质量管理方法与工具（管理体系考纲部分）

根据《管理体系认证基础考试大纲》要求，分章节整理了《质量管理与方法与工具》中涉及的考点内容。

质量管理方法与工具（管理体系考纲部分）

• 第四章 战略分析方法与工具
  • 第一节 概述
    • 一.战略
      • 战略：针对一个组织的战略是指组织为适应未来环境变化，对生产经营和持续、稳定发展中的全局性、长远性和纲领性目标的策划和决策。
      • 战略层次：只要涉及的是组织整体性、长期性、基础性问题，就属于组织战略的范畴。从组织的目标层次划分为三个层次：总体战略（公司战略）、业务战略（经营单位战略）、职能战略（企业特定职能部门管理领域制订的战略）
    • 二.战略管理的内涵
      • 定义：战略作为过程展开，就是战略管理。战略管理是指对组织战略的管理，包括战略的分析与制订、评价与选择以及实施与控制三个部分。战略管理是确定组织使命的输入，而使命则是是组织生产经营的哲学定位，也是经营观念。
      • 战略管理的特点：管理对象的全局性；决策主体的高层性；时间安排的长远性；影响因素的综合性。
    • 三.战略管理的流程
      • 战略分析、战略选择、实施和控制
    • 四.战略管理与经营管理的区别
      • 1.关注点不同。战略管理具有外向性特征，是以不确定性、不连续的经营环境为前提，管理者注重监控企业外部环境变化。经营管理是以较为稳定的经营环境为前提，将管理的重点放在日常经营活动。
      • 2.管理范围不同。战略管理注重企业的整体性综合管理。经营管理重视职能型企业管理。
      • 3.基本任务不同。战略管理追求长期生存，经营管理的任务是合理组织生产。
      • 4.反应机理不同。战略管理是预应式管理，要有战略思维和眼光。经营管理式一种因应式管理，只对某个环境事态做出临时性的反应。
    • 五.企业战略的影响因素
      • 企业远景规划的影响；内外部环境的影响；企业任务目标的影响（包括：盈利能力的目标、生产效率的目标、产品结构与产品形象的目标、市场竞争地位的目标）。
  • 第二节 宏观环境分析模型
    • 一.定义：是分析企业外部宏观环境的一种方法。一般都应对政治、经济、社会和技术这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析，称之为PEST分析法。
    • 二.适用条件：PEST分析适用于在组织战略策划、市场规划、产品经营发展、研究报告撰写方面更为适宜。分析程序如下：政治法律环境分析、经济环境分析、社会文化环境分析、技术环境分析。
  • 第三节 态势分析法
    • 一.定义：是通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。也称为道美国教授斯矩阵或SWOT分析法，是由韦里克提出的。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。通过SWOT分析，可帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有更多机会的地方，使企业战略变得更明朗。
    • SWOT适用条件：一般适用于企业战略制订、竞争对手分析等场合。
  • 第四节 波士顿矩阵
    • 一.定义：波士顿矩阵（BCC）又称市场增长率，相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，波士顿法是由美国管理学家布鲁斯.亨德森首创的一种规划企业产品组合的方法。四种发展前景的特点：明星产品（发展战略）、瘦狗产品（逐渐退出）、金牛产品（稳定维持策略）、问题产品（选择性投资战略）P107图4-2
    • 二.适用条件：将企业的不同业务组合到一个矩阵中，分析企业在不同业务中的地位，并针对企业的不同业务制订发展战略，以集中企业的资源，提高企业在有限领域的竞争能力。企业可采用三种不同的战略：发展战略、稳定战略、撤退战略。波士顿矩阵应用中，组织的任务是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状和预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在“金牛”阶段时就要考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。
  • 第五节 平衡计分卡
    • 简称BSC，由罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿创建的企业业绩评价体系，在实践中扩展为一种战略管理工具。
    • 作用：首先，平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具；其次，是一种先进的业绩管理工具；最后是企业各级管理者进行有效沟通的重要工具。
