薪酬管理

薪酬管理的思维导图，本体内容较多，整理了薪酬与薪酬管理基础、战略性薪酬管理、职位薪酬 职位评价、技能与能力薪酬、薪酬调查 薪酬水平决策、薪结构设计、绩效奖励、特殊员工群体薪酬、薪酬预算 控制 沟通的知识，欢迎下载。

第一章：薪酬与薪酬管理基础

薪酬的【三个口径】

窄口径的界定

因为存在雇佣关系，员工能从雇主那里获得的各种形式的【货币报酬】

基本薪酬+ （可变薪酬 或 浮动薪酬）

不包括【福利】

中等口径的界定

因为存在雇佣关系，员工能从雇主那里获得各种形式的【经济报酬】

窄口径+ 福利

宽口径的界定

因为完成工作，员工获得的全部【内在报酬】和【外部报酬】的总和

薪酬+福利+心理收益

薪酬管理的定义

广义

一个组织，为了实现【组织战略】和【经营目标】 为了维护企业文化 以及吸引、留住、激励、开发 【员工】 而进行的，制定【薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度】 并实施各项 【薪酬管理任务】 的整个过程

狭义

组织针对员工提供的服务 确定他们的【薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬支付方式】 以及付诸实施的全过程

薪酬管理的公平性要求

薪酬的 外部公平性

亦称：薪酬的 外部竞争性

员工会将【本人的薪酬】 和 【外部劳动力市场】或【其他企业从事相同工作的员工 的薪酬】进行比较

薪酬的 内部公平性

亦称：薪酬的内部一致性

一家企业内部，不同职位之间的薪酬对比问题

薪酬的 绩效公平性

薪酬的 过程公平性

第二章：战略性薪酬管理

定义

通过为组织提供【正确的人员，所需的知识、技能、行为】， 对组织战略 的实现，提供强大支持的 【各种薪酬管理活动】

薪酬管理的 ——四个重要目标

促进战略目标达成，推动经营绩效改善

强化组织价值观，支持组织文化

吸引，留住，激励，开发员工

合理控制经营成本

设计【薪酬战略体系】的【问题】

薪酬管理【并非一个独立的系统】

依据总体战略、阶段战略，具体情况具体分析

想要实现【组织战略目标】，并不一定需要【复杂的薪酬管理体系】

科学合理，也要易于理解

【薪酬制度】本身，没有【先进、落后】之分，只有【适合、不适合】之分

战略的匹配 ——公司战略X薪酬战略

关系： 公司战略在前，薪酬战略在后。薪酬战略只是一种工具 【薪酬战略】 服从于 【公司战略】

成长战略

关注：【市场/产品】 的【开发/创新】，以及【兼并、联合】等

方案：一般短期【较低的固定薪酬】+【奖金/股权计划】

内部成长/外部成长

内部：目标激励

外部：内部薪酬管理 的 【规范化、标志化】

稳定/集中 战略

关注：【市场份额】与【运营成本】的平衡

方案： 薪酬确定的基础，是【员工所从事的工作本身】 一般： 【稳定的基本薪酬】+【福利】

收缩/精简 战略

关注：裁员、剥离、清算

面临：严重经济困难，需要缩减业务

方案：【较低的 稳定薪酬】+【员工股份所有权计划】 【员工收入】 与【 企业经营收入】 相挂钩，强调共担风险

战略的匹配 ——竞争战略X薪酬战略

创新战略

关注：产品创新；缩短产品生命周期

方案：【较高的基本薪酬】+【勇于创新、承担风险的 奖励、报酬】

成本领袖战略

亦称：低成本战略

方案：与竞争对手相当的【基本薪酬】+【浮动薪酬 / 奖金】

客户中心战略

方案： 员工的【客户服务能力（数量、质量）】与【基本薪酬】挂钩 【客户评价】与【奖金】挂钩

关于【组织文化】的一个【经典模型】

官僚文化

尊重【官僚层级】

部落文化

尊重【组织传统】、【人际关系】

市场文化

关注【个人绩效】、【福利计划】员工自负

活力文化

