略 Place
价格策略 Price
基本定价法：成本、需求、竞争
主要定价法：心理、产品组合、折扣与折让、地理差价
新产品定价法：渗透、撇脂、满意
市场细分
消费者市场细分
地理细分
人口细分
按教育水平、家庭规模、家庭生命周期、国籍等
心理细分
按生活方式、个性等
行为细分
产业市场细分
用户的行业类别
用户规模
用户的地理位置
购买行为因素
目标市场选择
策略
无差异营销策略
差异性营销策略
集中化营销策略
选择目标市场需考虑的因素
市场相似性
产品同质性
企业实力
产品生命周期阶段
竞争者策略
市场定位
抢占或填补市场空位
与竞争者并存和对峙
前提是市场还有很大的未被满足的需求以及企业能推出有特色的产品
取代竞争者
前提是比竞争对手有明显的优势，提供比竞争者更加优越和有特色的产品，还要做好大量的推广宣传工作
设计市场营销组合
产品策略
扩大产品组合
缩减产品组合
产品延伸（高中低档的改变）
促销策略
四要素
广告促销
媒体投放广告
营业推广
非媒体促销手段（试用品、折扣、礼品等）
公关宣传
宣传企业形象，为企业及其产品建立良好的公众形象
人员推销
企业的销售代表直接与预期客户进行接触
三策略
推式策略
通过营销渠道把产品“推”向消费者
拉式策略
依靠制造商的广告激励消费者购买
推拉结合策略
分销/渠道策略
第一种分类：直接分销和间接分销
第二种分类：线上分销和线下分销
第三种分类
独家分销
适用于技术含量较高，需要售后服务的专门产品
选择性分销
适宜消费品中的选购品和特殊品
密集分销
比较适宜日用消费品的分销
价格策略
成本是价格的下限，顾客对产品价值的感知是上限，而竞争企业的产品和替代品的价格提供了参照
研究与开发战略
研发的类型
产品研究
竞争优势的主要来源
是实施差异化战略的关键环节
流程研究
对于实施成本领先战略或差异化战略的企业都是必不可少的
研发的动力来源
需求拉动
技术推动
研发的战略作用
基本竞争战略
产品创新是产品差异化的来源；流程创新使企业能够采用成本领先战略或差异化战略
价值链
研发被纳入价值链的支持性活动。通过提供低成本的产品或改良的差异化产品可以强化价值链
安索夫矩阵
密集型战略
研发支持四个战略象限。通过产品求精来实现市场渗透战略和市场开发战略，产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新
产品生命周期
产品研发会加速现有产品的衰退，因而需要研发来为企业提供替代产品
研发定位
成为向市场推出新技术产品的企业（进攻型战略）
特斯拉
成为成功产品的创新模仿者（追随型战略）
即要有研发，又要有营销
成为成功产品的低成本生产者
规模化
成为成功产品低成本生产者的模仿者
研发战略特别要求管理层制定鼓励创新性构思的政策
资金支持
环境创造
以人为本
小组协作
合理招聘
专人沟通
辅助与嘉奖
生产运营战略
涉及的主要因素
批量
种类
需求变动
可见性
可见性低，单位成本低；可见性高，单位成本高
如饭店后厨的可见性
内容
产品（服务）的选择
市场条件
企业内部的生产运营条件
财务条件
企业各部门工作目标的差异性
自制或外购选择
完全自制
装配阶段自制，即“外购+自制”战略
生产与运营方式选择
大批量、低成本
多品种、小批量
供应链与配送网络选择
供应链的选择
高效供应链
适用于品种少、产量高、可预见的环境
敏捷供应链
适用于品种多、产量低、难以预见的环境
配送网络选择
竞争重点 （TQCF）
交货期
质量
成本
制造柔性
其实就是敏捷
产能计划
领先策略 （进攻型）
产能＞需求
库存生产式生产：需求稳定且能提前预测
步骤：采购→生产→接单
食堂
匹配策略 （稳健型）
产能=需求
资源订单式生产：客户需求不同，难以预测
步骤：接单→采购→生产
建筑业
滞后策略 （保守型）
产能＜需求
订单生产式生产：对未来需求有较大信心
步骤：采购→接单→生产
新能源车
采购战略
货源策略
货源策略的类型
平衡货源策略：在上述两种货源策略之间寻求一个比较均衡的点
货源策略的选择
市场上供应商的数量
供应商的规模实力、经营状况、信誉、产品或服务价格、交易条件等
企业对供应品的价格、质量、数量、交货期、相关服务等的要求或态度
企业与供应商的议价能力对比（企业强，采用少数或单一货源策略；企业弱，采用多货源少批量策略）
交易策略
市场交易策略
降成本；追求短期利益
短期合作策略
做创新；追求短期利益
功能性联盟策略
降成本；追求长期利益
创新性联盟策略
做创新；追求长期利益
采购模式
传统采购模式
MRP采购模式 (Material Requirement Planning)
根据生产计划，推导采购计划，十分精细
计算量巨大，需要借助计算机
JIT采购模式 (Just In Time)
供应商把适当数量、适当质量的物品在适当的时间送达适当的地点
采购批量小，送货频率高
丰田
VMI采购模式 (Vendor Managed Inventory)
供应商管理企业库存（寄售模式）
信息化水平高
数字化采购模式
通过技术，实现对采购全流程的智慧管理
人力资源战略
人力资源供需平衡策略
供给=需求，但结构不匹配
