第六章：进度管理

PMP学习笔记第六章：进度管理，本章学习要点： 1、进度计划模型的含义««« 2、具有未完成项得进度计划和按需进度计划««« 3、活动之间的依赖关系«««« 4、滞后量与提前量«««« 5、活动历时估算方法和优缺点«««« 6、关键路径法的原理和应用««««« 7、应急储备与管理储备的区别««««« 8、自由浮动时间与总浮动时间««««« 9、资源平衡和资源平滑«««« 10、快速跟进与赶工««««

第六章：进度管理

• 进度管理的过程
  • 6.1、规划进度管理
    • 输入
      • 1、项目章程
      • 2、项目管理计划
        • 范围管理计划
        • 开发方法
      • 3、事业环境因素
      • 4、组织过程资产
    • 工具与技术
      • 1、专家判断
      • 2、数据分析
      • 3、会议
    • 输出
      • 1、进度管理计划
    • 计划过程组
  • 6.2、定义活动
    • 输入
      • 1、项目管理计划
        • 进度管理计划
        • 范围基准
      • 2、事业环境因素
      • 3、组织过程资产
    • 工具与技术
      • 1、专家判断
      • 2、分解
      • 3、滚动式规划
      • 4、会议
    • 输出
      • 1、活动清单
      • 2、活动属性
      • 3、里程碑清单
      • 4、变更请求
      • 5、项目管理计划更新
        • 进度基准
        • 成本基准
    • 计划过程组
  • 6.3、排列活动顺序
    • 输入
      • 1、项目管理计划
        • 进度管理计划
        • 范围基准
      • 2、项目文件
        • 活动属性
        • 活动清单
        • 假设日志
        • 里程碑清单
      • 3、事业环境因素
      • 4、组织过程资产
    • 工具与技术
      • 1、紧前关系绘图法
      • 2、确定和整合依赖关系
      • 3、提前量和滞后量
      • 4、项目管理信息系统
    • 输出
      • 1、项目进度网络图
      • 2、项目文件更新
        • 活动属性
        • 活动清单
        • 假设日志
        • 里程碑清单
    • 计划过程组
  • 6.4、估算活动持续时间
    • 输入
      • 1、项目管理计划
        • 进度管理计划
        • 范围基准
      • 2、项目文件
        • 活动属性
        • 活动清单
        • 假设日志
        • 经验教训登记册
        • 里程碑清单
        • 项目团队派工单
        • 资源分解结构
        • 资源日历
        • 资源需求
        • 风险登记册
      • 3、事业环境因素
      • 4、组织过程资产
    • 工具与技术
      • 1、专家判断
      • 2、类比估算
      • 3、参数估计
      • 4、三点估算
      • 5、自下而上估算
      • 6、数据分析
        • 备选方案分析
        • 储备分析
      • 7、决策
      • 8、会议
    • 输出
      • 1、持续时间估算
      • 2、估算依据
      • 3、项目文件更新
        • 活动属性
        • 假设日志
        • 经验教训登记册
    • 计划过程组
  • 6.5、制定进度计划
    • 输入
      • 1、项目管理计划
        • 进度管理计划
        • 范围基准
      • 2、项目文件
        • 活动属性
        • 活动清单
        • 假设日志
        • 估算依据
        • 持续时间估算
        • 经验教训登记册
        • 里程碑清单
        • 项目进度网络图
        • 项目团队派工单
        • 资源日历
        • 资源需求
        • 风险登记册
      • 3、协议
      • 4、事业环境因素
      • 5、组织过程资产
    • 工具与技术
      • 1、进度网络分析
      • 2、关键路径法
      • 3、资源优化
      • 4、数据分析
        • 假设情景分析
        • 模拟
      • 5、提前量和滞后量
      • 6、进度压缩
      • 7、项目管理信息系统
      • 8、敏捷发布规划
    • 输出
