领导力（樊登的9堂商业课）读书笔记

领导力（樊登的9堂商业课）读书笔记，具体是： 第1章 80%的管理者能达到80分 第2章 明确角色定位，避免亲力亲为 第3章 构建游戏化组织，让工作变得更有趣 第4章 理清关系，打造团队一致性 第5章 用目标管人，而不是人管人 第6章 利用沟通视窗，改善人际沟通 第7章 学会倾听，创建良性的交流通道 第8章 及时反馈，让员工尊重你、信任你 第9章 有效利用时间，拒绝无效努力

可复制的领导力（樊登的9堂商业课）

• 第1章 80%的管理者能达到80分
  • 人人都能学会领导力
    • 中西方管理的区别
      • 受众群体：西方全民都可以学习，中国只有少数精英人群可以学习
      • 思维方式：西方善于分析思维（逻辑思维），中国善于综合思维
    • 六西格玛四步法
      • 发展问题、分析问题、解决问题、反馈
    • 国人对西方东西的“崇洋媚外”，深层次的原因是对国外人员、工艺、流程和管理水准的认可
  • 领导力是可以标准化的
    • 由于设置了面对企业问题的标准处理机制（其载体是工具），才使得西方的企业寿命普遍长于中国企业
    • 执行力
      • 执行力是个伪概念，不属于管理学范围，是培训课程市场化的产物
      • 执行力是和企业老板的管理能力密切联系在一起的；员工的执行力不强，只能说明企业老板的管理水平不强
    • 日本管理者给员工布置任务时，至少说5遍
      • 1、清晰交代任务本身
      • 2、让执行者重复一遍任务
      • 3、询问此次任务的目的
      • 4、让执行者思考任务的困难，并区分独立执行的权限
      • 5、让执行者尝试提出执行任务时的更好的建议
    • 中国管理者个员工布置任务是，熟悉的情境
      • 1、“看着办，我相信你”
      • 2、“不要让我说第2遍”
      • 3、要有“眼力劲儿”
  • 提升领导力的四重修炼
    • 建立信任
      • 做好安身立命的本质工作，不断增进与大家的关系，形成良好的工作环境
    • 建立团队
      • 很多工作都需要尽可能地通过员工完成，为员工能力创造一切便利条件，而不是事事操心
      • 管理者一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，一时的损失，错误也要容忍。
    • 建立体系
      • 1、制定标准。团队按日常标准做事，一切按标准走。
      • 2、引进技术。由机控代替人控，避免人自身的局限性，完成标准化流程。
    • 建立文化
      • 企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。
      • 建立企业文化，是在精神上将企业员工凝聚在一起，是区别于其他企业的最高级的状态。
• 第2章 明确角色定位，避免亲力亲为
  • 管理就是通过别人完成任务
    • 两个要点：1、完成任务；2、通过别人（更难做到）
    • 不必事必躬亲，但是不能颐指气使
    • 管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都压在自己身上
  • 学会授权，别害怕员工犯错
    • 大多数管理者本应为将军，却对冲上前线“乐此不疲”的原因：管理者不允许事情出差错
    • 想让团队健康持续发展，必须激发团队各成员的潜能、任何团队或个人的成长都要通过不断试错才能获得，不犯错就不知道自己的缺陷，不知道如何改进、如果无法获得成长的空间和机会，也就没有意愿去承担属于自己的责任，独当一面。团队管理者在培养人才的过程中，最大的挑战是眼睁睁地看着员工去犯错，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事与他自己有关，是需要他自己想办法解决的。
  • 管理者的三大角色
    • 下层执行：使命必达，完成任务，取得信任
    • 中层管理：面面俱到，刻意练习，管理领域没有天才，想要成为一个优秀的管理者，唯一的路径就是练习，练习，再练习。
    • 上次领导：营造氛围，借助他人来达成目标
  • 优秀管理者都是营造氛围的高手
    • 《实话实话》栏目，崔永元营造团队氛围，任何事情都要争第一。《亮剑》电视剧，李云龙营造团队氛围：独立团从来不落下一个兄弟。海底捞营造团队氛围：1、给员工宿舍配保姆；2、允许员工恋爱；3、为员工父母发工资；4、给离职员工发津贴
    • 管理者营造氛围是，应当更多的关注员工内心的需求，通过切实可行的手段，真正打动员工，让他们融入团队。如果仅仅片面的追求利润，不是真心对待员工，没有表现出足够的诚意，效果可能适得其反。
• 第3章 构建游戏化组织，让工作变得更有趣
  • 设定明确的团队愿景
