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管理体系认证基础
根据考试大纲整理出的重点知识，分章节进行整理，如管理学基础、管理体系概论、管理体系标准的高层结构、管理体系认证机构管理基础、管理体系认证能力及认证过程、管理体系专项认证技术。
编辑于2023-03-27 17:35:02 北京市
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管理体系认证基础
第一章 管理学基础
第一节 管理的内涵
一.管理的定义
管理是指在特定的时空中，通过策划、组织、领导、控制等活动来协调一切可运用的资源，实现个人或组织既定目标的过程。必要的条件：特定时空；根本目的：实现目标；本质：协调资源（策划是前提，组织是手段，领导是责任人，控制是保证）。
奠基人：科学管理之父--泰勒，管理过程之父--法约尔
代表性的观点
西蒙认为：管理就是决策
孔茨：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率完成既定目标的过程
雷恩：给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成这样一个活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。
卡斯特：管理就是计划、组织、控制等活动
唐纳利：管理就是由一个或者更多的人协调他人的活动，以便达到个人单独活动所不能达到的效果。
二.管理的性质
自然属性和社会属性
自然属性：也称生产力属性
社会属性：也称生产关系属性，具有调节和维护社会生产管理的职能。
科学性和艺术性
动态性和创新性
三.管理的职能
策划：是对未来活动进行的一种预先谋划，包括研究活动条件、决策、编制计划。
组织：规定组织成员在工作中的合理的分工协作关系，包括设计组织机构、人员配备、组织运行、组织监督。
领导：是管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现目标而努力工作的过程。
控制：是保证组织各部门各环节能按预定的要求运作而实现组织目标的一项管理活动。
四.管理层级
1.含义：管理层级指在职权等级链上所设置的管理职位的级数，就是组织的最高管理者到最基层作业人员之间所设置的管理职位层级数。
2.管理层级结构与关系
管理的跨度：即管理宽度，必须考虑直管的下一层的人数，当超过某个限度时，需增加一个层级，从而减轻上层管理人员的负担。（6-12人）
当组织规模一定时，管理层级和管理宽度之间存在着一种反比例关系。宽度越大层级越少，宽度越小层级越多
3.扁平结构和金字塔结构（P5）
扁平式：缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流动快，费用低
金字塔式：管理严密，分工细致，费用高，协调工作加剧，扯皮。
4.管理的职责
高层：决策层
中间层：战术计划层
下层：执行层、操作层
5.层级的设计
（1）按照组织的纵向职能分工，初步确定基本的管理层级；
（2）按照组织的有效管理宽度，推算出具体的管理层级；
（3）按照提高组织管理效率的要求，确定具体的管理层级；
（4）按照组织的不同部分的具体特点，对管理层级做出局部调整，确定最终的管理层级。
第二节 管理思想和管理理论的演进
管理活动、管理思想和管理理论的关系
1.1 管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验；
1.2 管理思想是管理理论的源泉，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，管理理论本身就是管理思想，只不过是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所有的管理思想都是管理理论；
1.3 管理理论对管理活动有指导意义，又要经受住管理活动的检验。
一.中国传统的管理思想
历史演变：萌芽于夏、商、周，兴起于先秦时期，繁荣于春秋、战国，定型于汉、唐，止步于宋、元，盛行于明、清，衰落于清末。
管理思想的要点（P7）
分为宏观管理的治国学和微观管理的治生学
归纳(9点)：顺“道”、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治
二.西方早期管理思想
1.19世纪末以前，早期管理思想阶段。
2.19世纪末20世纪初，古典管理理论阶段，代表人：泰勒、法约尔、韦伯
3.20世纪30年代，行为科学理论阶段，到20世纪60年代的组织行为学，代表人：梅奥、巴纳德
4.第二次世界大战以后，现代管理理论，多学派，称为“管理理论的丛林”
三.古典管理理论
1. 泰勒（美）/科学管理理论，“科学管理之父“其他代表人物：亨利.甘特、吉尔布雷斯夫妇、哈林顿.艾莫斯 提高劳动生产率是科学管理理论的中心问题，也是创立该理论的出发点。 （1）从对管理人员的要求来看，科学管理理论体现为科学管理四原则（科学研究原则、工人素质原则、协作原则、职能平等原则）。 （2）从对工人的要求来看，科学管理理论体现为作业管理原则，包括定额管理和作业标准化。 （3）从管理制度来看，科学管理理论体现为职能化原则、激励工资制度和例外原则。
2.法约尔（法）/组织管理理论 （1） 被誉为“欧洲伟大的管理学先驱”/管理过程之父——《工业管理与一般管理》—— 计划/组织/指挥/协调/控制五大管理职能 （2）六项活动：技术（生产、制造、加工）/商业（购买销、售、转换）/财务/安全/会计/管理活动 （3）管理的一般原则（P12）：1.分工/权力与责任/纪律/统一指挥/统一领导/个人利益服从整体利益/合理报酬/集权与分权/等级链/秩序/公平/人员稳定/创新精神/14.团队精神
3.韦伯（德）/行政管理理论（《经济和社会》《社会和经济组织的理论》/理想的行政组织体系/组织理论之父） 1）行政组织体系是指通过职位或职务来实现管理职能的一套管理体系制度，其核心是组织活动要通过职务或职位来管理。 2）权力的分类：1.法律的权利（合法权利） 2.传统权力（世袭权力） 3.超凡的权力（神权） 权力是组织存在的前提和基础，可以消除混乱，带来秩序 3）行政组织体系是达到目标、提高效率的最有效形式，其在准确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他形式。 特点：（6点） （1）明确的职权分工 （2）清晰的等级系统 （3）正规的人员选拔 （4）专职的管理人员 （5）正式的规章制度 （6）理性的职位关系
四.行为管理理论
1.霍桑试验与人际关系理论 （1）霍桑试验（梅奥） 照明试验/继电器装配室试验/大规模访谈/接线板接线工作室试验——《工业文明中人的问题》，试验表明：生产率不仅受到物质条件和环境德影响，更重要的受社会因素和心理因素的影响。 （2）人际关系学主要观点：人是社会人/企业中存在非正式组织/满足工人的社会欲望，提高积极性是提高生产率的关键，关键在于工作态度的改变。
2.行为科学理论
代表理论
(1)马斯洛/需求层次理论（5个层次）：生理需要；安全、保障需要；社交、归属需要；尊重需要；自我实现需要。
(2)赫兹伯格/双因素理论 （激励-保健因素理论）：不满意的因素与工作环境有关（保健理论），满意的一般与工作本身有关（激励理论）。
(3)麦克利兰/成就需要理论（权力需要/社交需要/成就需要）；人的行为框架：需求®动机®行为®目标
(4)麦格雷戈/X理论（任性好逸恶劳）/Y理论（承担责任、美好社会）
五.现代管理理论
1.管理过程学派：又叫管理职能学派、经营管理学派、管理程序学派，代表人物：哈罗德.孔茨《管理的丛林》。“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，把管理看作一个过程。侧重于管理实务。管理过程学派推崇法约尔的思想