      • 1、进度基准
      • 2、项目进度计划
      • 3、进度数据
      • 4、项目日历
      • 5、变更请求
      • 6、项目管理计划更新
        • 进度管理计划
        • 成本基准
      • 7、项目文件更新
        • 活动属性
        • 假设日志
        • 持续时间估算
        • 经验教训登记册
        • 资源需求
        • 风险登记册
    • 计划过程组
  • 6.6、控制进度
    • 输入
      • 1、项目管理计划
        • 进度管理计划
        • 进度基准
        • 范围基准
        • 绩效测量基准
      • 2、项目文件
        • 经验教训登记册
        • 项目日历
        • 项目进度计划
        • 资源日历
        • 进度数据
      • 3、工作绩效数据
      • 4、组织过程资产
    • 工具与技术
      • 1、数据分析
        • 挣值分析
        • 迭代燃尽图
        • 绩效审核
        • 趋势分析
        • 偏差分析
        • 假设场景分析
      • 2、关键路径法
      • 3、项目信息管理系统
      • 4、资源优化
      • 5、提前量和滞后量
      • 6、进度压缩
    • 输出
      • 1、工作绩效信息
      • 2、进度预测
      • 3、变更请求
      • 4、项目管理计划更新
        • 进度管理计划
        • 进度基准
        • 成本基准
        • 绩效测量基准
      • 5、项目文件更新
        • 假设日志
        • 估算依据
        • 经验教训登记册
        • 项目进度计划
        • 资源日历
        • 风险登记册
        • 进度数据
    • 监控过程组
• 进度管理的核心概念
  • 时间的特征
    • 时间管理：时间管理就是说，怎么在一个合理的进度计划内完成我们项目当中的所有的工作。
    • 时间的特征
      • 时间不等人
      • 投入有上限制：一天只有8小时上班
      • 对谁都公平：一个人人生的高度就取决于对时间的态度
      • 敏捷需求管理的方式
  • 进度管理的发展趋势
    • 具有未完项的迭代进度计划
    • 按需进度计划
    • 看板动画(拉动试生产)
      • 看板系统的精髓：拉动式生产
      • 看板的核心实践
        • 1、可视化工作流程
          • 让团队为没一个工作项创建一个卡片，贴在白板或者白纸上，并且在白板上绘制工作流程。比较简单的方式是为工作中的每个工序创建一列，将工作项卡片移动到正确的列中。
          • 可视化的作用是立竿见影的
          • 团队对实际工作的内容和处理的过程一目了然
        • 2、限制在制品WIP
          • 软件领域在制品表现形式
            • 评估中的需求
            • 设计中的功能
            • 正在开发的代码
            • 尚未完成的测试
            • ·······
            • • 我们在分析、设计、开发、测试四个工序中都应该设置工作数量的上限，超过限制的工作不应该被拉动到这个工序，以便于每个工序中正在进行的工作能够及时地处理。工作在多个工序之间的流动是顺畅的
          • 其它领域
        • 3、管理和质量流动
          • 目的：让看板中的工作快速且毫无中断地流动起来
          • 工作流程当中如果存在瓶颈或者障碍，在看板中是很容易被发现的，我们可以尽早的处理这些问题。根据卡片颜色区分
        • 4、显示化流程规则
          • 显示化流程规则和第一个核心实践工作可视化是的一脉相承的
          • 把明确的规则公开写在看板上是非常重要的，但是更加重要的是针对于即将落实到位的规则展开讨论并达成一致
        • 5、建立反馈环路
          • 对于团队而言为了促进工作流动，反馈环路是必要的
          • 通过每日站会的形式，从右至左。一列一列的检查看板的工作项。
          • 团队成员确认？
            • 我们所有得工作都在看板上了吗？
            • 我们在做正确的事情吗？
            • 我们正确理解了工作规则吗？
          • 通过反馈环路鼓励成员主动参与持续改进
        • 6、协作式改进
          • 看板的核心是通过团队协作，实现工作从用户需求到创造用户价值的顺畅流动