    • 在新时代的环境下，管理能力的突出表现在于营造氛围，让工作变得有趣。具体而言就是，将工作流程游戏化，即用游戏的结构来组织工作流程
    • 组建优秀的团队，第一步就是设定宏大的企业愿景，这个愿景必须清晰而具体，并且足够强大，绝不仅仅局限于企业团队这个小领域，而是要定位在更广阔的范围中，与人类生活、世界进步等概念结合
    • 《指数型组织》：要打造一个指数型组织，设定一个远大的愿景十分重要，而且这个愿景一定要夸张一些，宏大一些。指数型组织的核心就是撬动“杠杆资产”。企业通过共同的企业愿景，不仅使得每名员工都会感觉自己和企业有关，社会上的其他人也会觉得这个企业与自己有关，并愿意为企业提供更多的帮助。
    • 如果企业要树立宏大的企业愿景，最好的方式是全员参与
  • 制定清晰的游戏规则
    • 游戏的前提是，规则清晰，人人遵守
    • 将员工打造成业务站点的海星模式，是中国企业未来的发展方向， 而企业的职责就是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。在这个过程中，团队的管理者需要不断优化规则，包括团队的激励机制、财务结算方式和授权方式等都需要不断地提升。
  • 建立及时的反馈系统
    • 在游戏中，及时反馈与玩家的游戏时长有着密切关联。及时反馈为玩家提供了新的心理刺激点，能够有效激发玩家的游戏热情。
    • 腾讯的“发奖文化”
    • 现代人对同伴评价的重视其实来源于原始祖先，原始人最在乎的就是同伴的评价。所以团队领导者需要了解人性，那就是每个人内心的那个原始人都需要来自群体的认可。在团队中工作生活的成员，他们需要来自老板的反馈，来自同事的反馈，以及来自用户的反馈。
    • 及时反馈是工作流程中非常重要的一个方面。管理者对团队成员工作的及时反馈，既是对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工本身的肯定，并能为员工将来的工作指明方向。员工如果无法获得及时反馈，会觉得自己不受重视，从而迷失努力的方向。
  • 自愿参与的游戏机制
    • 游戏的最后一个重要特征就是自愿参与、随时退出，不存在强迫性。管理者需要认识到，员工是自由的。他可以来，也可以不来。来是因为他愿意，伤害了这种意愿，员工的工作注定长久不 了。
    • 企业可以与员工之间建立联盟体系
      • 1.找到自愿参与的人
      • 2.为员工设立期望值
      • 3.用协议时刻提醒员工
• 第4章 理清关系，打造团队一致性
  • 团队就是“球队”，目标就是“赢球”
    • 团队不是家，参见《联想不是我的家》
    • 团队的存在就是达成使命，需要每个员工勠力同心。管理者对团队不太积极的成员做出处理时，仍然是为了团队的更好发展、
    • 打造团队的一致性， 怎么强调都不过分。任何一个员工需要反馈的时机，都是打造团队的好时机。
    • 1、员工离职时：“虽然该离职员工的工作能力很强，但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致，因此我们选择让他离开。”这样就用一致性这个标准将离职员工与整个团体划清了界限，不会对现有员工的工作状态造成负面影响。
    • 2、发奖金时：“你做的工作跟团队的发展方向是一致的，因此会得到奖赏”
  • 把你要员工做的事，变成他自己要做的事
    • “三级火箭”管理体系
      • 1.强化员工为自己工作的观念
      • 2.用共同的目标管理
      • 3.适度、有效授权
  • 前员工是熟人，而非路人
    • 1.给现有员工的示范作用
    • 2.维护企业的口碑
    • 3.为企业带来新的发展机遇
      • 1.建立前员工联盟
      • 2.投资创业员工
• 第5章 用目标管人，而不是人管人
  • 企业管理，说到底就是目标管理
    • 团队目标包含三大类型
      • 1.方向型目标
      • 2.过程型目标
      • 3.理性清晰的具体目标
  • 目标管理的四大难题
    • 1.成员参与度不够，执行积极性不高（解决措施：全员共同参与）
      • （1）整个目标管理的过程必须以团队成员为主导。
      • （2）在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话。
      • （3）管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。
      • （4）必须确认这个目标是双方都认可的。
    • 2.资源匮乏
    • 3.目标拆分不合理
    • 4.目标总在变化
  • 明确量化的目标才是好目标
    • SMART法则。通过这个法则，管理者可以较为容易地为团队成员制定出科学、合理、可实现的目标。