2.经验主义学派：又称案例学派，代表人物：彼得.德鲁克，代表作：《管理的实践》；经验主义认为管理的本质是一种实践，不在于知而在于行，唯一的权威就是成果。管理学是管理工商企业的理论和实践的原理和原则的集合。管理的任务：一是取得经济成果，二是具有生产性，使员工有成就感，三是社会责任。
3.决策理论学派：管理就是决策；决策的过程：收集情况、拟定计划、选定计划、评价计划；决策的原则：满意原则代替最优原则；决策的分类：程序化（可重复）和非程序化（一次性）。代表人物：西蒙，代表作《管理行为》《组织》《管理决策新科学》；
4.系统管理学派：代表人物：美国的卡斯特
5.社会技术学派：把组织作为一个社会系统和技术系统综合起来考虑，代表人物：特里斯特，《长壁采煤法》《社会技术系统的特性》
6.管理科学学派:数量学派，代表人物：伯法 《现代生产管理》《生产管理基础》 解决复杂系统的管理决策问题，可以用电子计算机为工具，用各种数学方法对管理问题进行定量分析，寻求最佳计划方案，已达到企业的目标。
7.信息中心学派：主张把管理人员看成一个信息中心。代表人物：李维特、香农、韦弗
8.权变理论学派：权益应变，要根据企业的内外部条件随机应变，没有一成不变、普遍适用的最佳管理理论和方法。是未来管理的方向，代表人物：菲德勒
六.当代管理理论的新发展P22-25（5个）
1.战略管理理论 安索夫首先提出，被称为“战略管理的鼻祖”，主要有三大学派：
1.战略规划学派（20世纪60年代） 安东尼、安索夫和安德鲁斯构成“三安范式”。 安德鲁斯与克里斯坦森提出战略规划的基本理论体系，基本步骤：资料的收集与分析；战略制定、评估选择、战略实施。主要分析工具：SWOT、波士顿矩阵及变形。
2.环境适应学派（20世纪70年代） 强调战略的动态变化，强调组织适应，代表人物:明茨伯格、西蒙，分析方法：SMFA法与脚本分析法； 5P:组织的愿景、市场定位、业务范围、决策模型、实施计划
3.产业组织学派（20世纪80年代） 核心思想：行业是企业经验最直接的来源，每个行业的结构又决定了企业竞争的范围，从而决定了潜在的利润水平。 代表人物：迈克尔.波特，竞争战略理论
2.企业文化理论（20世纪70年代）
1.企业文化的功能：凝聚、导向、激励、约束、辐射。
企业文化内涵体系
核心价值观--行为准则
使命--做什么--存在的价值
愿景--目标--怎样存在
2.企业文化的组成内容：企业精神文化（核心层），企业制度文化（中间层），企业物质文化（最外层）。代表人物：威廉.大内《Z理论》
3.核心竞争力理论 代表人物：加里.哈默尔《企业核心竞争力》，三大特征: 独特性、价值性和延展性（潜在途径） 中心思想：是核心技术或能力是企业经营成败的根本，企业应围绕核心技术或能力的获取、应用和发展去设计发展战略，而不是盯着企业的短期利润目标。
4.企业再造理论：又称企业流程再造、业务流程再造，由迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮提出。 三方面内涵：战略性的企业重构的系统工程；核心是面向顾客满意度的业务流程；要素包括目标、技术和人。
5.学习型组织理论 理论核心：系统动力学，创始人：福瑞斯特，建立的关键：自我超越、改善心智模式、建立共同的愿景、团队学习和系统思考。代表人物：彼得.圣吉，代表作：《第五项修炼》
第三节 管理学基本原理
七项基本原理 （了解基本内涵及在管理中的应用）
（1）系统原理（2）人本原理（3）责任原理（4）能级原理（5）效益原理（6）信息原理（7）适度原理
一.系统原理（P26）
1.任何组织都是由人、财、物、时间、信息等组成的，都是一个完整的系统。没有系统，管理就无从谈起。系统原理不仅为认识管理基本规律提供了新的视角和方法，同时它所提供的观点和方法对人本原理、责任原理等其他原理都有重要影响。认识系统原理是认识管理原理的前提和基础。
2.系统的概念与特征（P26）
1）概念 ——从管理的角度界定系统，是指由若干个相互联系、相互依存、相互作用的要素所组成的具有一定结构和特定功能的有机整体。 定义包含三层含义： a.任何系统均由两个以上的要素组成，单个要素不能构成系统，人、财、物等其中的一项也不能构成系统。 b.系统中的要素与要素、要素与整体以及整体与环境间是相互作用、彼此影响的，并形成特殊的系统结构。如企业中的人、财、物等要素相互依存、相互作用，形成了一个系统。 c.系统具有不同于各组成要素的独立功能的新功能。
2）系统的特征
集合性（系统由各组成要素集合而成）
层次性（构成系统的子系统与子子系统处于不同地位，有一定的层次结构）
相关性（系统中的各个子系统是相互联系和相互作用的：一方面表现为子系统与系统间的关系，系统的存在和发展，是子系统存在和发展的前提，子系统的发展受系统制约；另一方面表现为系统内部子系统或要素之间的关系。某些要素的变化会影响另一些要素的变化，而各个要素之间关系的状态，对子系统和整个系统的发展都可能产生重要影响）
3.系统原理的要点（P27,6个）：1）整体性原理；2）动态性原理；3）开放性原理；4）综合性原理；5）层次性原理；6）环境适应性原理。
二.人本原理（P28）
1.含义：人本原理就是以人为本的原理，即一种以人为中心或者说以人为核心的管理理念。它要求将组织内的人际关系放在首位，将管理工作的重点放在激发员工的积极性和创 造性方面，使个人得到最完美的发展。
2. 主要观点 人本原理要求人们在管理活动中坚持一切以人为核心，以人的权利为根本，强调人的主观能动性，力求实现人的全面自由发展，其实质就是肯定人在管理活动中的主体地位和作用。 a. 尊重人：要认识到员工是企业的主体，不再是管理的客体。 b. 依靠人：有效管理的关键是员工积极参与，充分发挥主观能动性，取得更有效的管理结果。 c. 发展人：现代管理能使人得到最完美的发展，个人的发展易受后天环境的影响，因而也是可以塑造和改变的。 d. 为了人：管理是为人服务的，企业的管理不仅要服务于员工，保证他们的物质和精神利益，同时还要服务于外部客户和消费者。
三.责任原理(P29)
1.合理分工，职责明确: 职责的确定以合理的分工为基础。
2.职位设计和授权要合理： 管理的基本原则是一定的人对所承担的一定的工作完全负责，取决于权限（明确了职责，就要授予相应的权力）、利益（风险与收益要平衡）和能力（完全负责的关键因素——科学知识、组织才能和实践经验）
四.能级原理(P30)
管理的能级结构是指为了实施有效的管理，必须在组织中建立一个合理的能级结构，并按照一定的标准，将管理的对象置于相应的能级结构中。
五.效益原理(P30)
1.含义：管理效益是社会效益和经济效益的有机统一。经济效益是社会效益的基础，社会效益是促进经济效益的提高的重要条件。
3.应用：获取效益是管理的根本目的，管理是对效益的不断追求。注意以下方面：a.重视经济效益 b.有正确的管理战略 c.努力提高管理系统的效率 d.追求长期、稳定的高效益
六.信息原理(P31)
1.信息作为组织的一种重要资源，是现代管理的依据和基础，信息技术已成为现代企业的核心技术。
2.定义：信息是人们在适应外部世界并且使这种适应反作用于世界的过程中，同外部世界进行交流的内容的名称。
3.作用： 信息是管理工作的基础，信息是预测的基础，决策的前提，协调和控制生产经营活动的依据，组织的重要资源。
4.管理信息的特征
价值的不确定性：不同时间、不同地点、不同组织、使用者的数量，信息的有用性会存在不确定性。
内容的可干扰性
形式和内容的更替性
5.管理信息系统的三要素：系统的观点、数学的方法以及计算机的应用
七.适度原理(P33)
组织在业务范围的选择上既不能太宽也不能太窄，在管理宽度的选择上既不能太大也不能太小，在权力的分配上既不能完全集中也不能绝对分散。
本章小节