    • 在制品
    • 在制品堆积的噩梦
      • 高在制品数量的恶性循环
    • 重新整理看板
  • 敏捷场景下的进度管理
    • 时间管理的过程
      • 1、规划进度管理
        • 输出一个进度管理计划
        • 进度管理计划¹进度计划
        • 包含我们怎么编制这个进度的工具，用什么方法，单位
      • 2、定义活动：WBS活动
      • 3、排列活动顺序
      • 4、估算活动持续时间
      • 5、制定进度计划
      • 6、控制进度
    • 敏捷开发中的时间管理
      • 具有未完项的迭代进度计划
      • 重新迭代
• 规划进度管理
  • 进度计划模型构成
    • 第一部分：进度计划编制工具和方法
    • 第二部分：项目信息
• 定义活动
  • 活动清单
  • 里程碑
  • 滚动式开发理念(规则)
    • 近期：对近期要完成的工作详细规划
    • 渐进明细 从粗到细
    • 对远期工作只做概要性规划(规划包)
• 排列活动顺序
  • 活动的依赖关系
    • 内部依赖：活动和活动之间的逻辑关系
    • 外部依赖：项目受外界的一些政策，环境条件的影响。外部依赖是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内
    • 一组
    • 选择性依赖：哪一个先做都无所谓
    • 强制依赖：先穿袜子还是先穿鞋
    • 一组
  • 活动之间的4种逻辑关系
    • FS(Finish-Start)：前面的工作必须干完后面的工作才能开始 例如：先付款，才发货
    • SS(Start-Start)：后面的工作什么时候开始，并不依赖前面的工作什么时候结束，而是依赖前面的工作什么时候开始 例如：煎饼果子
    • FF(Finish-Finish):后面的活动什么时候结束，取决于前面的活动什么时候结束 例如：拍电影
    • 活动之间的逻辑关系有可能同时满足两种逻辑关系 拍电影也可以是SS
    • SF(Start-Finish)：前面的工作什么时候结束取决于后面有一个工作必须先开始，否则不能结束 例如：系统升级，交接班
  • 滞后量和提前量
    • 滞后量
      • 滞后量让计划应对更多的不确定因素,充满了弹性。FS+3
      • 在项目实践当中，如果有条件，总工期运允许那么我们尽量的去考虑在活动和活动之间增加一些滞后量
    • 提前量
      • 让第一个活动提前开始，或者重叠
      • FS-2
      • 提前量是我们压缩工期的技术当中其中一个非常重要的方法
      • 提前量也叫快速跟进，是缩短工期的重要方式
  • 紧前关系绘图法PDM
    • 前导图(PDM)
• 估算活动持续时间
  • 评估资源需要考虑的两个因素
    • 学习曲线
      • 随着产出数量的增多，单位产出所需要的劳动时间会减少，单位生产成本会降低。
      • 有经验的人完成一项工作所需要的时间和新手是不一样的。
    • 成本效益分析曲线
      • 也叫边际效益递减规律：例如小黄车ofo
      • 随着我们对项目某种资源的持续投入，他给我们带来得回报增加是不断的再减少，而且当你继续增加投入的时候，回报不但不增反而还有可能减少。
  • 资源管理工具
    • 资源日历
      • 项目经理需要知道项目上每个人的资源日历
    • 资源直方图
      • 资源直方图：表示的是在项目当中，某一种资源所需要的数量随着时间的变化
      • 资源过载：比如最高峰需要同时6个开发工程师，但实际我们其实最多只能得到4个，意味着人不够。这种现象就叫做资源过载
      • 资源直方图的价值所在：资源过载后通过资源优化技术，把资源和进度进行联动。也就是削峰填谷。通过资源的优化，把资源冲突的这个时间段里的活动进行一个重新的分配。有限的资源就可以满足我们现在的开发要求
  • 活动历时估算方法
    • 专家判断
      • 召唤老司机，请教资深的，经常干类似资深的这些资深项目经理
      • 可能存在偏见
      • 可能判断失误
      • 适合小颗粒度的，具体工作判断。某个专业，某个分支。
      • 项目上很少用
    • 类比估算
      • 找两个相似的东西对比一下，适合大颗粒度的工作评估
      • 实用性很强，从细到粗都可以
      • 优点：经济高效
      • 缺点：可能不准，淘宝买家秀和卖家秀
      • 优缺点
    • 参数估算
      • 很多工作已经大量重复出现，把他整理归纳用一个参数模型或者是一个经验公式就可以评估干这个工作的时间。
      • 如果模型成熟，参数准确参数估算价值很大
      • 适合大颗粒度的工作评估
    • 三点估算
      • b分布(期望值)
        • 期望值是什么？期望值就是在这条曲线和横轴包围起来的整个面积是百分之百