    • 缺点：1.实施难度大；2.指标体系的建立较困难；3.指标数量过多；4.各指标的权重分配比较困难；5.部分指标的量化工作难以落实；6.实施成本大。
  • 第六节 标杆管理
    • 概念：标杆管理，也称标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准化等，是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调以卓越的公司为学习对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。标杆管理实际上就是模仿和创造，是一个有目的、有目标的学习过程。可以这样描述标杆管理：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆进行定量化考核和比较，分析达到优秀水平的原因，结合自身加以创造性学习，选取改进最优策略，从而赶超一流企业。
    • 标杆管理经历的阶段：（五个阶段）进行竞争产品的比较分析；进行工艺流程的标杆管理阶段；最佳企业管理实践阶段；战略性标杆管理阶段；全球标杆管理阶段。
• 第五章 过程策划方法与工具
  • 第一节 过程方法
    • 一.过程
      • 定义为利用输入实现预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。
      • 过程三要素：输入、预期结果、活动。
      • 预期结果是产品或服务，随相关语境而定。组织通常对过程进行策划，并在其控制条件下运行，以增加价值。特殊过程：不易或不能经济地确认其输出是否合格的过程。
      • 组织的管理体系通常是由诸如策划、运行、绩效评价、改进相类似的过程所组成，一个过程的输出可成为另一个过程的输入，每个组织的管理体系都是唯一的。
    • 二.过程方法
      • 概念：是七项质量原则之一，定义为：当活动被作为相互关联的功能连贯过程组成的体系来理解和管理时，可更加有效和高效地得到一致得、可预知得结果。
      • 特征：1）以系统理论为指导；2）应用信息论方法；3）应用控制论方法；4）注重管理的细节；5）注重综合应用管理技术和信息技术等技术。
      • 在体系建立中的作用：1）有助于有效和高效地实现预期结果；2）通过PDCA循环，有助于确定改进机会并采取措施；3）基于风险的思维有助于有效利用机遇并防止发生不良后果。
    • 三.过程方法在质量管理体系中的应用
      • 原理：单一过程要素及相互关系（图5-1）；过程依据PDCA循环逻辑构成。
      • 应用步骤（重点知识）
        • 1.确定这些过程所需的输入和期望的输出；
        • 2.确定这些过程的顺序和相互关系；
        • 3.确定和应用所需的准则和方法（包括监视、测量和相关绩效指标），以确保这些过程的有效运行和控制；
        • 4.确定这些过程所需的资源并确保可获得；
        • 5.分配这些过程的职责和权限；
        • 6.按照ISO9001标准6.1的要求应对风险和机遇；
        • 7.评价这些过程，实施所需的变更，以确保实现这些过程的预期结果；
        • 8.改进过程和质量管理体系。
  • 第二节 流程分类框架设计
    • 一.流程及流程描述
      • 流程
        • 概念：流程是一组共同给客户创造价值的项目关联的活动进程，这种进程是活动进行中的顺序的布置和安排，流程强调的是步骤、连续性。
        • 要素：供给者、输入、过程或活动、输出、客户。
        • 特点：目标性、内在性、动态性、层次性、结构性。
        • 分类：战略流程、核心流程、支撑流程。
        • 基本特征：规范性高、变化快、操作性强。
      • 流程描述
        • 概念：流程描述是明确某个岗位或角色在何时、何种情况下做何事、怎么做、流转给谁，不包括某个岗位自身如何处理工作技能方面的描述，这是岗位操作说明书的内容。如何制作订单不属于该流程描述的范围。
        • 基本原则：每个流程单独形成文件；使用标准模板和符号体系进行描述；明确每个流程的目标、范围、成功标准、关键控制点、主要风险等；明确流程中的相关信息；需要建立流程版本变更管理。
    • 二.流程分类框架
      • 起源：美国生产与质量中心(APQC)
      • 流程分类框架提供的是一个业务流程概况性的总结，它可以适用于各个行业，如制造业、服务、卫生、政府、教育。
    • 三.流程框架的作用