1.管理是管理学中最基础的概念，管理是指在特定的时空中，通过策划、组织、领导、控制等活动来协调一切可运用的资源，实现个人或组织既定目标的过程。管理具有二重性，即自然属性和社会属性，管理还具有科学性和艺术性，同时管理也具有动态性和创新性。管理包括：策划、组织、领导、控制四项基本职能。管理层级是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数，就是组织的最高管理者到最基层作业人员之间所设置的管理职位层级数，管理理论发展经历了古典管理理论（3）、行为管理理论（4）、现代管理理论丛林（8）和当代管理理论（5）新发展四个主要阶段
2.泰勒、法约尔的古典管理理论着重从技术和方法上探求如何提高社会化大生产条件下的个体和群体的工作效率。现代管理理论丛林阶段，如管理过程学派、经验主义学派、决策理论学派、系统管理学派、社会技术系统学派、管理科学学派、信息中心学派、权变理论学派等。20世纪60年代以来，管理随着时代环境的变化，又出现了一些新的理论，如战略管理理论，企业文化理论，核心竞争力理论，企业再造理论，学习型组织理论。
管理学的七项基本原理：系统原里人本原里、责任原里能级原里，效益原里信息原里，适度原践经验的升华，反映了管理行为所具有的规律性、实质性内容。
第二章 管理体系概论
第一节 管理体系的起源和发展
一.管理体系的起源
管理体系起源于近代的质量管理的概念，过程方法、PDCA循环、风险思维等管理理念在管理体系中得到了充分体现。一个组织针对特定领域管理的深度和广度，会依据自身的需求来确定。
质量管理发展的三个阶段
1900-1920年质量检验阶段，代表人物：泰勒，贡献：将检验的和生产的职能的职能分离，确保检验的独立性，实现检验的公正性。专职检验的特点是“三权分立”：有人专职制定标准，有人生产制造、有人专职按照标准检验产品质量。缺点：扯皮，盖棺定论，对产品特性没有贡献，不能百分之百检验。
1920-1940年统计质量管理阶段：1926年休哈特发明了“质量控制图”，贡献：事先控制，预防废品。”品质管理之父“戴明十四法
1960年后全面质量管理阶段：费根堡姆和朱兰，质量是设计、制造出来的，不是检验出来的，质量管理要求全员参与，以数据为客观依据，以顾客需求为核心，按PDCA循环办事。TQC
二.管理体系的发展
ISO按照专业性质设立技术委员会（TC）、分技术委员会（SC）和工作组（WG）。IEC国际电工委员会 ， 国际标准主要由ISO、IEC、ITU（国际电信联盟）及被ISO认可的其他国际组织所制定的标准，标准数量之比：ISO：IEC：其他国际组织=60:20:20。
ISO9000系列标准被认可的原因：一是提出了一套科学系统的管理模式，把PDCA和过程方法充分地应用到供应链管理、整体管理和具体的过程管理之中。二是第三方认证的方式可以证实组织质量体系的符合性和有效性。三是合格评定传递信任的功能伴随供应链品质要求的传递功能在市场得到普遍认可。
标准的发展
ISO（TC176）于1987年发布第一版ISO9000，ISO9001进行了四次修订（1994、2000、2004、2015），最新版本为2015版，我国（TC151）于2016年等同采用为GB/T19001-2016。
ISO（TC207）于1996年发布第一版ISO14001系列标准，最新版本为2015版，我国（TC207）于2016年等同采用为GB/T14001-2016。
ISO（TC20）于2018年发布第一版ISO45001系列标准，最新版本为2018版。2020年等同采用为GB/T45001-2020。
ISO（TC34）于2005年发布第一版ISO22000系列标准，最新版本为2018版。
ISO/IEC于2005年发布第一版ISO27000系列标准，最新版本为2013版，我国最新版2016年（GB/T22080）。
第二节 管理体系核心理念
核心理念：（10个）运用过程方法，采用PDCA，建立风险管理思维，追求持续成功，关注绩效，以顾客为关注焦点，领导作用，全员参与，循证决策，关系管理
1.运用过程方法
1 ）“过程”就是利用输入实现预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。过程方法定义：就是系统地识别和管理组织所应用的过程及其活动，将活动作为相互关联、功能连贯的过程组成的系统来理解和管理时，可更加有效和高效地得到一致的、可预知的结果。
2）作用：体系倡导在建立、实施管理体系及提高其有效性时采用过程方法，在实现预期结果的过程中，系统地理解和管理相互关联的过程有助于提高组织的有效性和效率。此种方法使组织能够对体系中相互关联和相互依赖的过程进行有效地控制，以增强组织的整体绩效。
3）满足的具体要求：确定体系的目标、过程及输入和输出®确定过程的顺序和相互作用®确定准则和方法®确定所需资源®规定责任、权力及义务®评价过程®确保获得必要的信息以运行过程
4）优势：a. 提高关注关键过程的结果和改进机会的能力；b. 从增值的角度考虑过程，通过由协调一致的过程所构成的体系，得到一致的、可预知的结果，持续满足要求； b. 通过过程的有效管理、资源的高效利用及跨职能壁垒的减少，获得有效的过程绩效，并尽可能提升整体绩效；d. 组织能够向其相关方提供关于其一致性、效率和有效性 方面的信任。
2.采用PDCA循环
1） PDCA指PDCA循环，又叫戴明环，是管理学中的一个通用模型。PDCA循环可以使管理方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。 a. P(Plan)策划：包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定； b. D（Do）实施：根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局，再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。 c. C（Check）检查：总结计划执行的结果，分清楚哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； d A（Act）处置：对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训，也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环去解决。
2)步骤：P43（8步）分析现状找问题，分析产生问题的各种因素，找出主要因素，制定措施提出改进计划，按计划实施，检查执行情况，总结并巩固经验，未解决的转入下一个循环持续改进。
3)特征： 闭环管理，环中有环，螺旋上升
3.建立风险管理的思维
1)概念：风险被定义为不确定性的影响。不确定性是一种状态，是对事件或事件的局部的结果和可能性缺乏知识和理解方面的信息的情形。影响是指偏离预期，可以是正面或负面的。所有类型和规模的组织都面临外部和内部的不能确定的因素，这种不确定性对目标的影响就是风险。
2）遵循的原则：P45（11项）创造和保护价值；整合所有组织过程的部分（包括战略规划、所有项目和变更管理过程）；支持决策；有助于解决不确定问题；具备系统性、结构化和及时性；基于最可用的信息；量体裁衣的；考虑人文因素；透明和包容的；动态、迭代和应对变化的；实现组织的持续改进。
3）益处：P45（17项）
4.追求持续成功
持续改进的核心内容如下：P47 a. 鼓励组织在其所有层级建立改进目标；b.对各级人员进行教育和培训，使其能够应用基本工具和方法实现改进目标； c. 确保员工有能力成功地促进和完成改进项目；d. 开发和展开过程，以在整个组织内实施改进项目； e. 跟踪、评审和审核改进项目的策划、实施、完成和结果；f. 将改进与新的或变更的过程、产品和服务的开发结合在一起予以考虑； g. 赞赏和表彰改进
5.关注绩效
1）定义：绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效制定、绩效沟通、绩效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