        • 期望值Te =(O+4M+P)/6，也就是一倍乐观估计+4倍可能估计+一倍的悲观估计后除以6
        • 期望值Te =(一倍乐观估计+4倍可能估计+一倍的悲观估计)/6
        • b分布是一个不对称的曲线，左边大右边小。如果对称分布的话叫正态分布曲线
        • 安全时间：在项目的时间管理中又叫做时间储备，又叫应急储备。增加这段时间就能够提高完成工作的可靠性和它的概率
      • 三角分布
        • 三角分布是把最乐观、最可能和最悲观的值用直线相连，形成一个三角形的概率分布
        • 三角分布期望值是O、M、P这三个值的平均数
        • 三角分布是较b分布简化评估的一个工具
        • 期望值Te =(O+M+P)/3
        • 期望值Te =(乐观估计+可能估计+悲观估计)/3
        • 、
      • 贝塔分布比三角分布更准
      • 正态分布曲线
        • 标准差s
          • 西格玛标准差衡量的是这个曲线的胖瘦，也就是说概率分布的集中程度，如果西格玛小，曲线瘦也就意味着什么可能都离这个期望值不远
          • 标准差s大，曲线胖那就是说什么可能都有可能发生
          • 标准差s大，概率低。概率分布集中程度
          • 标准差s=(P-O)/6
          • 标准差s=(悲观估计-乐观估计)/6
        • b分布是一个不对称的曲线，左边大右边小。如果对称分布的话叫正态分布曲线
        • 是横轴向两端无线逼近，永远不相交
        • 曲线内总面积=100%
        • 左右各一倍：P(5-7d)=68.26%
        • 左右各二倍：P(4-8d)=95.46%
        • 左右各三倍：P(3-9d)=99.73%
        • 重点记忆占比
        • 考试题
          • 期望值Te =6d，标准差s=1d，那么7天之内完成该项工作的概率？
            • 按照正态分布期望值正好就是峰值，6天面积刚好为50%，不够7天要加
            • 曲线内总面积100%除以2+左右各一倍的概率除以2
            • P(7d)=50%+(68.26%)/2
          • 期望值Te =6d，标准差s=1d，那么5天之内完成该项工作的概率？
            • 按照正态分布期望值正好就是峰值，6天面积刚好为50%，超过5天所以要减
            • 曲线内总面积100%除以2-左右各一倍的概率除以2
            • P(7d)=50%-(68.26%)/2
          • 期望值Te =6d，标准差s=0.5d，那么5天之内完成该项工作的概率？
            • 按照正态分布期望值正好就是峰值，6天面积刚好为50%，超过5天所以要减
            • 曲线内总面积100%除以2-左右各2倍的概率除以2，因为s=0.5d，所以左右各2倍，也就是两个标准差95.46%
            • P(7d)=50%-(95.46%)/2
    • 自下而上估算
      • 针对的是范围管理中WBS工作分解结构
      • 由最小单元来估算他的活动的时间，然后往上汇总。这种方法叫自下而上的估算。
      • 优缺点
        • 优点：估算精确度高
        • 缺点：周期长成本高
      • 可以拿自下而上的估算估算项目的成本
      • 适合大项目，和其他估算结合
    • 五种估算方法对比
  • 敏捷场景下的活动历时估算
    • 敏捷估算扑克
• 储备分析
  • 什么叫储备分析？在我们项目进度当中，我们每个活动的工期估算出来之后，活动和活动之间需要增加这样的一些空隙，这个空隙就叫做进度储备
  • 进度储备也叫
    • 进度储备
    • 安全时间
    • 缓冲Buffer
  • 储备的目的就是应对风险
  • 项目的风险
    • 风险的分类
      • 已知风险：既知道这个风险是什么，以前我们对这个风险很了解。同时我们也知道这个风险发生的概论，发生之后造成的损失也是可以评估的，这样的风险就叫已知风险
      • 已知-未知风险：知道风险是什么，但是发生的概率是过少我们不知道，或者给我们造成的影响多大我们不知道。
      • 未知-未知风险：不知道风险是什么，发生的概率和损失影响有多大也不知道。发起人不认可的风险也算未知-未知风险
    • 风险的属性
      • 概率
      • 损失
      • 风险就是研究概论和损失
    • 如何应对风险
      • 已知风险：重要资料多备份
      • 已知-未知风险：打出一定的提前量，应急计划
      • 未知-未知风险(发起人不认可的)：公司高管开同一个会不定同一航班
  • 储备分为
    • 应急储备
      • 支配者：归项目经理支配
