导图社区 PMP-5 范围管理
此思维导图,为希赛PMP项目管理, 第5章范围管理知识点的梳理, 同时配有相关知识点的PMP试题, 从知识点到对应试题,加深对知识点的理解!
编辑于2023-03-31 17:36:42 江苏省这张思维导图,是以《福格行为模型》为底层操作系统,打通行为科学三大黄金三角: ❶ 成瘾机制(《上瘾》×《软瘾》):解码习惯养成的双螺旋结构,让「强迫性沉溺」转化为「战略性依赖」 ; ❷ 微观裂变(《微习惯》×《掌控习惯》):建立从原子习惯到复利效应的跃迁通道 ; ❸ 职场显化(《5%职场精英的工作习惯》×《习惯的力量》):将神经科学原理转化为可复制的生产力武器 。
21世纪,医学进入史上上独一无二的慢病时代。 代谢性疾病、癌症、心脏病、神经退行性疾病成了影响人类寿命的四大“杀手”。 面对新的挑战,除了治疗,更要预防! 本书作者、斯坦福大学医学博士彼得·阿提亚为你制定实现百岁人生的长寿战略。 从养老到“享老”,提前了解“对手”,才能百战不殆。
你一定听说过书法家颜真卿,但你不知道的是: 安史之乱中,他提刀为将,率领20万大军硬刚安禄山; 为保家国,颜氏一族30余口被害,他字字血泪,写下媲美《兰亭序》的天下第二行书《祭侄文稿》;75岁高龄,他领命前往敌营,知其不可而为之,慷慨舍身赴死。 都说“百无一用是书生”,颜真卿告诉你,堂堂君子如何铁骨震世,谋略无双。
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这张思维导图,是以《福格行为模型》为底层操作系统,打通行为科学三大黄金三角: ❶ 成瘾机制(《上瘾》×《软瘾》):解码习惯养成的双螺旋结构,让「强迫性沉溺」转化为「战略性依赖」 ; ❷ 微观裂变(《微习惯》×《掌控习惯》):建立从原子习惯到复利效应的跃迁通道 ; ❸ 职场显化(《5%职场精英的工作习惯》×《习惯的力量》):将神经科学原理转化为可复制的生产力武器 。
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你一定听说过书法家颜真卿,但你不知道的是: 安史之乱中,他提刀为将,率领20万大军硬刚安禄山; 为保家国,颜氏一族30余口被害,他字字血泪,写下媲美《兰亭序》的天下第二行书《祭侄文稿》;75岁高龄,他领命前往敌营,知其不可而为之,慷慨舍身赴死。 都说“百无一用是书生”,颜真卿告诉你,堂堂君子如何铁骨震世,谋略无双。
PMP-5 范围管理
定义
包括确保项目做且只做所需的全部工作,以成功完成项目的各个过程
范围
范围管理的步骤
范围管理的各个过程
1.规划范围管理
定义
记录如何定义,确认和控制项目范围和产品范围
输出
需求管理计划
如何收集、记录、管理需求
范围管理计划
如何管理范围的方法论
主要作用
在整个项目期间,对如何管理范围提供指南和方向
本过程,仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
2.收集需求
内涵
是为实现目标而确定、记录管理相关方的需要和需求的过程
事先应该收集所有相关方的需求
主要作用
为定义产品范围和项目范围奠定基础,且仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
工具技术
数据收集技术
1. 头脑风暴
用来产生和收集对项目需求和产品需求的多种创意的一种技术
是创新创意的工具
2. 名义小组
用于促进头脑风暴的一种技术,通过投票排列最有用的创意,以便进一步开展头脑风暴或优先排序
3. 访谈
通过直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法
访谈经常是“一对一”,也可以是“一对多”访谈
“一对一”、“一对多”
适合人数较少情况
访谈也可用于获取机密信息
获取机密信息
与受访者直接交谈,具有保密性
访谈可以在保密和信任的环境下开展,目的就是获得真实可信的信息
4. 焦点小组
由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论
主持人引导,互动式讨论
6~10人,不适合大团队
焦点小组往往比“一对一”的访谈更热烈
更热烈
召集预定的相关方或者专家开会,获得更多期望
5. 问卷调查
受众多样化,需要快速完成调查,受访者地理位置分散,并且适合开展统计分析
快速完成
地理位置分散
适用于快速完成调查,受访者地理位置分散,相关方众多的情况
6. 德尔菲技术
由一组选定的专家回答问卷,并对每一轮需求收集的结果再给出反馈,以期达成共识
专家回答问卷
专家的答复只能交给主持人,以保持匿名状态
匿名状态
专家、匿名、多轮
7. 标杆对照
将实际或计划的产品、过程和实践,与其他可比组织的实践进行比较,以便识别最佳实践
需要有可比对象,来识别最佳意见
8. 专家判断
专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的,关于当前活动的合理判断
实在没得选了,才选
9. 总结
数据决策技术
1. 投票
2. 一致同意
3. 大多数原则
4. 相对多数原则
5. 独裁
6. 是对收集上来的需求进行归类、排序
数据表现技术
亲和图
用来对大量创意进行分组的技术
思维导图
是反映创意之间的共性与差异
分析技术
1.联合应用设计或开发(JAD)
适用于软件开发行业
这种研讨会注重把业务主体专家和开发团队集中在一起,以收集需求和改进软件开发过程
2.质量功能展开(QFD)
制造行业,则采用QFD这种引导技能来帮助确定新产品的关键特征
QFD从收集客户需要(又称“客户声音”)开始,然后客观地对这些需要进行分类和排序,并为实现这些需要而设定目标
3.用户故事
用户故事是对所需功能的简短文字描述,经常产生于需求研讨会
用户故事描述哪个相关方将从功能中受益(角色),他需要实现什么(目标),以及他期望获得什么利益(动机)
数据建模技术
系统交互图
对产品范围的可视化描绘,显示业务系统及其人和其他系统(行动者)之间的交互方式
原型法
1. 是指在实际制造预期产品之前,先造出该产品的模型,并据此征求对需求的早期反馈
2. 原型包括
微缩产品
计算机生产的二维和三维模型
实体模型
模拟
3. 原型法支持渐进明细的理念
4. 故事板
是一种原型技术,通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径