2）绩效计划制定要解决的主要问题是目标管理，目标管理的核心问题是保证组织目标、部门目标和个人目标的一致性，通过绩效考核评价，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升。目标管理的中心思想是将组织目标展开到每个成员、每个层次和部门。
3）绩效是指可测量的结果。绩效可能涉及组织层面的管理绩效、系统和运行层面的活动、过程、产品、服务和体系绩效。无论是从组织层面，还是从组织的系统或过程层面，管理体系的有效性最有力的体现就是实现或超越预期结果，即管理体系绩效。 从组织层面，管理体系预期结果主要表现为：实现特定目标、履行合规义务和提升特定绩效。 从系统或过程层面，在策划如何实现目标时，管理体系要求组织应建立与其方针相一致的目标，并在相关的职能和层次予以分解，确定目标是什么，需要哪些资源，谁负责，何时完成，如何评价结果。
6.以顾客为关注焦点
1）组织最重要的管理领域是产品和服务质量，质量管理是所有领域管理的基石，没有质量管理，其他领域管理是没有意义的。 2）质量管理的主要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客期望。以顾客为关注焦点是质量管理的第一原则，是质量管理的核心思想。 3）可以获得的潜在益处：a. 增加顾客价值；b. 提高顾客满意度和忠诚度；c. 增加重复性业务；d. 提高组织的声誉；e. 扩展顾客群；f.加收入和市场份额
7.强调领导作用
1）统一组织的宗旨和方向，将战略、方针、过程和资源保持一致，制定与组织的环境相协调的目标，并通过明确过程职责、确定过程方法、配备过程资源、监视过程运行、评价过程绩效、防范过程风险、创造过程机遇、改进过程结果等管理措施实现和提升管理目标。
2）潜在获益之处： a. 提高实现组织目标的有效性和效率；b. 组织的过程更加协调；c. 改善组织各层次、各职能间的沟通；d. 开发和提高组织及其人员的能力，以获得期望的结果。
8.提倡全员参与
获益之处： a. 通过组织内人员对目标的深入理解和内在动力的激发以实现其目标；b. 在改进活动中，提高人员的参与程度；c. 促进个人发展、主动性和创造力； d. 提高员工的满意度；e. 增强整个组织的信任和合作；f.促进整个组织对共同价值观和文化的关注。
9.循证决策
1）概念：循证决策就是将数据和信息及其不确定性经过科学加工后形成证据，基于证据实施决策的理论。循证决策既可以支持运行层面，也可以支持战略层面。
2）潜在益处： a. 改进决策过程；b. 改进对实现目标的过程绩效和能力的评估；c. 改进运行的有效性和效率； d. 提高评审、挑战和改变意见和决策的能力；e. 提高证实以往决策有效性的能力
10.关系管理
顾客、供方、员工、投资方、政府、协会、银行等相关方与组织的运行和发展有着密不可分的关系。组织的绩效既受相关方的影响，也影响着相关方。为了持续成功，组织需要管理与有关相关方的关系。通过管理与相关方的关系，建立互利原则，一方面，最大限度地发挥相关方在组织绩效方面的作用；另一方面，实现以平衡的方式满足相关方的需求和期望。
潜在益处： a. 通过对每一个与相关方有关的机会和限制的响应，提高组织及相关方的绩效；b. 对目标与价值观，与相关方有共同的理解； c. 通过共享资源和能力，以及管理有关的风险，增强为相关方创造价值的能力；d. 发挥相关方的作用，使组织获得持续成功。
第三节 管理体系通用术语
1.通用术语和核心定义（22个）：P52-56 组织、相关方、要求、管理体系、最高管理者、有效性、方针、目标、风险、能力、成文信息、过程、绩效、外包、监视、测量、审核、合格、不合格、纠正、纠正措施、持续改进
2.管理体系常用术语（19个）：P56-59 组织环境、客体、程序、文件、规范、记录、可追溯性、基础设施、顾客、供方、输出、产品、服务、质量、特性、验证、确认、检验、计量设备。
3.管理体系审核的主要术语（7个）：P59-60 审核方案、审核范围、审核计划、审核准则、审核证据、审核发现、审核结论。
4.管理体系认证认可的主要术语（8个）：P61-62
第四节 管理体系实现过程
一.管理体系的建立
管理体系策划启动
管理体系策划信息及内容（7）
a.理解组织所处的生存环境及相关方的需求和期望 组织应确定与其目标和战略方向相关并影响其实现管理体系预期结果的各种内部和外部因素。 b.确定管理体系的范围 不同的管理体系有不同的体系范围，管理体系范围要考虑内外部因素和相关方的要求，确定组织的哪些管理职能、运行单元和物理边界纳入管理体系的范围。 c.在管理体系范围内确定管理过程及过程间的相互关系 d.确定岗位、职责和权限 e.策划应对风险和机遇的措施 f.评审管理体系所在领域的初始状况 g.制定方针和目标
创建体系文件
二.管理体系的运行（P65）
主要的管理事项： a.过程内和过程间的信息沟通； b.组织与外部的信息沟通与协调； c.员工的能力管理与提高； d.基础设施的配置和运行； e.顾客、供方及其他相关方的关系管理； f.特定领域的控制，如产品质量、环境因素、危险源、能源使用。 g.外包方的管理； h.运行过程的变更控制 i.其他
三.绩效评价
对过程监视、测量和分析结果的评价
合规性评价
实施合规性评价前，应首先识别、获取那些组织应当遵守的合规义务，并在以下方面评价合规义务的执行情况： （1）建立方针时，考虑合规义务的内容； （2）涉及合规义务的过程绩效和特定领域绩效的输出； （3）合规义务的变化情况； （4）在组织控制下的工作人员履行合规义务的过程，以及不履行合规义务的后果； （5）合规义务可能带来的风险和机遇； 评价方法：主要通过对相关信息和数据收集分析的方式开展，包括： a.巡视、检查、观察和访谈 b.项目或工作评审 c.样本分析或测试结果与限定要求的对比 d.合规义务文件化信息评审 合规性评价可以与过程绩效评价及内部审核一并开展，合规性评价的频次和时机依据合规义务的要求。合规性评价的结果是管理评审的输入。
内部审核和管理评审
四.管理体系的持续改进
基本途径：渐进性改进和突破性改进
第三章 管理体系标准的高层结构
第一节 高层结构理论基础
1.产生：高层结构是ISO对管理体系相互融合提出的集约化理念，是管理体系标准需要遵守的原则。 产生的动机：减少不同管理体系标准的重复性，提高管理体系的运行效率。 高层结构理论于2012年提出，9001/14001/45001/22000/50001均采用此结构。
2.高层结构的作用 1）提高相关方之间的沟通效率；2）帮助组织实现其预期结果；3）提高管理体系运行的兼容性；4）鼓励管理体系标准的创新；5）鼓励全球贸易自由。
3.核心内容：高层结构可以应用于“要求”性和“指南”性标准。 1）相同的标准框架和条款标题，特定的管理体系标准在相同的标准条款标题下，可以在特定管理体系标准中增加二级条款和三级、四级条款。 2）相同的通用术语和核心定义 3）相同的条款核心文本，在相同的条款核心文本的格式基础上，可依据特定管理体系标准增加相应的要求。
4.框架和条款
第0章 引言 包括通用术语和核心定义 第1章 范围 第2章 引用文件 第3章 术语和定义 第4章 组织环境 包括四个二级条款：理解组织及其环境、理解相关方的需求和期望、确定管理体系的范围、管理体系 第5章 领导作用 包括三个二级条款：领导作用与承诺、方针、组织的岗位、职责和权限 第6章 策划 包括两个二级条款：应对风险和机遇的措施、目标及其实现的策划 第7章 支持 包括五个二级条款：资源、能力、意识、沟通、成文信息 第8章 运行 特定管理体系在本章会有较大不同 第9章 绩效评价 包括三个二级条款：监视、测量、分析和评价；内部审核；管理评审 第10章 改进 包括两个二级条款：不合格及纠正措施；持续改进
5.高层结构的管理思维
1）战略思维；2）风险思维；3）过程思维；4）系统思维