      • 1.全面诊断组织过程管理体系；2.保障组织战略的推进与落实；3.促进消除部门壁垒，体现人本管理；4.提高响应市场变化的速度；5.构建不断学习及改进的价值观。
    • 四.流程与再造的关系
      • 流程是IT应用的前提，决定了IT应用的方向与深度，流程的执行需要通过IT手段来强化与固化，IT应用就是流程执行的有利支撑。
  • 第三节 乌龟图和流程图
    • 一.乌龟图
      • 起源和定义：国际汽车工作组IATF推荐，乌龟图是用来分析过程的一种工具，通过形似乌龟的头部、尾巴、四只脚和腹部来表示被识别的过程的输入、输出、使用资源、负责人、活动的依据、评价获得指标这六个关键问题的图示。
      • 绘制前要求组织的各部门收集各过程是否已经有程序文件、相关法律法规或技术规范、指导文件等，明确各部门接口关系，并确保现在过程已经被监视和评估。
    • 二.流程图
      • 定义：流程图是展现过程步骤和决策点顺序的图形文档，是一个过程步骤用图的形式表示出来的一种图示技术。作用：规范作用、指导作用、诊断作用、决策辅助作用、改进作用。
      • 流程图与流程管理的关系：流程图在流程管理中是规范流程的主要工具，通过对流程管理的三个阶段活动（流程规范阶段、流程优化阶段、流程再造阶段）的了解，可以深入理解流程图与流程管理的关系已经在流程管理中的应用机会。
      • 流程管理遵循的原则：适合企业，使企业的管理实现优质、低耗、高效的良性循环。
      • 流程图的命名原则：使用主谓结构，简明扼要地描述，清晰并简洁，如“设备购买流程”
  • 第四节 服务蓝图
    • 一.构成
      • 服务操作系统：主要是完成与顾客接触面上的服务提供，是服务人员与顾客接触开始提供服务的开始。
      • 服务传递系统：是组织的内核，指服务组织如何将服务从组织的后台传递到前台并提供给顾客的综合系统。
      • 服务营销系统：侠义的定义是除了前述之外的，企业与顾客的其他接触点，如：广告、销售市场调研；口碑等。广义的是指服务传递系统和其他顾客接触点。
    • 二.内涵
      • 泽丝曼尔对蓝图的定义：服务蓝图站在顾客角度，是详细描绘服务系统的图片活地图。不仅包括横向的顾客服务过程，还包括纵向的内部协作，是描述整改服务前、中、后台构成的全景图。
    • 三.核心与作用
      • 核心：服务蓝图是从顾客的视角、采用流程化、系统化的思想直观描述服务过程的流程图，将所有服务要素以图表方式展示出来。明确了顾客接触点，顾客与服务员的角色以及服务中可见要素（有形展示）。
      • 作用：有利于新服务的开发，服务管理创新，提高服务质量及服务效率，提高培训效果。
    • 四.结构及要素
      • 要素：由四个行为（支持、后台、前台、顾客行为）区域，三条分界线以及有形展示组成。
      • 绘图时加上若干标记：失败点、顾客等候点、员工决策点
  • 第五节 业务流程重组
    • 一.概念
      • 由美国迈克尔.哈默提出，对企业流程进行根本性彻底的重新思考和设计为主要任务。BRP需要一个系统的企业流程重组理论框架，包括：一系列的方法、一系列的指导原则、企业流程重组的过程。流程重组是连续不断的过程。
    • 二.组织变革
      • 流程重组将组织扁平化，这意味着可供员工追求的等级职能必将减少，改造后的新型组织基本构成是流程团队。
    • 三.重组的方法与程序
      • 流程重组的方法分为：系统化改造法、全新设计法。
      • 重组实施中的误区：（8条）忽略人的因素；最高领导没有直接推动；没有选取关键的业务流程；管理模式的变革落后；缺乏对信息技术与业务流程重组相互影响、相互制约的认识；对BRP的期望过高；将BRP理解为压缩组织规模；把BRP看成过于简单。
• 第六章 风险评估方法与工具
  • 第一节 风险管理概述
    • ISO31000：2018标准是ISO风险管理标准组的核心标准，本标准适用于所有行业、类型和规模的组织，适用组织全生命周期及各阶段，也适用于包括各级决策在内的组织的各项活动。八项风险管理原则的核心目的是“价值的创造和保护”。
    • 八项风险管理原则：整合性、结构化和全面性、包容性、定制化、动态性、有效信息利用、人员与文化因素、持续改进。
  • 第二节 失效模式与影响分析
    • 定义： FMEA失效模式和影响分析是在产品设计阶段和过程设计阶段，对构成产品的子系统零件，对构成过程的各个工序进行逐一分析，找出所有潜在的失效模式，并分析其可能的后果，从而预先采取必要的措施，以提高产品的质量和可靠性的一种系统化的活动。它是以小组为导向的、系统的定性的分析方法，适用于各种类型的组织。
    • 作用：评估产品或过程的潜在失效风险；分析这些失效的原因和影响；记录预防和探测手段；建议采取措施以降低风险。