  • 套用公式制定团队目标
    • 客观（动词+任务）&衡量（指标+目标）
    • 对于一些关键的指标，管理者在制定目标时应参照以下流程：（1）确定业务重点，即确定公司发展的业务。（2）确定业务成功的关键因素。（3）确定关键指标。难以用量化指标来考核的部门，比如人力资源部门、财务部门和行政部门等这类团队的衡量指标一般与时间周期相关，分为3种：1、主要职能的完成情况，2、对上级衡量目标的贡献，3、是对其他部门衡量目标的贡献。这类部门的考核指标一般都是一些比率性指标。
    • 目标的特征（1）目标因人而异（2）成员全程参与（3）尽量制定可以测量的目标（4）及时反馈和沟通（5）目标灵活可变
    • 示例：动词（展现）+任务（标杆服务）+指标（客户满意度）+目标（客户对服务的满意度达到100%）
  • 目标管理的标准化
    • 目标管理模型：第一步，利用目标书写公式写出目标。第二步，列出阻碍目标实现的因素。 第三步，列出可以帮助目标实现的条件。第四步，写下个人特征 第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情。
• 第6章 利用沟通视窗，改善人际沟通
  • 沟通视窗：也称乔哈里视窗，是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发现——反馈模型“
  • 隐私象限：正面沟通，避免误解
    • 最底层的叫作DDS（deep dark secret，意为又黑又深的秘密）
    • 比DDS浅一层的叫作“不好意思说”
    • “忘了说”比“不好意思说”对团队的伤害更为严重。
      • 是指管理者以为某些事情员工应该知道，无须多说，所谓“一切尽在不言中”。然而，这些员工“应该知道的”事情，往往只是管理者的一厢情愿。
      • “知识的诅咒”——当我们对某件事情非常了解、脑中存有很多专业知识时，就会转变表达方式，以致说出来或做出来的东西，别人听不懂或难以理解，我们自己却认为已经说得很明确了。此时，我们便被自己的专业知识“诅咒”了。
  • 盲点象限：利用反馈看到自身局限
    • 盲点象限就是自己不知道，但是别人知道。
    • 如果一个人性格有缺陷，那么他的盲点象限就非常大
    • “闻过则喜”的子路，“闻善则拜”的大禹，还可以是“闻过则问的你我”
    • 可以帮助我们我们解决盲点现象的人
      • 竞争对手
      • 投诉和反馈
  • 公开象限：让员工尊重你，而不是怕你
    • 公开象限就是我们知道并且他人也知道的区域
    • 好处是：社会影响力大，人们会产生信任感；坏处是：没有隐私
    • 在团队管理中，个人工作的进程，就是公开象限不断被放大的过程；一个人可以通过扩大自己的公开象限增强自己在团队中的可信度
    • 如何增大自己的公开象限？
      • 1、将隐私象限转化为公开象限：将自己不好意思说或者是忘记说的内容向员工做自我揭示；注意形象和举例两方面的问题
      • 2、将盲点象限转化为公开象限：恳请反馈、如客户反馈
  • 潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能
    • 潜能象限：自己和他人不知道的区域
    • 例子：1佛经：即使明天是世界末日，我也要在花园里种满莲花；2、《论语》：朝闻道，夕可死矣
    • 团队管理者，不要轻视任何一名员工的能力，要尽量帮助他们激发自己的潜能，为团队日后的发展提供源源不断的动力。当一个团队人数较少是，管理者的眼光很重要；当一个团队人数较多时，最重要的是团队管理者需要创造一个公平竞争，积极向上的氛围，重视赛马机制的建立。
    • 作为管理者，需要客服自己的主观意识造成的偏见，以标准化的流程公平地对待每个成员，让每个团队成员都享有公平竞争的机会、所以管理者需要深入思考两大问题：1.你是否充分调动了员工的积极性？2.你是否员工能力提示提供了很好的规划和培训？
    • 《高绩效教练》的核心思想：让团队中80%的人能得到80分。
• 第7章 学会倾听，创建良性的交流通道
  • 用心倾听，建立员工的情感账户
    • “兼听则明”，善于倾听也是管理者的重要品质之一。
    • 通过认真倾听的方式，管理者与员工可以建立情感账户；之后，管理者由于某件事情匹配了员工的时候，员工就不容易生气，反而觉得是管理者真心为他还，这种批评可以接受；此时管理者就建立起了“骂人的资本”
  • 倾听的要点是吸收对方的信息
    • 倾听不是被动地等着，倾听更是一个接收对方信息的过程。善于倾听的人可以将对方表达出来的以及未表达出来的信息尽可能接受，提升双方的沟通效率， 建立彼此之间的信任感，为管理工作的顺利进行打下坚实的基础。
    • 倾听的3个步骤
      • 1.深呼吸：深呼吸的目的是保证倾听者的情绪稳定，将注意力集中在对方说话这件事上。