调岗、培训、“换血”等
供给＞需求
扩张、裁员、提前退休、发展储备等
供给＜需求
加人、加班、业务外包、提高效率等
人力资源获取
成本领先
注重招聘成本
差异化
较为严密
集中化
更强调招聘工作的速度
人力资源开发与培训
人力资源绩效评估
绩效管理
绩效计划
关键绩效指标法（KPI）
平衡计分卡（BSC）
目标管理法
绩效监控
绩效考核
绩效反馈
人力资源薪酬激励
薪酬的构成
薪酬的公平性原则
外部公平性：指在不同企业中，类似职位或者员工的薪酬应当基本相同
内部公平性：指在同一企业中，不同职位或者员工的薪酬应当与各自对企业贡献成正比
个体公平性：指在同一企业中，相同或类似职位上的员工，薪酬应当与其能力、贡献成正比
薪酬水平策略
领先型策略：即薪酬水平高于市场平均水平的策略
匹配型策略：即薪酬水平与市场平均水平保持一致
拖后型策略：即薪酬水平要明显低于市场平均水平
混合型策略：即针对企业内部的不同职位采用不同的策略
与企业竞争战略匹配的薪酬策略
人力资源策略与竞争战略的关系
财务战略
基于产品生命周期的财务战略选择
经营风险
单调递减
财务风险
单调递增
基于价值创造或增长率的财务战略选择
财务战略矩阵
第I象限
如果高速增长是长期的：提高经营效率是首选；其次是增加权益资本
如果高速增长是暂时的：停止支付股利、增加借款等比较好
企业国际化经营动因
寻求市场
寻求效率
核心关键词：成本
寻求资源
核心关键词：自然资源
寻求现成资产
国际化经营的主要方式
出口贸易
传统方式
高新技术产品
发展中国家→类似发展中国家→发达国家
发达国家→类似发达国家→发展中国家
初级产品和劳动密集型低端产品
发展中国家（如矿石初加工）→发达国家（如矿石深加工）
新型方式
高新技术产品：发达国家（特别是美国）→发展中国家
对外直接投资
独资经营
合资经营
非股权形式
契约模式
包括“订单农业”
全球价值链中的企业国际化经营
全球价值链分工分为三类：
产业间内际分工
产业内国际分工
产品内国际分工
全球价值链中企业的角色定位
领先企业
如：苹果
一级供应商
如：三星（的屏幕）
其他层级供应商
合同制造商
如：富士康
全球价值链的分工模式
五种全球价值链分工模式的对比
科层型
其实就是“对外直接投资”
模块型
关联型
俘获型
非股权形式
概览
全球价值链与发展中国家企业升级
企业升级的类型
工艺升级
增强生产效率：提升OEM（委托加工）效率
产品升级
增强产品附加值
功能升级
增加环节附加值：从OEM到ODM（初级设计制造商）
向“微笑曲线”的两头延伸
价值链升级
转换价值链：范式创新
从OEM到ODM到OBM（从汽车零部件供应商到整车厂）
全球价值链分工模式与企业升级
协作弹性越强（模块型、市场型），越容易实现高阶的企业升级（功能升级、价值链升级）
协作弹性越弱（科层型、俘获型、关联型），越容易实现低阶的企业升级（工艺升级、产品升级）
国际化经营的战略类型
国际化的战略类型
国际战略
“大脑”留在母国，工厂开在东道国
（国际）事业部制组织结构
全球协作程度低
多国本土化战略
全球区域分部结构
麦当劳
全球化战略
标准化产品或服务
多地经营特征
全球性产品分部结构
苹果
跨国战略
（看上去）啥啥都好
跨国结构
新兴市场的企业战略
本土企业的战略选择
战略举措
防御者
服务本国：把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户
调整产品：频繁调整产品和服务，以适应客户特别的甚至独一无二的需求
比亚迪
强化渠道：加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力
扩张者
扩张：本土企业可以通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本地市场的成功为平台，向其他市场扩张
比亚迪
周边：在向海外延伸本土优势时应当注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似的市场
躲闪者
如果企业自身不打算转型
合作：与跨国公司建立合资、合作企业
出售：将企业出售给跨国公司
如果企业自身打算转型
整体定义：重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争
专注市场：根据自身本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节
互补产品：生产与跨国公司产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品
抗衡者
比领先：不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力
获资源：学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏
找市场：找到一个定位明确又易于防守的市场
比亚迪
找突破：在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口