吸引、留住、激励【有创新能力】的员工

第三章：职位薪酬和职位评价

【职位薪酬体系】定义

以【职位】作为基础，确定基本薪酬 的薪酬系统

生产人员、职能管理人员

先评价职位本身价值

* 【技能薪酬体系】、【能力薪酬体系】

【职位薪酬体系】的优缺点

优点

实现：同工同酬、按劳分配

操作简单，管理成本较低

激励员工不断提高自身技能，晋升以获得更高的薪酬

评价更加客观公正

缺点

晋升无望，就会打击员工的工作积极性，不利于激励员工

难以对【外部经营环境】做出迅速反应

官僚主义滋生，注重提升职位级别而非工作能力

不利于员工【横向流动】，不利于保持员工【灵活性】

【职位薪酬体系】的前提

职位内容 的【明确化、规范化、标准化】

职位内容 的【稳定性】

能否适应 不同员工的 【个人能力水平】

足够的职级，防止【晋升通道阻塞】

保证【最低职级员工】的薪酬水平

基本流程

【组织结构】分析

【职位】分析

职位描述/规范

职位评价

职位等级 薪酬等级

【职位评价】定义

系统地确定职位间的【相对价值】，从而为组织建立一个【职位结构】

【职位评价】的基本假设

根据【职位】对组织目标的实现做出的【贡献大小】，来支付薪酬——这一做法是合乎逻辑的

基于员工所承担的【职位相对价值】，来确定员工报酬，员工会感到比较公平

组织能通过【维持一种（基于职位相对价值的）职位结构，来实现企业目标

【职位评价】的方法

量化评价

通过一套【等级尺度系统】来确定不同职位间的价值差

要素比较法

职位与职位比较

要素计点法

职位与尺度比较

非量化评价

仅从【总体上】来确定【不同职位之间】的【相对价值】顺序

排序法

职位与职位比较

分类法

职位与尺度比较

【报酬要素】的定义

一个组织认为，在多种不同的职位中，都包括的、对组织有价值的特征。上述特征有助于战略目标的实现

即：组织愿意为之支付报酬的、可衡量的【质量、特征、要求等结构性因素】

一般有：责任、技能、努力、工作条件 以及上述四种的子要素

第四章：技能与薪酬体系

技能分类

深度技能

通过在一个【范围较明确的】、【具有一定专业性的】技术/专业领域中 不断积累形成的【专业知识、技能、经验】

广度技能

员工在工作时，运用的【上游、下游、同级职位】所要求的【多种一般技能】

【技能薪酬体系】的优缺点

优点

激励员工不断【发展自身】、【提高技能】，利于组织【适应】市场上的【技术变革】 培养员工【持续救援能力】

帮助【达到较高技能水平】的员工更全面地【理解组织】

鼓励【优秀专业人才】安于本职工作，而非谋求【高报酬但不适合自己的】管理职位

组织在进行【员工配置】活动时，能更加灵活

帮助形成【高度参与型】风格

缺点

【投资回报率】可能会较低

可能导致【管理的复杂化】、【官僚主义】

【技能等级】的评估较为困难

【为技能定价】比【为职位定价】困难

【能力】的定义

胜任能力

实现某种【特定绩效】能力 / 表现出有利于【绩效实现】的行为的能力

是一系列【技能、知识、能力、行为特征、其他个人特性】的总称

（增加价值、预测未来成功 的相关要素）

能力与薪酬挂钩的几种方案（选择、判断） P144

职位评价法

直接能力分类法

传统职位能力定薪法

行为目标达成加薪法

能力水平变化加薪法

第五章：薪酬调查、薪酬水平决策

薪酬水平 及其 外部竞争性决策的类型

薪酬领袖政策

好处

高薪为企业吸引大批可供选择的求职者

短时间满足人员需求

提高招募标准和人才质量

减少企业在人员甄选方面的费用

提高员工离职的机会成本，还能督促员工努力工作

不必跟随市场水平经常性地加薪，降低薪酬管理成本

减少因薪酬问题引起的 劳动纠纷

市场追随政策

拖后政策

混合政策

劳动力需求