6.“应”表示要求，对组织的要求；“宜”表示建议，对组织的建议；“可”表示允许，对组织的允许；“能”表示可能性或能够，组织可能或能够产生的结果； “有必要考虑”但可以拒绝考虑；“必须考虑”表示不能拒绝考虑，但不一定采纳；“适当”表示一定程度的自由；”适用”表示只要适用，就要执行。
第二节 组织环境
理解组织的环境是一个过程，它既要考虑内部因素，又要考虑外部因素。不同组织的内外部因素不尽相同，同一组织不同管理体系的内外部因素也不尽相同。内部因素：组织文化、资金、人力、运营、信息、制度、绩效、技术、工艺、设备、材料、监测等。 外部因素：政治、文化、法律法规、财政金融、行业发展、市场环境、外部关系、地区状况等。
第三节 领导作用
领导作用和承诺的原理和内涵： 基于特定管理体系管理的宗旨和方向，确保制定其方针和目标。 基于组织的实际管理特征，确保管理体系要求融入组织的业务过程。 基于过程理论及有效性，确保为管理体系配置资源，确保管理体系实现其预期结果。 基于全员参与的原则，在各层次沟通有效的管理体系要求的重要性，指导和支持员工为管理体系的有效性做出贡献，支持其他相关管理者在其职责范围内发挥领导作用。 基于PDCA管理模式，促进持续改进。
第四节 策划
高层结构要求组织建立的目标应与特定管理体系的方针保持一致、可测量、适用、对其监视和沟通，适时更新。明确目标要做什么、需要什么资源、由谁负责、何时完成、如何评价结果。
第五节 支持
资源可能包括：自然资源、社会资源、人力资源、基础设施、技术资源、财务资源、信息资源等，由于不同特定资源所处的领域不同，其所需的资源也不尽相同。
能力：指人的能力，不包括过程能力。人的能力是过程能力的一部分，人的能力需求，来自于过程能力需求。
成文信息
总则：规定了特定管理体系标准要求的成文信息和组织自己所需的成文信息，相关方的成文信息。
创建和更新（内容和形式，评审和批准）
成文信息的控制（管理要求），方式：分发、访问、检索、使用、存储、防护、可读、更改控制、保留、处置。
持续改进：持续改进是提高绩效的循环活动。基于戴明理论，持续改进机制关注三个维度：一是把控制重点前移至控制过程。二是把改进的授权下达到过程。三是掌握改进的方法，如变异分析，标杆比对。
第六节 运行
运行：组织应按照运行规则实施并控制实施的过程，运行过程不是一成不变的。（按章办事）
8.1按照以下措施对所需过程进行策划、实施和控制：建立过程准则；按照过程准则实施过程控制；在必要的范围和程度上，保留成文信息以确信过程已经按策划进行。策划的变更、评审非预期后果、外包受控
第七节 绩效评价
绩效评价
监视测量、分析评价：衡量的依据是管理体系的所有要求，评价结果可以是定量的，也可以是定性的
组织应确定：需要监视和测量什么；需要什么方法进行；何时实施监视和测量；何时进行分析和评价。保留适当的文件化信息，评价管理体系的绩效和有效性。
内审：审核方案考虑的内容：审核目标、审核频次、审核范围、审核准则、审核内容、审核进度、审核方法、审核证据、审核发现、审核结论、审核报告、内审员管理。
依据有关过程的重要性，对组织产生影响的变化和以往的审核结果，策划、制定、实施和保持审核方案，审核方案包括：频次、方法、职责、策划要求和报告。
管理评审：也是组织对其管理体系评价的一种方式，内部审核不能替代管理评审，管理评审是最高管理者的活动，目的是确保管理体系持续的适应性、充分性和有效性。
适宜性：管理体系如何适合于组织其运行、其文化及业务系统；充分性：管理体系是否得到恰当的实施；有效性：管理体系是否正在实现预期结果。
第八节 改进
控制不符合是为了使其不继续向不利方向发展，纠正是为消除已发现的不符合而采取的措施，纠正措施是为消除不符合的原因并防止再次发生所采取的措施。对不符合采取的层级取决于不合格所产生的影响和组织所承受的风险和创造的机遇。
持续改进是提高绩效的循环活动。基于戴明理论和相关实践，持续改进主要关注三个维度：一是把控制重点前移至控制过程，当过程控制存在不确定性时，把控制重点再转向结果； 二是要把改进的授权下达到过程，让过程的管理者主动地实施自我改进； 三是掌握改进的方法，如变异分析、标杆对比。
本章小结
ISO/IEC导则附录1，规定了所有ISO管理体系标准的高层结构。高层结构的核心内容：一是具有相同的标准框架和条款标题；二是具有相同的通用术语和核心定义；三是具有相同的条款核心文本。
高层结构中使用了：战略思维、风险思维、过程思维、系统思维。
第五章 管理体系认证机构管理基础
为确保认证机构有能力以一致和公正的方式实施管理体系认证，促进国际和国内承认并接受认证机构的认证结果，认证机构也需要建立并保持管理体系的审核和认证机构运行的质量管理体系，这是对认证结果承认的基础，从而通过管理体系认证实现为组织、组织的顾客及利益相关方提供价值。
第一节 概念
管理体系认证的实施方是管理体系认证机构，认证的对象是组织的管理体系，认证的依据是相关技术规范和特定管理体系标准。对管理体系认证机构规定统一的要求，可确保认证机构有能力以一致和公正的方式实施管理体系认证，以促进国际和国内承认这些机构并接受们的认证。
审核机构：通常是指从事对产品、服务、过程、管理体系或人员符合规定要求实施审核活动的合格评定机构。对组织的管理体系与规定要求（标准或其他规范性文件）的符合性提供评价活动的机构称为管理体系审核机构。（可做一方、二方和第三方审核，但针对组织三种审核不能由同一审核机构实施。）
认证机构：是证明产品、服务、过程、体系或人员符合规定要求或者标准的合格评定机构。管理体系认证机构是证明管理体系符合规定要求或者标准的合格评定机构。（只做第三方审核）
管理体系审核机构与管理体系认证机构的区别：管理体系审核机构仅就组织的管理体系与规定要求的符合性进行评价并得出评价结论。管理体系认证机构除完成上述活动外，还必须根据评价结论做出认证决定，并颁发相应的认证文件。
通用要求
第4章规定了“原则”要求，认证的价值取决于第三方通过公正、有能力的评定所建立的公信度的程度。认证的原则：公正性、能力、责任、公开性、保密性、对投诉的回应、基于风险的方法。
第8章规定了“信息要求”：认证机构应该公开的信息包括：认证文件或认证证书的信息、认证资格和认证标志的使用和宣传要求等。
第9章过程要求：包括认证前的活动、策划审核、初次认证、实施审核、认证决定、保持认证、申诉、投诉、客户记录等。
第10章规定了管理体系要求：认证机构通过建立管理体系以保障和证实其始终满足对认证机构的各项要求，并提供“通用管理体系要求“和与ISO19001一致的管理体系要求两种可以选择的途径。
第二节 认证机构 特征
一.法律责任
二.公正性
公正性的概念：公正性是实际存在着的并被感知到的客观性。客观性意味着利益冲突不存在或已解决，不会对认证机构的后续活动产生不利影响。公正，并被认为公正，是认证机构提供可建立信任的认证的必要条件。认证的价值取决于第三方通过公正、有能力的评定所建立起来的公信度的程度。
公正性的威胁：某种关系、某种活动、认证人员、财务方面的自身利益。
公正性管理
维护公正性的管理机制，确定职责和权限
最高管理者对公正性的承诺：公正性承诺是一种可公开获得声明，最高管理者理解公正性在实施认证活动中的重要性，对利益冲突加以管理，并确保认证活动的客观性。
识别、避免、减轻和管理利益冲突
确保独立性
三.责任
认证机构的责任是根据客观证据进行评价，并在此基础上做出认证决定。
认证责任保险是国际上通行的做法，中国人民财产保险股份有限公司发布了相应的保险。设立储备金。认证机构的注册资金。
四.信息公开与保密
在信息公开中，认证机构及开展的活动应遵守公开性、信息的可获取性和信息的保密和公开的可质疑性三个方面的原则。
五.风险管理
概念：认证风险是指认证机构或认证人员失误、获证企业活动发生偏离对认证有效性的影响程度与发生的可能性的组合。
认证风险的成因： 盲目进入高风险专业领域； 受理高风险项目； 审核方案策划和实施有缺陷； 报告复核认证决定无效； 认证机构个别人员工作不规范； 认证机构经营管理出现重大失误。