      • 2.提问：提问不只是证明你在听，同时传递的还有对谈话者的尊重和信任。善于在倾听中提问，会让对方感受到尊重，更容易赢得信任，而这正是领导力产生最重要的基础，这些都是通过倾听可以达到的。姿态优美不是最重要的，重要的是实时反馈。
      • 3.复述：在沟通中我们经常会遇到一个问题——沟通漏斗：管理者心里想的是100%，在众人面前用语言表达时，已经漏掉了20%，只剩下80%。而这80%的事情被倾听者接受后，由于文化水平、知识背景等关系，只留下了60%。实际上，真正被倾听者消化理解的大概只有40%。等到员工遵照领悟的40%具体行动时，已经变成了20%
  • 用认同化解对方的失控情绪
    • 管理者在倾听时，经常会碰到对方情绪失控的情况。更有效的处理方式应该是“反映情绪”。反映情绪是指在对方情绪出现波动的时候，通过一系列的询问让对方认识到自身的情绪状态。最好的办法就是通过一系列的封闭性问题，前方百计的让他说“是”。例如：“这件事让你很心烦，对吗？“”这件事让你很难过，对吗？“
  • 肢体动作比语言更重要
    • 日常交流沟通时，语言传递的信息只占7%， 其他诸如声调、表情等传递的信息占到93%。
    • 人们一直的信息交流方式有3种
      • 1、书面语言
      • 2、口头语言
      • 3、肢体语言
    • 管理者沟通施需要避免的错误
      • 1.无精打采
      • 2.夸张的手势或点头
      • 3.谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发
      • 4.交叉双臂或紧握拳头
      • 5.言语和面部表情不一致
      • 6.避开对方目光
      • 7.过于强烈的眼神接触
      • 8.转动眼珠
      • 9.皱眉或其他不开心的表情
• 第8章 及时反馈，让员工尊重你、信任你
  • 别用绩效考核代替反馈
    • 在团队管理中，员工最讨厌的不是惩罚，而是突然的”惊喜“。就是一年下来你都没有说我哪里做的不好，结果年底考评你告诉我不合格
    • 企业用绩效考核来代替反馈，最后的结果很有可能适得其反、作为管理者，我们的任务是帮助员工去完成惹怒，做好平日的辅导，而不是在他不达标的时候惩罚他，让他无所适从。绩效考核是反馈的一部分，二另一方面是管理者的工作成果。员工工作表现不佳，意味着管理者的工作成果也有瑕疵。
    • 员工对于知道和反馈是废品迫切需要的。员工需要通过反馈总结过去，指导未来。管理者需要给员工及时的反馈来保证团队方向始终一致。赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。途径就是通过正面反馈，培养员工的自尊心，达到让其自律的目的、自律性与自尊心是正相关关系的。
  • 警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害
    • 反馈的类型
      • 1、正面反馈：也叫鼓励性反馈（表扬）
      • 2、负面反馈：也就纠正调整式反馈（批评）
    • 推理阶梯的全过程
      • 1.收集数据：每个人每天都会接收来自各界的大量信息，这些是产生推理的基础。
      • 2.选择性接收数据。“选择性接收”才是大脑处理信息的固有方式。
      • 3.赋予意义，得出结论，采取行动。我们做决定之前，一定要问一下自己：这有没有可能只是一个推理，实际情况并非如此。这个问题对于管理者非常重要，因为人与人之间的沟通是非常复杂的过程。别人的一个眼神、一个动作，就有可能让我们在大脑中产生不客观的推理。
  • 通过正面反馈，引爆你的团队
    • 现在的员工，对于工作环境的重视甚至超过了对薪资的重视
    • 正面反馈的三个层次
      • 1.零级反馈：无动于衷。这种无动于衷的反馈，我称之为“零级反馈”。对员工的工作不仅不会产生任何促进作用，反而容易让其消极怠工。无动于衷之所以可怕，最根本的原因是人的群居性。这是人类的本性，每个人在做任何事情时，都希望得到来自群体的反馈和认可，没有人可以免俗。只有得到周围的认可，他才会觉得有安全感，有归属感。
      • 2.二级反馈：给予赞扬。公开的、正面的口头表扬会让员工明确以后的工作方向，深刻认识到工作的意义。
      • 3.三级反馈：表扬他并告诉他原因。管理者的终极任务是通过各种手段塑造调整员工的行为。塑造员工行为的最佳时机是员工做对事情的时候，即需要加强正面反馈的时候。给员工正面反馈的另一个作用，就是为团队营造独特的价值观以及团队文化，增强团队凝聚力，即使遭遇困境，也不会让团队陷入一盘散沙的境遇。
  • 负面反馈时，对事莫对人
    • 错误的负面反馈模式“三明治式”反馈模式
      • 第一层，表扬员工平时工作做得不错。
      • 第二层，指出员工在现阶段工作中存在的问题。