    • 应用：FMEA旨在成为“事前”行为，而不是“事后”行为，它不是一个“独立”的文件，FMEA的输出可以用作后续产品开发过程的输入，是团队讨论和分析的结果。
  • 第三节 风险矩阵
    • 定义：风险矩阵是识别项目风险重要性的一种结构性方法，它能够对项目风险的潜在影响进行评估。是一种操作简便，且把定性分析与定量分析相结合的方法。GB/T27291-2011《风险管理 风险评估技术》标准中，风险矩阵被称为后果/可能性矩阵。
  • 第四节 故障树
    • 概念：故障树分析（FTA）是以故障树作为模型对系统进行可靠性分析的一种方法。是系统安全分析方法中应用最广泛的一种，自上而下逐层展开的图形演绎的分析方法。
    • 数学基础：故障树分析包括定性分析和定量分析。故障树需要数学基础支持才能完成。定性分析包括查明造成系统故障或事故的全部初始原因。定量分析是根据各基本事件发生概率求解顶事件发生概率从而为概率危险性评价提供依据。
  • 第五节 人因可靠性分析（HRA）
    • 背景：人机系统的可靠性和安全性越来越取决于人的可靠性。
    • 适用范围：填补在高风险情况下人对事故响应的可靠性数据的空白；了解作业人员如何对事故进行响应，改进操作规程；为改善安全管理系统提供建议；为提高作业人员的技术与素质培训提供条件。
• 第八章 过程控制方法与工具
  • 第一节 统计过程控制概述
    • 定义：SPC是指在过程质量控制中，采用数理统计方法，对生产过程分析诊断并进行评价，及时发现系统性因素导致的影响过程的异常因素，并及时采取措施消除其影响，使过程保持在受控状态，即过程仅受随机性因素影响。SPC强调全员参与，采用科学方法，特别是运用统计技术实施全过程预控性控制。
    • 质量变异的原因：随机原因（偶然原因）、特殊原因
  • 第二节 过程能力分析
    • 过程能力：过程能力是指过程在一定时间内处于受控状态下的实际加工精度，也就是该过程在操作者设备，原材料，操作方法，环境和测量方法六大因素综合作用的工艺过程处于标准化和稳定状态下，按所取数据测算的过程加工质量。B=6s（标准偏差）
    • 过程能力指数：表示过程能力满足产品质量标准(公差)的程度。用质量标准同过程能力能力指数之比来表示。Cp=T/6s
  • 第三节 控制图
    • 概念：控制图是为监测过程控制和减少过程变异，将样本统计量值序列以特定顺序描点绘出，用于分析和判断过程是否处于稳定状态的所使用的带有控制界限的图。
    • 种类
      • 计量值控制图（正态分布）
      • 计数值控制图：计件（二项分布）、计点（泊松分布）
  • 第四节 测量系统分析
    • 测量系统分析（MSA)：是指用统计学的方法来了解测量系统中的各个波动源，以及他们对测量结果的影响，最后给出本测量系统是否符合使用要求的明确判断。测量系统必须具有良好的准确性和精确性。
• 第九章 检验及准入方法与工具
  • 第一节 检验概述
    • 一.检验
      • 定义：为确定产品或服务的各特性是否合格，测量、检查、测试或量测产品或服务的一种或多种特性，并且与规定要求进行比较的活动。
      • 目的：鉴定被检验对象是否符合技术要求，保证检验验收的产品达到规定的质量水平。提供有关质量信息，以便及时采取措施改进提高产品质量。
      • 分类
        • 全数检验：检验对象是一件单位产品，判断每件产品是否合格，适合单件小批产品及重要产品的及重要特性的成品检验和检测费用低，检验项目少。
        • 抽样检验：检验对象是一批产品，判定整批产品是否合格，适合破坏性试验，大批量生产或连续体及检验费用高的产品。
    • 二.抽样检验
      • 单位产品：可单独描述和考察的事物称为单位产品。一项服务，一次活动或一个过程，一个组织或个人。上述项目的任何组合。
      • 检验批：汇集在一起的一定数量的某种产品、材料或服务称为批。
      • 批量：即检验批中单位产品的数量，常用N来表示。
  • 第二节 计数型抽样检验
    • 一.计数型抽样方案
      • 由样本大小n和合格判定数A组成。
    • 二.计数调整型抽样
      • 计数调整型抽样是以不合格品百分数或每百单位产品不合格数为质量指标，接收质量限为质量标准。
      • 制定原理：确定AQL，此值越大，需方得不到满意的产品；此值越小，导致生产成本越高。轻微不合格AQL=2.5.
  • 第三节 计量型抽样检验
    • 概念：计量型抽样检验是生产和经营管理的重要技术基础，是提高企业素质，保证产品或工程质量，促进技术进步和管理现代化的重要条件，也是有效实施技术监督的重要手段。
  • 第四节 散料抽样检验
    • 散料抽样过程一般步骤：从总体的不同部分随机或等距的抽取一定量的样品，组成样本；如果需要，将抽得的样品加以破碎和混合；把采集到的样本分离出实验室试验用试样。