认证风险影响因素: 认证制度缺陷、认证人员失误、获证组织活动的偏离。
认证风险的控制：1）开拓新认证领域和扩大认证业务范围的风险控制；2）认证受理的风险控制；3）策划审核方案的风险控制；4）审核活动实施的风险控制；5）认证决定的风险控制；6）认证后风险控制。
六.申诉和投诉处理
申诉：申诉是指认证申请方或获证组织请认证机构重新考虑其关于认证资格所作决定的正式请求。与认证有关的申诉的含义与法律意义上的申诉不同，与认证有关申诉处理过程是有认证机构内部管理事项，对申诉的决定有认证机构自己做出，一般不需要外部机构或法庭对申诉作出决定。
投诉：任何组织或个人对认证机构的认证活动表达不满意并期望得到回复的行为。
申诉和投诉处理原则
处理过程至少包括：对接收、确认、调查及决定采取何种应对措施的过程描述；跟踪并记录，包括解决的措施；确保采取适宜的措施。
认证认证机构在接到申诉或投诉后，应负责收集并验证所有必要的信息，以便确认该申诉或投诉是否有效。只要可能，应告知投诉人或申诉人已收到投诉或申诉，并向其提供有关处理进程的报告和处理结果。对送交投诉人或申诉人的决定，应由与申诉或投诉事项无关的人员做出，或由其审查和批准。只要可能，机构应将申诉和投诉处理过程的结果正式通知投诉人或申诉人。
申诉和投诉处理过程 1.沟通 2.受理 3.原始评估 4.答复及通知处理意见 5.跟踪6.结束投诉
七.许可与授权
认证机构开展认证活动必须经过许可和授权，在经过批准的认证领域扩展认证范围需要经过备案。一些特定管理体系认证还应取得认证制度所有者的授权。如AS9100航空，IATF16949汽车，FSSC22000食品，SA8000社会责任管理体系，TL9000电讯。
八.认证证书与标志
认证证书
定义：是指在第三方认证制度的程序下，表明组织的管理体系符合规定的管理体系标准和（或）产品特性符合特定标准，以及其他任何补充规定的文件。
内容要求：获证客户的名称、地理位置、授予认证、扩大或缩小认证范围、更新认证的生效日期、有效期和再认证日期、唯一的识别代码、获证客户所用管理体系标准、认证范围、认证机构名称、地址和认证标志、认证用标准、认证徽标、标志、认可标识，互认标识。
使用
徽标是认证机构使用的一种符号，作为表明其身份的一种形式，通常具有自己的风格。有些认证机构的徽标和认证标志采用同一图案，有的不同，认证机构应在徽标和认证使用规则中予以明确，防止误用。使用徽标时可以将其放大或者缩小，并大小协调一致，但不得变形和作任何修改。
认证标志是在第三方认证制度的程序下，依法注册的商标或其他受保护的符号，它是按照认证机构的规则颁发的，表明一个组织所运行的体系已被证明为可信并符合某一特定标准的要求。使用徽标时可以将其放大或者缩小，并大小协调一致，但不得变形和作任何修改。
认可标识是依法注册的商标或其他受保护的符号，它是按照认可机构的规则颁发的，表明一个机构所运行的体系已被证明为可信或有关产品或人员符合某一特定标准的要求。
IAF国际互认标识是根据国际认可合作组织的规则授权使用的，表明国际认可合作组织成员及其所认可的认证机构，在规定的领域内具有国际认可合作组织承认的认可或认证能力。
九.认可
认可是正式表明合格评定机构具备实施特定合格评定工作能力的第三方证明。由认可机构按照相关国家或国际标准，对从事认证、检验、检测等活动的合格评定机构实施评审，证实其满足相关标准要求，进一步证明其具有从事认证、检测和检验等活动的技术能力和管理能力，并颁发认可证书。
十.互认
认可互认机制
认可层面的互认机制是由合格评定认可机构及有意在管理体系、产品、服务、人员和其它相似领域内从事合格评定活动的相关机构共同组建的合作机制。
国际认可论坛（IAF）1993年1月成立，目标：遵循WTO的贸易技术壁垒协定的原则
国际认可论坛多边承认协议（IAF-MLA）:19001、22000食品、24001、23331能源、27001信息安全，可以使用。
认证互认机制
认证层面的互认机制是认证机构组成合作组织，通过成员之间的能力互认机制实现认证证书的互认和互换。
国际认证联盟（IQNet） 1990年
第三节 认证机构的管理体系
一.管理体系建立的依据
认证机构可以从事多种业务活动，认证机构应建立、实施和保持一个文件化的、能够支撑并证实其始终满足认证机构要求的管理体系。
管理体系至少满足下列要求：认证机构要求的通用部分(GB/T27021-2017、GB/T27005-2011)认证机构要求的特定领域部分、国家认证认可相关制度(如认证机构管理办法、认可规则)。
认证机构管理体系的主要内容（P208）
认证机构管理涉及的主要内容：（12条）战略与方针目标管理、法律责任、公正性管理、机构风险管理、组织机构、职责、分支机构管理、维护公正性的委员会、管理体系程序、知识管理、保密、文件管理。
认证制度管理涉及的内容（8条）：认证领域的开拓和认证范围的扩展；认证业务范围分类；技术领域分析；认证策划准备过程的专业管理；认证实施过程的专业管理；批准、拒绝、保持、更新、暂停、恢复或撤销认证、扩大或缩小范围的条件和程序；认证证书的转换；认证要求的变更。
认证过程管理涉及的内容（11条）：可公开获取的认证信息，认证申请的受理，评审和批准；审核准备；审核活动实施；审核报告；复，审核报告；批准认证；颁发认证证书；监督和再认证；证书标志的使用和管理；申诉，投诉处理。
信息管理涉及的内容：公开文件及其发布方式、获证客户的变更管理、外部沟通、记录管理。
第四节 认证机构对过程思维的应用
第六章 管理体系认证能力及认证过程
第一节 管理体系认证业务范围及技术领域分析
技术领域：是与特定管理体系及其预期结果的过程共性为特征的领域。
认证业务范围：分为39大类，280中类和615小类，特定认证业务范围分类，如TL9000电信行业，ISO22000食品安全领域，应考虑认证制度所有者的规定、行业特点和认可机构发布的相应文件。
在开展技术领域分析时： 一是要研究39大类的产品或过程的共性特征，不同的产品和过程可能有共性特征； 二是要在同一类产品或过程中研究其差异性，同一类产品还会有工艺技术等因素不同的状况； 三是要考虑认证机构审核员和相关工作人员的专业技术能力，认证人员专业能力水平关系到技术领域划分的粗细； 四是要考虑认证机构的管理方式，管理过程越细化，技术领域划分可能会更宽一些； 五是不同管理体系对产品和过程的划分准则并不相同，QMS重点关注影响产品关键特性的过程及影响因素，EMS重点关注重要环境因素和环境绩效，OHSMS重点关注职业健康安全风险控制。
第二节 管理体系认证人员通用能力要求
通用职能：认证申请评审、选择审核组、策划审核活动、审核实施、认证决定。
审核员能力要求、复核审核报告并做出认证决定的人员能力、实施申请评审以确定所需审核组能力、选择审核组并确定审核时间的人员能力。（P219-221）
第四节 认证人员能力评价
评价方法
记录审查：审核报告、审核经历、工作经历、教育和培训的记录、审核的表现评价报告。
意见反馈、面谈、观察
考试：笔试可为知识以及技能提供良好的文件化证据。口试可为知识提供良好的证据。实际操作考试可以综合反映人员的知识和技能水平。
第五节 管理体系认证过程
一.典型认证流程（周期为三年）
认证前的活动：主要是与认证申请方沟通，对认证事宜理解一致。
初次认证策划：（初次审核策划，包括扩大认证范围），主要是完成初次审核的目的。
审核实施：按照策划的要求，完成第一阶段和第二阶段审核，包括现场审核及现场审核的后续工作。
认证决定：审查与审核目的相关的所有文件，决定是否准予认证，包括对再认证的决定、特殊认证的决定。
监督认证：通过监督审核来完成，在认证证书有效期内，按照认证方案的要求，为保持认证所开展的活动。监督审核可能包括特殊审核。
再认证：在认证证书到期之前，对获证组织持续满足特定管理体系标准或其他规范性文件的认证过程，并决定是否换发新一轮有效期的认证证书。
二.认证前的活动