      • 应对风险的类型：已知-未知风险
      • 是否包含在成本基准：是
    • 管理储备
      • 支配者：高层管理者支配
      • 应对风险的类型：未知-未知风险
      • 是否包含在成本基准：否
• 制定进度计划
  • 指定进度计划的常用方法
    • 里程碑计划
      • 里程碑是项目中的重要时点或事件
      • 里程碑计划就是把里程碑清单里的所有里程碑都标记在时间坐标上，每个里程碑占一行。
      • 里程碑计划轻易不能改
      • 里程碑计划的特点
        • 简明
        • 生动
        • 通俗
        • 实用
      • 里程碑计划的作用
        • 计划：分解为阶段性目标
        • 控制：强制约束，控制各个阶段目标实现
        • 沟通：便于团队管理层、相关方进行沟通
        • 责任：明确规定了项目各方的责任和义务
    • 横道图(甘特图)
      • • 黑色代表上级
      • 优点：直观形象通俗易懂
      • 缺点：横道图不容易识别哪些工作是在关键路径上，横道图看不出浮动时间
    • 单代号网络图与双代号网络图
      • 单代号网络图
        • 单代号网络图(AON)：四种逻辑关系
          • FS
          • FF
          • SS
          • SF
        • 活动在节点上
      • 双代号网络图
        • 单代号网络图(AOA)：仅FS一种逻辑关系
        • 图中虚线也叫虚工作：不耗时间、不占资源、仅标识逻辑关系
        • 活动在箭线上
    • 时标网络图
      • 本质是双代号网络图
      • 在双代号网络图的基础上把活动箭线画在时间坐标上。箭线的长度就代表活动历时
      • 时标网络图继承了双代号网络图和横道图的有点，清晰、直观的展示了活动得历时及活动之间的逻辑关系
      • 波浪线代表浮动时间，不计算
      • 优化工期、优化成本、优化资源得时候经常使用到,PMP考试不会考的太深，了解
    • 进度前锋线图
      • 本质，双代号网络图
      • 蓝色虚线代表今天，经过蓝色虚线的代表今天正在进行中。也可以通过通过的位置判断进度完成了多少
      • 红色折线标记实际完成情况
      • 红点标记说明在蓝线的左侧，意味着实际进展落后计划。蓝线右侧红点意味着这个工作实际执行超前于计划
  • 关键路径法
    • 重点、难点
    • 耗时计算：最长历时就决定了我们项目的总工期，就是关键路径
    • 能够帮我们判断那条是关键路径，还可以帮我们判断总工期。
    • 关键路径法参数计算
      • 1、最早可以开始时间：该活动如果有前序，那么需要等前序活动完成，它才能开始。
      • 2、活动历时：活动历时用类比法、专家判断法、三点估算法等估算出来完成活动需要的持续时间。
      • 3、最早可以结束时间：我们用最早可以开始时间加上活动历时就可以得到活动最早可以结束时间
      • 4、最晚必须结束时间：如果该活动有后续活动，而且受总工期制约，必须给后续活动留出足够的时间，那么该活动就必须在某个时间点完成，这个时间点就是最晚必须结束时间。
      • 5、最晚必须开始时间：我们用最晚必须结束时间减去活动历时就可以得到该活动最晚必须开始时间。
      • 6、总浮动时间：总浮动时间反映的是在不影响总工期的前提下，该活动可以拖延的时间。可以是最晚必须结束时间与最早必须结束时间的差，活着最晚必须开始时间与最早可以开始时间的差
    • 关键路径怎么计算
      • 1、根据前序活动的依赖关系，画出一幅单代号网络图。当紧前工作有多个紧前活动时要选大的(所有工作必须完成)。多个紧后活动要选小的。
      • 2、填写活动最早可以开始时间。
      • 3、从最后一项活动G开始，从右向左推算活动最晚必须结束时间，最晚必须开始时间和总浮动时间。若果有多个紧后活动时，计算最晚必须结束时间时要以紧后活动小的为准反推。
      • 4、找到总浮动时间为0的所有活动，并用红笔描一遍这些活动之间得箭头，这条红色得路径就是项目的关键路径；白色的路径为非关键路径。
    • 具备什么特征的活动在关键路径上
      • 活动时间=0的活动
      • 活动时间£0的活动(活动时间<0是因为工期不够，需要压缩工期)
        • 需要采取的压缩技术
          • 加班
          • 给后续活动设置提前量
      • 活动时间>0的活动(活动时间>0所有活动都有活动时间)
        • 关键路径有了浮动时间
        • 浮动最少的就是关键路径
      • PMP考试一般只会考浮动时间=0和浮动时间£0的活动
    • 关键路径的表述
      • 关键路径决定项目总工期
      • 关键路径所需要时间最长