人际关系和团队技能
观察
也称为“工作跟随”,当产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时适用
旁观观察者
参与观察者
引导
1.关键词
是达成一致
在众多相关方意见不一致时使用
使相关方意见达成一致
2.三种使用场景
JAD、QFD、用户故事
3.引导与主题研讨会结合使用,把主要相关方召集在一起定义产品需求
4.研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异
5.与分布召开会议相比,研讨会能够更早发现并解决问题
名义小组技术
通过投票来排列最有用的创意
关键词
是投票
输出
需求文件
1.需求文件,描述各种单一需求,将如何满足与项目相关的业务需求
2.只有明确的(可测量和可测试的)、可跟踪的、完整的、相互协调的、且主要相关方愿意认可的需求,才能作为基准
3.需求可以分为
业务解决方案
是相关方的需要
业务需求
技术解决方案
指如何实现这些需要
产品需求
4.需求的类别
业务需求
相关方需求
解决方案需求
1. 功能需求
2. 非功能需求
过渡和就绪需求
项目需求
质量需求
需求跟踪矩阵
1.把产品需求,从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格
2.提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法,有助于确保需求文件中被批准的每项需求,在项目结束的时候都能交付
3.需求跟踪矩阵,还为管理产品范围变更提供了框架
4.需求和可交付成果的对应表格、每个需求都符合最开始的商业价值
3.定义范围
定义
是制定项目和产品详细描述的过程
1. 细分项目的范围
2. 全部工作范围的层级分解
作用
描述产品、服务或成果的边界和验收标准
过程
定义范围过程要从《需求文件》中选取最终的项目需求,然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的边界和验收标准
输出
范围说明书
包括的内容
1. 产品范围描述
项目和产品范围
2. 可交付成果
范围说明书,不包含所有的需求,只是具体的可交付成果
3. 验收标准
可交付成果通过验收前,必须满足的一系列条件
4. 项目的除外责任
识别排除在项目之外的内容
明确说明哪些内容不属于项目范围,有助于管理相关方的期望及减少范围蔓延
5. 项目边界基准
为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准
与项目章程的对比
4.创建WBS
定义
1.创建工作分解结构(WBS)是把
项目可交付成果
项目工作
分解成较小、更易于管理的组件的过程
2.Work Breakdown Structure (WBS)
3.WBS组织并定义了项目的总范围,代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作
作用
为所要交付的内容提供框架,它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
WBS分解技术
1. 自上而下
逐层细化分解
2. 自下而上
用于归并较低层次组件
3. 滚动式规划
要在未来远期才能完成的可交付成果或组件,当前可能无法分解
当前无法达成一致的可交付成果,未来远期才能分解
项目管理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见,才能够制定出WBS中的相应细节
4. 原则
8-80(小时)原则
100%原则
输出:范围基准
1. WBS
WBS最底层的组成部分称为
工作包
比工作包更小的叫活动
WBS的层次:里程碑、控制账户、规划包、工作包
2. WBS词典
3. 范围说明书
5.确认范围
定义
1. 是正式验收已完成的项目可交付成果的过程
确认可交付成果满足业务需求,满足验收标准
2. 由客户或者发起人正式验收的过程
3. 关键词
收尾阶段前,完成可交付成果后
4. 本过程应该根据需要,在整个项目期间定期开展
作用
1. 使验收过程具有客观性
2. 同时通过确认每个可交付成果,来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性
概念
由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果,是对可交付成果的确认和最终验收
1. 控制质量
关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求
2. 确认范围
关注可交付成果的验收
3. 案例
当客户在对可交付成果进行查验时,提出新的要求,拒绝验收
此时可向客户分享项目的验收标准
WBS词典
项目范围说明书
输入
1. 范围基准
验收可交付成果的参考文件
2. 核实的可交付成果
从控制质量处输出的核实过的可交付成果来用于验收
工具技术
检查
检查可交付成果是否符合验收标准
方法
执行
1. 时间
确认范围在每个可交付成果生成时,或者在阶段审查点开展(阶段结束时)
2. 事件
通过检查开展测量、审查与确认等活动,来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准
3. 人物
符合验收标准的可交付成果,应该由客户或发起人正式签字批准
应该从客户或发起人那里获得正式文件,证明相关方对项目可交付成果的正式验收
输出
1. 验收的可交付成果
由客户或者发起人正式签字批准的成果
2. 变更请求
未通过验收的可交付成果,需要提出变更
6.控制范围
预测型
开始时定义可交付成果,过程中对所有范围变化进行渐进管理(变更)
定义
是监督项目和产品的范围状态,管理基准变更的过程
监督范围,管理范围基准变更
关键词
新功能、遗漏功能、遗漏需求
作用
在整个项目期间保持对范围基准的维护,而且需要在整个项目期间开展
范围蔓延
未经控制的产品或项目范围的扩大(未对时间、成本和资源做相应调整)
1. 镀金
团队内部自发添加的内容,没有走流程
团队内部
2. 范围蔓延
团队外部要求添加的范围,没有走流程执行
团队外部
工具
1. 偏差分析
2. 趋势分析
范围变更
1. 先核实、再分析、提申请
2. 有变更,走流程
1.客户提出新需求变更
2.执行中范围蔓延要变更
3.验收未达预期要变更