客户与认证机构的信息交流：（7条）认证机构首先应该公开信息，包括：认证机构的认证资质；认证流程；认证申请书与协议书的通用格式；审核过程相关要求；授予、拒绝、保持、更新、扩大、缩小、暂停、恢复认证的条件；投诉和申诉的渠道；认证证书及认证标志的使用等。
认证申请评审：（5条）认证机构应要求申请组织提供必要的信息，以确定：申请认证的范围；特定认证方案所要求的申请组织相关详细情况；识别所有影响复合性的外包过程；申请组织寻求认证的标准或其他要求；是否接受过拟认证的管理体系的有关咨询。评审的目的：确保足以建立审核方案；解决之间任何已知的理解差异；认证机构有能力实施认证活动；确保时间和其他影响认证活动的因素。
审核方案和审核时间：初次审核方案包括两个阶段，初次审核、认证决定之后的第一年与第二年的监督审核和认证到期前进行的再认证审核。第一个三年的认证周期从初次认证决定算起，以后的周期从再认证决定算起。监督审核至少每个日历年进行一次。初次认证的第一次监督审核在认证决定日期起12个月内进行。
认证协议：签订具有法律效力并符合认证方案的认证协议。如果客户有多个场所，则应确保认证机构与客户之间具有覆盖认证范围内所有场所的在法律上具有强制实施力的协议。
三.初次认证策划和审核实施
确定审核目标：确定审核的目的 1）确定客户管理体系或其部分与审核准则的符合性； 2）确定管理体系确保客户满足适用的法律法规及合同要求的能力； 3）确定管理体系在确保客户可以合理预期实现其规定目标方面的有效性； 4）适用时，识别管理体系潜在的改进区域。
第一阶段的目的
1)审核客户的文件化的管理体系信息； 2)评价客户现场的具体情况，并与客户的人员讨论，以确定第二阶段的准备情况；3)审查客户理解和实施标准要求的情况，特别是对管理体系关键绩效或重要因素、过程、目标和运作的识别情况； 4)收集关于客户管理体系文件范围的必要信息，包括：客户的场所、过程、使用的设备、已建立的控制水平（多场所时）、适用的法律法规要求； 5）评价第二阶段所需资源的配置情况，并与客户商定第二阶段的细节； 6）结合管理体系标准和其他规范性文件充分了解客户管理体系和现场运作，以便为策划第二阶段提供关注点； 7）评价客户是否策划和实施了内部审核与管理评审，以及管理体系的实施程度能否证明客户已为第二阶段做好准备。
第二阶段
审核的目的：评价客户管理体系的实施情况，包括有效性。具体见《审核概论》P103
审核过程：包括（9条）召开首次会议；审核中的沟通；获取和验证信息；确认和记录审核发现；准备审核结论；召开末次会议；审核报告；客户对不符合的原因分析；验证纠正和纠正措施的有效性。（结合《审核概论》P69的图3-1）
四.认证决定（P236-237）
定义：是指认证机构对申请组织或客户做出的授予或拒绝认证，扩大或缩小认证范围，暂停或恢复认证，撤销认证或更新认证的决定。
认证机构在做出认证决定之前，审核组至少应向认证机构提供对支持认证决定的相关文件信息，包括（5条）：审核报告；对不符合的意见，适用时，还包括对客户采取的纠正和纠正措施的意见；对提供给认证机构用于申请评审的信息的确认；对是否达到审核目的确认；对是否授予认证的推荐性意见及附带的任何条件或评论。
认证决定人员应确保。审核组提供的信息足以确定认证要求的满足情况和认证范围，对于所有严重不符合认证机构已审查、接受和验证了纠正和纠正措施；对于所有轻微不符合，认证机构已审查和接受了客户对纠正和纠正措施的计划。
认证机构不能在第二阶段结束后六个月内验证对严重不符合实施的纠正和纠正措施，则应在推荐认证前再实施一次第二阶段。
认证决定完成后，认证机构可以向认证客户颁发认证证书，同时，认证机构还应将客户的认证信息向国家监管部门备案。
五.监督活动（P237）
为使获证客户保持认证状态，认证机构应在认证证书有效期内对认证客户实施年度监督审核。认证机构需要对监督活动进行设计以，以便定期对管理体系范围内有代表性的区域和职能进行监视，包括获证客户及其管理体系的变更情况。当认证机构在监督活动中发现有任何严重不符合、重大管理体系事故或其他导致暂停或撤销认证的情况时，认证机构应对其进行复核，以确定能否保持认证，认证机构对监督活动中的肯定性结论无需再进行独立复核和决定。
监督活动包括：日常监督、年度监督审核、特殊审核以及监督活动可能导致的获证客户的认证暂停、撤销或缩小认证范围。
年度监督审核至少每日历年进行一次，初次认证后的第一次监督审核，在认证决定日期起12个月内进行监督审核，监督审核是现场审核，但并不一定是对整个体系的审核。 每次监督审核应包括的主要监督内容有（8条）：内部审核和管理评审；对上次审核中确定的不符合采取的措施；投诉的处理；管理体系在实施获证客户目标和各管理体系的预期结果方面的有效性；为持续改进而策划的活动的进展；持续的运作控制；任何变更；标志的使用和任何其他对认证资格的引用。
特殊审核
暂停、撤销或缩小范围审核
六.再认证
初次认证后的第三年，在获证客户认证到期前进行的审核属于再认证审核。第一个三年的认证周期从初次认证决定算起，以后的周期从再认证决定算起。
当管理体系、组织或管理体系的运作环境（如法律的变更）有重大变更时，再认证审核活动可能需要有第一阶段。
第七章 管理体系专项认证技术
第一节 审核方案管理在认证过程中的应用
概念：审核方案的管理是认证过程的主要环节。审核方案是对审核实施的集合管理，审核方案至少包括对其初次认证，监督和再认证活动的一组审核安排。审核方案是指“针对特定时间段所策划并具有特定目的的一组（一次或多次）审核安排。为确定认证客户的管理体系满足所选定的管理体系标准而策划的一组（一次或多次）审核，至少包括：初次认证、监督和再认证活动所策划的一组审核。
认证方案管理主要涉及：认证机构的申请评审人员、认证项目管理人员、审核组长和认证决定人员等。
认证机构需要确定和评价审核方案的风险和机会。审核方案可能出现的风险有：（5条）策划不充分，如策划时考虑的审核范围不清晰；资源配备不足，如审核组的专业能力不够；信息沟通不畅；执行过程偏离目标；监测，审查和改进审核方案不及时等。
审核方案管理人员的岗位和责任：1）根据有关目标和已知的限定条件，确定审核方案的范围；2）确定可能影响审核方案的外部和内部因素以及风险和机会； 3）通过分配岗位、职责和权限，确保审核组的选择，审核活动的整体能力；4）建立所有相关过程，包括协调和安排所有审核工作；制定审核目标、范围、准则，确定审核方法和选择审核小组；评估审核员建立适当的外部和内部沟通程序；争端的解决和申诉处理；审核跟踪；根据需要向审核客户和相关方报告； 5）确定并确保提供所有必要的资源； 6）确保编制和维护适当的文件化信息； 7）监测、审查和改进审核方案； 8）与审核客户和相关利益方沟通审核方案。审核方案应请审核委托方批准。
审核方案管理人员的主要工作：
规定每次审核目的、范围和准则和方法
审核组成员的选择
管理和保持审核方案记录
修改审核方案
改进审核方案
第二节 认证范围与审核范围确定方法
一.认证范围
定义：是第三方认证机构提供证明，承担证明责任的范围，要在认证文件或证书上准确表达。
认证文件或认证证书上认证范围信息包括：1）获证客户的名称和地理位置，对于多场所情况，认证范围包括总部和所有场所的地理位置；2）与活动、产品和服务类型等相关的认证范围，包括每个场所相应的活动、产品和服务范围；3）获证客户所使用的管理体系标准和（或）其他规范性文件，包括发布状态标识（修订时间和编号）；4）认证生效日期，认证有效期或与认证周期一致的应进行再认证的日期；5）授予认证、扩大或缩小范围、更新认证的生效日期。
二.审核范围：审核范围是审核的内容和界限。审核范围通常包括对实际位置、组织单元、活动和过程，以及审核所覆盖的时期的描述。
三.认证范围与审核范围的区别与联系，见表7-1（2021.5真题）
第三节 审核时间的确定方法
一.概念
审核时间在认证管理中表现为人日，每个管理体系都规定了审核时间的计算方法，但都以管理体系的有效人数及其他因素为基础，先计算初次审核时间，然后再计算其他类型的审核时间。