企业对劳动力的需求，是从【消费者对产品or服务的需求】中，派生出来的。 故，劳动力需求，是关于劳动力价格和质量的函数。

劳动力边际收益/成本

增加一单位劳动力，产生的收益/成本增量

【劳动力市场理论】的补充与修正 P163

选择判断？不确定

补偿性工资差别理论

效率工资理论

保留工资理论

工作搜寻理论

信号模型理论

薪酬调查的【种类】

正式薪酬调查

商业性（咨询公司）

专业性（协会）

政府

非正式薪酬调查

薪酬数据的【分析】

频度分析

薪酬范围，从高到低，直方图

趋中趋势分析

简单平均数、加权平均数、中值

离散分析

标准差分析

百分位（四分位）分析

回归分析

相关

第六章：薪酬结构设计

【薪酬结构】定义

对【同一组织内部】，不同职位或技能之间的【工资率】所做的安排

关注：职级、技级数量；职位间、职级间的薪酬差距；以及薪酬差距的标准

内部一致性、外部竞争性的平衡

薪酬区间的【薪酬变动比率】

变动比率= 【（最高值-最低值）÷最低值】*100%

上半部分薪酬变动比率

=（最高值-中值）÷中值

下半部分薪酬变动比率

=（中值-最低值）÷中值

【宽带薪酬结构】的特点和作用

支持【扁平型】组织结构

打破【传统薪酬结构】维护和强化的等级制度，提高效率

创造参与型、学习型企业文化

引导员工重视【个人技能的增长】、【能力的提高】

员工不必斤斤计较职位晋升

转而注重【发展企业所需的技术、能力】

能密切配合【劳动力市场】的【供求变化】

员工更加关注发展【自身在劳动力市场上的价值】

【薪酬水平】的定期审查调整，以便【控制成本】

利于【职位轮换】

减少【薪酬等级数量】，从而降低了【员工横向调动、向下调动】的阻力

利于【管理人员】、【人资管理专业人员】的角色转变

直线经理在【薪酬决策】方面，具有更多权力责任 而他们也是对【员工工作能力、绩效】最了解的人 人资专业人员，则能够更多关注【其他对企业有价值的】管理活动

利于【推动】良好的【工作绩效】

上级对【有稳定突出业绩的】下级人员，拥有较大的【加薪影响力】，更好的激励员工

鼓励员工【跨职能流动】，从而增强【组织灵活性】、促进【创新思想】

弱化【晋升竞争】意识 强化【团队合作、绩效共赢】的企业文化。

第七章：绩效奖励

【绩效奖励计划】实施要点

只是企业【整体薪酬体系】的一个重要【组成部分】

【绩效奖励】与【员工目标】【组织特性】的一致性 与【组织的战略规划】的一致性 与【组织目标】的一致性

首先，需要建立【有效的 绩效管理体系】

在【绩效】与【奖励（报酬）】之间建立紧密的联系

需要有效的【沟通战略】的支持（信息的反馈、传达）

保持一定的【动态性】，根据实际情况【修改补充】

【绩效奖励计划】的优缺点

优点

通过【绩效目标】，引导员工的行为集中在【企业的战略目标】上，防止【本位主义倾向】

降低组织的【固定成本开支】，利于根据【经营状况】灵活调整【支付水平】

激励员工达成【更高的绩效水平】，从而改善【组织总体绩效水平】

缺点

【产出标准】可能很难保证足够的【准确性】、【公正性】

可能导致【员工之间】、【员工群体之间】的竞争、割裂，不利于组织【整体利益】

可能增加【管理层】与【员工】之间【摩擦】的可能

【绩效奖励】的推进，导致【产出标准】变得更加苛刻，破坏企业、员工之间的【心理契约】

【绩效奖励公式】过于复杂，员工难以理解

短期绩效奖励计划 ——【绩效加薪】的缺点

【外部经济条件】可能导致【加薪幅度】很小，难以真正激励员工

给组织带来【高昂的组织成本】

原因： 1. 加薪具有【累积效应】 2. 【管理人员】倾向于把【员工的绩效水平】确定在【较高的水平】

员工过于关注【个人绩效】，不利于团队工作

收益分享计划 P247

判断其不同阶段的内容

