薪酬管理 - 思维导图

第一章：薪酬与薪酬管理基础

薪酬的【三个口径】

窄口径的界定

因为存在雇佣关系，员工能从雇主那里获得的各种形式的【货币报酬】

基本薪酬+ （可变薪酬或浮动薪酬）

不包括【福利】

中等口径的界定

因为存在雇佣关系，员工能从雇主那里获得各种形式的【经济报酬】

窄口径+ 福利

宽口径的界定

因为完成工作，员工获得的全部【内在报酬】和【外部报酬】的总和

薪酬+福利+心理收益

薪酬管理的定义

广义

一个组织，为了实现【组织战略】和【经营目标】为了维护企业文化以及吸引、留住、激励、开发【员工】而进行的，制定【薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度】并实施各项【薪酬管理任务】的整个过程

狭义

组织针对员工提供的服务确定他们的【薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬支付方式】以及付诸实施的全过程

薪酬管理的公平性要求

薪酬的外部公平性

亦称：薪酬的外部竞争性

员工会将【本人的薪酬】和【外部劳动力市场】或【其他企业从事相同工作的员工的薪酬】进行比较

薪酬的内部公平性

亦称：薪酬的内部一致性

一家企业内部，不同职位之间的薪酬对比问题

薪酬的绩效公平性

薪酬的过程公平性

第二章：战略性薪酬管理

定义

通过为组织提供【正确的人员，所需的知识、技能、行为】，对组织战略的实现，提供强大支持的【各种薪酬管理活动】

薪酬管理的 ——四个重要目标

促进战略目标达成，推动经营绩效改善

强化组织价值观，支持组织文化

吸引，留住，激励，开发员工

合理控制经营成本

设计【薪酬战略体系】的【问题】

薪酬管理【并非一个独立的系统】

依据总体战略、阶段战略，具体情况具体分析

想要实现【组织战略目标】，并不一定需要【复杂的薪酬管理体系】

科学合理，也要易于理解

【薪酬制度】本身，没有【先进、落后】之分，只有【适合、不适合】之分

战略的匹配 ——公司战略X薪酬战略

关系：公司战略在前，薪酬战略在后。薪酬战略只是一种工具【薪酬战略】服从于【公司战略】

成长战略

关注：【市场/产品】的【开发/创新】，以及【兼并、联合】等

方案：一般短期【较低的固定薪酬】+【奖金/股权计划】

内部成长/外部成长

内部：目标激励

外部：内部薪酬管理的【规范化、标志化】

稳定/集中战略

关注：【市场份额】与【运营成本】的平衡

方案：薪酬确定的基础，是【员工所从事的工作本身】一般：【稳定的基本薪酬】+【福利】

收缩/精简战略

关注：裁员、剥离、清算

面临：严重经济困难，需要缩减业务

方案：【较低的稳定薪酬】+【员工股份所有权计划】【员工收入】与【企业经营收入】相挂钩，强调共担风险

战略的匹配 ——竞争战略X薪酬战略

创新战略

关注：产品创新；缩短产品生命周期

方案：【较高的基本薪酬】+【勇于创新、承担风险的奖励、报酬】

成本领袖战略

亦称：低成本战略

方案：与竞争对手相当的【基本薪酬】+【浮动薪酬 / 奖金】

客户中心战略

方案：员工的【客户服务能力（数量、质量）】与【基本薪酬】挂钩【客户评价】与【奖金】挂钩

关于【组织文化】的一个【经典模型】

官僚文化

尊重【官僚层级】

部落文化

尊重【组织传统】、【人际关系】

市场文化

关注【个人绩效】、【福利计划】员工自负

活力文化

吸引、留住、激励【有创新能力】的员工

第三章：职位薪酬和职位评价

【职位薪酬体系】定义

以【职位】作为基础，确定基本薪酬的薪酬系统

生产人员、职能管理人员

先评价职位本身价值

* 【技能薪酬体系】、【能力薪酬体系】

【职位薪酬体系】的优缺点

优点

实现：同工同酬、按劳分配

操作简单，管理成本较低

激励员工不断提高自身技能，晋升以获得更高的薪酬

评价更加客观公正

缺点

晋升无望，就会打击员工的工作积极性，不利于激励员工