审核时间：是为客户组织策划和完成一次完整且有效的管理体系审核所需要的时间。审核时间包括在客户有形或虚拟的场所现场的总时间，以及在现场以外实施策划、文件审查、与客户之间的活动和编写审核报告等活动的时间。在不考虑增加和减少审核时间的因素下，初步确定的时间为基准时间。旅途（往返途中或在场所之间的途中）以及其他任何中断休息不能计入现场的管理体系认证审核时间。管理体系认证审核时间是审核时间的一部分，包括从首次会议到末次会议之间实施审核活动的所有时间。
审核人日：一个人日通常为8小时，是否包括午饭休息时间以当地法定要求为准。
有效人数：包括认证范围内涉及的所有人员（含每个班次的人员），包括认证范围内的非固定人员（如：承包商人员）和兼职人员。
二.初次审核时间（P249-250）
基准时间：初次审核包括第一阶段和第二阶段审核，对于多数需在现场实施第一阶段审核。的情况，第一阶段现场审核所需的审核员时间不宜少于1个审核人日。对于人数较少（少于10人）、风险较低的受审核组织可适当降低至0.5人日。对于已经实施了第一阶段现场审核的项目，第二阶段现场审核时间不宜低于第一阶段和第二阶段总的现场审核时间的70%；现场审核时间不低于总审核时间的80%；部分非现场实施第一阶段审核的情况，第二阶段现场审核时间不宜低于总审核时间的80%-90%。
增加审核时间的因素
减少审核时间的因素
三.监督审核时间
每年监督审核的时间为初次审核时间的1/3，监督审核通常情况下不会少于1个审核人日。
四.再认证审核时间
为初次认证审核时间的2/3，不会少于1个审核人日。
五.临时场所审核时间
对临时场所需要进行现场审核，但是可以考虑用下列方法代替一部分现场审核:通过面对面或过电视电话会议方式；对临时场所的活动实施文件评审；使用电视电话会议或其他技术实施有效的远程审核。
六.多场所的审核时间
对管理体系运行覆盖多个场所的情况，首先要确定是否允许抽样（相似活动场所可以抽样）。除非特定认证方案另有规定，单个被抽样场所审核时间的减少量不应超过50%。通常运行审核时间减少量最大为30%。
第四节 多场所审核与认证方法
一.基本概念
中心职能：对管理体系负责并对管理体系集中控制的职能。
多场所组织：是指组织有一个确定的中心职能（不一定是组织的总部）来策划、控制或管理某些活动，并且有一个由地方办公室或分支（即场所）组成的网络来实施（或部分实施）这些活动。多场所组织的例子：以特许经营方式开展业务的组织；有一个销售办事处的网络的制造企业；服务企业有多个场所，各场所提供相似的服务；有多个分支的企业。
子范围：是指单个场所的范围。单个场所的范围可能与多个场所组织的全部范围相同，但也有可能是多场所组织范围的一小部分。
二.多场所组织认证的条件
要求组织已确定其中心职能。中心职能是组织的一部分并且不被分包给外部的职能。中心职能获得组织的授权以规定、建立并保持统一的管理体系、统一管理体系实施集中的管理评审、所有场所服从组织的内部审核程序。
三.多场所组织的抽样审核
条件：当每个场所均运行非常相似的过程、活动时，允许对这组场所进行抽样。并非所有满足“多场所组织”定义的组织都具备抽样的资格，也不是所有的管理体系标准都适合多场所认证。
抽样准则：一部分随机抽取；应选取有代表性的不同场所，确保认证范围内覆盖的所有过程都能被审核到。同时，至少25%的样本应随机抽取，其余部分的选择应考虑场所之间的差异尽可能大。
抽样数量：初次审核y=x求根；监督审核y=0.6x求根；再认证审核y=0.8x求根。
四.审核与认证
审核计划
在准备审核计划时至少考虑以下内容：认证范围以及每个场所的子范围；在考虑多个管理体系标准的情况下，对每个场所的管理体系标准；拟审核的过程、活动；每个场所的审核时间；分派审核组。
不符合与认证：在任何独立场所发现不符合，无论是由内部审核发现或经由认证机构的审核发现，都应开展调查，以确定其他场所是否可能受到影响。因此，认证机构应要求组织对不符合进行评审，以确定这些不符合是否指出了适用与其他场所的总体上的系统不足。如果发现确实如此，应同时对中心职能及受到影响的独立场所实施纠正措施并验证。如果发现并非如此，组织应能够向认证机构证明其限定后续纠正措施范围的正当理由。 认证机构应要求提供这些措施的证据，并增加其抽样频率和或抽样数量，直到确信恢复了控制。在做出决定的过程中，如果任意场所出现严重不符合，在得到满意的纠正措施之前，应拒绝对整个多场所组织所列的场所进行认证。在认证过程中，认证机构不允许组织为克服由于某个场所存在不符合造成的问题，而从认证范围中删除存在问题的场所。
第五节 管理体系认证结合审核应用方法
概念
结合审核：是指对一个客户同时按照两个及两个以上管理体系标准要求实施的审核。（一体化和非一体化）
一体化审核：是指一个客户已将两个或两个以上管理体系标准要求的应用整合在一个管理体系中。
在策划结合审核方案时需要获得受审核组织的信息包括：1）组织管理体系的状况，如：管理体系的数量以及覆盖范围的界定；多个体系是否一体化实施及程度；结合审核的体系的成熟度。2）与某一管理体系所关注的组织的特定绩效相关的方面及其负责程度。3）组织的结构及业务活动，如：规模、管理模式、场所及分布、行政许可要求、不同管理体系识别的主要过程、活动及场所、外包过程或活动。
结合审核的范围：对于不同管理体系标准或规范性文件而言，同一受审核组织的范围可能是一致的，也可能是不一致的。
结合审核的抽样方案：选择并组合审核样本的前提应确保通过结合审核能够充分、客观地判定组织的管理体系与每一个管理体系标准或规范性文件的符合性与有效性。
结合审核组能力水平
1）结合审核组长应具备策划、组织、协调结合审核的能力，并满足每一个管理体系认证对组长的要求。否则可以设立分组长，以满足每一个管理体系认证对组长的要求，并负责做出结合审核组长没有能力做出的那部分推荐意见。
2）结合审核组的审核成员应具备与其承担的审核工作相适应的能力。当一个审核员审核两个或多个管理体系共有的要求相关的过程或活动时，审核人员应具备对每一个管理体系的审核能力（包括技术能力）。当对与每个管理体系特有要求相关的过程和活动进行审核时，确保由具备相应能力和背景的审核员实施审核。
3）考虑每一个管理体系认证，对技术专家的需求，可选择多名技术专家为结合审核组提供技术支持。
4）结合审核组的组成及其任务分配宜考虑组织的管理体系的成熟度情况，并使得审核员的能力及其任务与受审核组织的管理体系情况相适应。
第六节 基于过程的质量管理体系审核方法
基本概念
定义：基于过程的质量管理体系（QMS）审核是指以受审核方的过程、过程间相互关系、过程目标和过程绩效指标作为审核的路径或审核的追踪线索所实施的QMS审核。
基于过程的审核特点：顾客导向、过程导向、结果导向、关注QMS的持续改进。
审核具体体现：以绩效指标的实现与改进情况为基础；参照业务流程和过程及内在联系，对审核的路径进行策划和实施审核；始终以满足受审核方的顾客要求和法律法规要求作为审核的关注点，并以产品实现类的过程作为审核的主线；关注实现类过程的相关过程的作用和绩效；以每个过程的绩效指标为切入点；从整体角度，关注法规、顾客和相关方的要求的实现情况。
基于过程的QMS审核的益处
在选派审核组时需特别考虑
1.审核组成员具有“采用过程方法建立、实施和改进组织Q MS”及“基于过程的审核”等方面的知识，能够理解和掌握“基于过程的审核”的思路、方法与技巧。
2.审核组成员有能力根据受审核方的实际业务流程，（例如，通过现场观察到的业务流程）和已确定的过程，并结合质量管理体系标准中的要求，形成有关受审核方所确定的过程之间相互关系概念。
3.审核组长需有能力通过对受审核方的过程的了解，而对审核活动进行策划，编制审核计划，并在审核中有效合理的利用审核组的资源。
4.审核组成员了解受审核方产品和业务流程及活动。
审核组内部沟通
在审核准备时，沟通的内容可能包括第一阶段审核的情况、上一次审核情况及遗留问题；受审核方产品和过程的特点、受审核方主要过程所涉及的职能单元、受审核方单元以及他们的接口。