      • 关键路径上的浮动时间最少
      • 一个项目的关键路径可能有多条
      • 活动延误可能导致关键路径变化
      • 关键路径上的活动只是没有浮动时间或者浮动时间最少，和技术含量无关
      • 关键路径上的活动和技术没关系，只和时间有关系。
      • 关键路径上的活动工期可以压缩，压缩后非关键路径可能变成关键路径
    • 关键路径法的作用
      • 推导出项目工期有多长
      • 识别出哪些工作是关键路径
      • 优化资源分配，让最有把握的人负责关键路径上的工作。
      • 识别出那些活动有浮动时间，浮动时间有多少
      • 利用非关键路径上的浮动时间进行资源优化
  • 项目的3种浮动时间
    • 1、自由浮动时间
      • 不影响后续工作最早可以开始时间的前提下，这项工作可以拖延的时间叫自由浮动时间。
      • 例如：活动A只需要5天，但是计划中它有9天时间。活动A在9天内无论早一点开始，还是晚一点开始，只要在9天内完成，就不会影响后续活动B，那么多出来的4天就是活动A的自由浮动时间
    • 2、总浮动时间
      • 不影响项目总工期的前提下，活动可以拖延的总时间。
      • 例如：活动A只需要5天，但是计划中它有9天时间。活动A在9天内无论早一点开始，还是晚一点开始，只要在9天内完成，就不会影响后续活动B，那么多出来的4天就是活动A的自由浮动时间。假设活动A的用时超出了5天，甚至连自由浮动时间4天都用掉了也没干完，那么团队还有机会做完活动A吗？答案是，团队任然有机会。霸占团队B的两天自由浮动时间。
      • 非关键路径上的总浮动时间是改活动的总浮动时间，也有可能是自由浮动时间。就看需不需要借用后面工作的时间。
    • 3、项目浮动时间
      • 在计划工期的基础上，客户或项目发起人主动让出的时间叫作项目浮动时间
  • 关键链计数
    • 学生综合征：作业总会拖到最后完成
    • 帕金森定律：工作会自动膨胀，占满所有可用时间。
    • 莫非定律
      • 工作全都比你估计的时间要长
      • 你越担心的事情，越可能发生。怕啥来啥
    • 悲观估计过于悲观
    • 关键链法CCM
      • 都按照三角估算的期望值报工期，50%
      • 路径汇聚风险
        • 接驳缓冲
        • 项目缓冲
        • 怎么解决？增加接驳缓冲
    • 关键链法和关键路径法的区别
      • 关键链法：额外的资源不分配，谁干不完再额外加
      • 关键路径法：事先把工作都分配到位，每个活动都打出富余
  • 资源优化
    • 资源平衡
      • 特指在某一个特定的时间段我们对某一类资源的需求大于他实际可以供给的这种情况，简单说就是资源在这段时间不够用
      • 资源平衡虽然 解决了某个时间段内资源不够的这种局部问题，有可能会导致工期的延长
    • 资源平滑
      • 特指我们对资源数量的随着时间的变化希望他不要大起大落
      • 利用了活动的浮动时间，在非关键路径上往前往后来错开或挪动一些非关键路径上的活动，让资源的整个的数量减少大起大落的波动这种思路就叫资源平滑
      • 解决资源数量波动的问题
      • 一般不会影响工期
• 控制进度
  • 进度压缩技术
    • 快速跟进
      • 快速跟进就是让后序活动提前开始，并且和前序活动搭接、并行一段时间。
      • FS-3
      • 设置工作前置，FS-3
      • 用在关键路径上
    • 赶工
      • 赶工就是为活动增加资源，增加人手或者加班
      • 关键路径浮动小于0时，加班
      • 活动通常有极限工期，一单压缩到了极限工期，即使增加再多人手，时间也没法更短了。
      • 有的活动没法通过增加资源缩短工期。
      • 用在关键路径上
    • 代价是什么？
      • 快速跟进：增加了后续工作返工的风险。返工的风险-->时间
      • 赶工：多花钱。钱-->时间
    • 如果有多个工期都可以压缩，先压缩先发生的
  • 敏捷场景中的燃尽图
    • 实际剩余工作在理想剩余工作下方时进度超前
    • 实际剩余工作在理想剩余工作上方时进度延后
    • 实际剩余工作一直在理想剩余工作下方也不好，虽然进度比计划快，计划排的太保守了，资源使用效率不高。可能出现资源不饱和
    • 理想的状态就是实际剩余工作和理想剩余工作线重合，最好波动不要偏离太远。
• 本章学习要点
  • 1、进度计划模型的含义«««
  • 2、具有未完成项得进度计划和按需进度计划«««
  • 3、活动之间的依赖关系««««
  • 4、滞后量与提前量««««
  • 5、活动历时估算方法和优缺点««««
  • 6、关键路径法的原理和应用«««««
  • 7、应急储备与管理储备的区别«««««
  • 8、自由浮动时间与总浮动时间«««««
  • 9、资源平衡和资源平滑««««
  • 10、快速跟进与赶工««««