难以对【外部经营环境】做出迅速反应

官僚主义滋生，注重提升职位级别而非工作能力

不利于员工【横向流动】，不利于保持员工【灵活性】

【职位薪酬体系】的前提

职位内容的【明确化、规范化、标准化】

职位内容的【稳定性】

能否适应不同员工的【个人能力水平】

足够的职级，防止【晋升通道阻塞】

保证【最低职级员工】的薪酬水平

基本流程

【组织结构】分析

【职位】分析

职位描述/规范

职位评价

职位等级薪酬等级

【职位评价】定义

系统地确定职位间的【相对价值】，从而为组织建立一个【职位结构】

【职位评价】的基本假设

根据【职位】对组织目标的实现做出的【贡献大小】，来支付薪酬——这一做法是合乎逻辑的

基于员工所承担的【职位相对价值】，来确定员工报酬，员工会感到比较公平

组织能通过【维持一种（基于职位相对价值的）职位结构，来实现企业目标

【职位评价】的方法

量化评价

通过一套【等级尺度系统】来确定不同职位间的价值差

要素比较法

职位与职位比较

要素计点法

职位与尺度比较

非量化评价

仅从【总体上】来确定【不同职位之间】的【相对价值】顺序

排序法

职位与职位比较

分类法

职位与尺度比较

【报酬要素】的定义

一个组织认为，在多种不同的职位中，都包括的、对组织有价值的特征。上述特征有助于战略目标的实现

即：组织愿意为之支付报酬的、可衡量的【质量、特征、要求等结构性因素】

一般有：责任、技能、努力、工作条件以及上述四种的子要素

第四章：技能与薪酬体系

技能分类

深度技能

通过在一个【范围较明确的】、【具有一定专业性的】技术/专业领域中不断积累形成的【专业知识、技能、经验】

广度技能

员工在工作时，运用的【上游、下游、同级职位】所要求的【多种一般技能】

【技能薪酬体系】的优缺点

优点

激励员工不断【发展自身】、【提高技能】，利于组织【适应】市场上的【技术变革】培养员工【持续救援能力】

帮助【达到较高技能水平】的员工更全面地【理解组织】

鼓励【优秀专业人才】安于本职工作，而非谋求【高报酬但不适合自己的】管理职位

组织在进行【员工配置】活动时，能更加灵活

帮助形成【高度参与型】风格

缺点

【投资回报率】可能会较低

可能导致【管理的复杂化】、【官僚主义】

【技能等级】的评估较为困难

【为技能定价】比【为职位定价】困难

【能力】的定义

胜任能力

实现某种【特定绩效】能力 / 表现出有利于【绩效实现】的行为的能力

是一系列【技能、知识、能力、行为特征、其他个人特性】的总称

（增加价值、预测未来成功的相关要素）

能力与薪酬挂钩的几种方案（选择、判断） P144

职位评价法

直接能力分类法

传统职位能力定薪法

行为目标达成加薪法

能力水平变化加薪法

第五章：薪酬调查、薪酬水平决策

薪酬水平及其外部竞争性决策的类型

薪酬领袖政策

好处

高薪为企业吸引大批可供选择的求职者

短时间满足人员需求

提高招募标准和人才质量

减少企业在人员甄选方面的费用

提高员工离职的机会成本，还能督促员工努力工作

不必跟随市场水平经常性地加薪，降低薪酬管理成本

减少因薪酬问题引起的劳动纠纷

市场追随政策

拖后政策

混合政策

劳动力需求

企业对劳动力的需求，是从【消费者对产品or服务的需求】中，派生出来的。故，劳动力需求，是关于劳动力价格和质量的函数。

劳动力边际收益/成本

增加一单位劳动力，产生的收益/成本增量

【劳动力市场理论】的补充与修正 P163

选择判断？不确定

补偿性工资差别理论

效率工资理论

保留工资理论

工作搜寻理论

信号模型理论

薪酬调查的【种类】

正式薪酬调查

商业性（咨询公司）

专业性（协会）

政府

非正式薪酬调查

薪酬数据的【分析】

频度分析

薪酬范围，从高到低，直方图

趋中趋势分析

简单平均数、加权平均数、中值

离散分析

标准差分析

百分位（四分位）分析

回归分析