第一代收益分享计划

斯坎伦计划

卢卡尔计划

第二代收益分享计划

根据【员工群体】的整体工时【节约情况】，分享由此产生的收益

第三代收益分享计划

经营计划的收益的分享，且需要达到一定的绩效标准

成功分享计划

内涵

（亦称 目标分享计划） 运用【平衡计分卡思想】为【经营单位】制定目标， 对【超越目标】的情况进行衡量，并根据【衡量结果】对【经营单位】提供奖励

每一项【绩效目标】相互独立

五个”特征“

需要为参与该计划的【经营单位】设定【操作目标模型】，用于界定该单位的【核心业务流程】 并以此衡量【关键绩效指标】，制定各指标【需要达到的目标】

要求【经营单位】中的每一位员工【全面参与】

要求【管理层】与【基层员工】共同制定目标

鼓励【持续不断的】绩效改进

该计划有结束的时候（针对某一特定计划期间，通常为1年）

长期绩效奖励计划 ——【股票所有权计划】三种类型 P260

自己看书

内涵

以股票为媒介，实施的一种长期绩效奖励计划

现股计划、期股计划、期权计划

虚拟股票计划 P268

自己看书

内涵

企业授予激励对象”虚拟的股票 一定数量的分红、 股价升值收益； 但没有所有权、表决权，不得转卖出售； 离开企业自动失效

【特殊绩效认可计划】缺点

不能改变行为。可以使【骨干绩效者】保持优良绩效，但无法激励【绩效不佳者】更努力地工作

随机性强、自由度大，若【管理不细、沟通不畅】，会产生【“胜者——败者”】心理后果

无法替代【薪酬战略】的其他组成部分

需要与组织的【薪酬战略】一致，表达诚意的同时，做好沟通工作，确保其他员工不会误解【薪酬战略】

第九章：特殊员工群体薪酬

【特殊员工群体】定义

有些员工群体，由于【工作性质】、【工作环境】比较特殊 面临的【压力】、【冲突】、【工作任务】、【困境】与普通员工群体有较大的差异 并且他们【能否完成工作任务、能否达成绩效目标】对于企业【总体经营绩效】有非常重要的影响

对【销售人员】薪酬计划的【有效性评价】

增长指标

销售额增长、客户数量增长

利润指标

产品服务组合，带来更高的利润

客户满意度和忠诚度指标

激励销售人员留住客户

销售人才指标

吸引、留住销售人才

薪酬投资的收益指标

对【销售人员】的【投入-产出】比的考察

【销售人员】薪酬方案 类型

纯佣金制

无基本薪酬，销售额的百分比

基本薪酬+佣金

佣金直接与绩效挂钩

基本薪酬+奖金

间接

达到规定比例的销售额，获得一定比例的奖金

基本薪酬+佣金+奖金

佣金—销售额百分比；奖金—毛利率

【专业技术人员】

内涵

具有专门的【技术知识、经验、专业技术资格证书】 的 【工程师、会计师、律师、科学家等】

相关职位：特定领域有一定造诣； 创新精神与创造力； 经营知识市场洞察力

特点

对【专业或技术】的认同程度，比对【企业】的认同程度高

与【事物】打交道多，与【人】打交道少

【技术目标】与【企业目标】可能冲突

重视知识技能的更新

监督成本高且难

绩效水平难评估

双重职业发展通道

专业技术人员的两种【晋升路径】

传统道路：从技术工作转到管理工作

继续从事技术工作

【外派员工】薪酬确定方式

P340

【高层管理人员】的薪酬构成

基本薪酬： 薪酬委员会确定。依据【上年经营业绩】、【市场调查薪酬水平】 欧美一般占比较低

短期激励性薪酬： 一般以【年终奖】形式 一般占比较高

长期奖金： （以一定绩效目标为条件的）【股票期权计划】 占比越来越高

福利和服务： 内部福利、外部福利、个人福利 越来越重要

特殊薪酬或福利

第十章：薪酬预算、控制、沟通

生活成本的变动

消费价格指数CPI，作为参照物

CPI的反对者

忽视【个人消费模式】中的替代效应

假定的【消费结构】可能不合理

【消费组合】难以代表全体消费者