      • 第三层，告诉员工改进之后会达到的成就
    • “三明治式”反馈模式的缺点
      • 这种沟通方式的缺陷在于，员工会有选择地接受那些表扬性的词汇，而将真正需要反思的问题抛诸脑后。更有甚者，由于管理者批评的语言婉转晦涩，员工甚至都不知道这是负面反馈。
    • 正确的负面反馈的四大流程
      • 1.准备事实
        • 准备事实，同时也要准备与员工谈话的情绪以及对谈话后果的心理预期。
      • 2.谈话
        • （1）设定情景
        • （2）给予反馈
          • 反馈的标准化工具BIC（Behavior Impact Consequence）B（事实）I（影响）C（后果）
        • （3）鼓励和倾听
        • （4）商讨改变
          • 在这一环节，应该让员工更多地发表意见。唯有如此，在以后的工作中，他才会有意愿去执行自己承诺的改变。此外，一个优秀的管理者在结束谈话之后，会把谈话的成就感归功于员工，而非自己。
      • 3.行动总结
        • 只有把目标落实到具体行动上，目标才有实现的可能，负面反馈也是如此。
      • 4.跟进计划
• 第9章 有效利用时间，拒绝无效努力
  • 把时间用在关键要务上
    • 作为团队管理者，我们需要跳出瞎忙的怪圈，时间要用在全局规划、解决根本问题上。管理则要做的是通过培养员工去解决具体问题，将自己从“瞎忙”中解放出来。领导者在团队中的作用就是：找准关键要务。统计数据表明：高效的职业经理人70%的时间都在做重要不紧急的事情、
    • GTD（Getting Things Done，把事情做完）。核心理念是必须记录下来要做的事，然后整理安排并让自己一一执行，大致分为收集、整理、组织、回顾和执行五大步骤
      • 1.收集：将能够想到的所有应该去做的事情罗列于“待办事宜”中。
      • 2.整理：将进入“待办事宜”的事项进行分类处理，定时清空。
      • 3.组织：组织是GTD中最核心的规划步骤，需要管理者综合考虑各方面因素，制订出相应的计划。
        • 1、行动清单，是指下一步具体的行动。如果下一步包含多个步骤， 则需要细化成更为具体的工作，比如地点和时间等。这样管理者就会了解应该做的工作。
        • 2、等待清单，是指委派别人去做的工作。
        • 3、未来清单，是指延迟处理未设置具体完成时间的计划。
      • 4.回顾：是指每周都进行清单回顾、检查和更新的步骤，确保GTD系统的正常运作，并保证下周计划正常进行。
      • 5.执行：按照清单开始行动。GTD的做法实际上是通过工具来防止“瞎忙”情况的出现。
  • 告别气氛沉闷、效率低下的会议
    • 头脑风暴流程：1、明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体越详细越好2、先不要急着发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己的想法记下来。这个记录的过程给了与会者独立思考的时间。3、各自陈述。将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定， 否定意见暂时保留。在别人陈述的过程中，其他人有时间继续完善自己的方案。这样呈现出的解决方案数量最多。
  • 如何正确又高效地做决策
    • 六顶思考帽
      • 1.白色思考帽：白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，需要将精力集中于客观的数据和事实
      • 2.绿色思考帽：绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。
      • 3.黄色思考帽：黄色代表价值与肯定。黄色思考帽需要人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。
      • 4.黑色思考帽：黑色思考帽要求人们运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑地进行批判，尽情发表负面意见，找出逻辑上的错误。
      • 5.红色思考帽：红色是情感的色彩。红色思考帽意味着人们可以表现自己的情绪， 还可以表达直觉、感受、预感等。
      • 6.蓝色思考帽：负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出相应结论。换句话说， 在会议管理中，蓝色思考帽代表着指挥官和管理者，所有成员都必须听从他的指挥。
    • 团队会议时，六顶思考帽的作用
      • 1.达成共识2.决策质量高3.会议气氛融洽4.执行有效