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干就对了，业绩增长九大关键
管理心法总结，业绩增长九大关键具体如下： 学心法：管理者必备的素养 定目标：方向与策略对了，路才好走 搭班子：组织架构够敏捷，业务才能跑得快 选人才：管理最大的浪费是在错误的人身上花时间 做激励：让员工从被迫执行到主动行动 出业绩：如何正确追过程、拿结果 育强将：打破业务增长的边界 建团队：带团队就是带人心 炼文化：业务管理的最高境界
编辑于2023-04-11 23:09:04 江苏省
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- 大纲
干就对了，业绩增长九大关键
学心法：管理者必备的素养
视人为人：管理方法不管用，是因为没有管到“心”
管理方法无法落实的原因
1.在学习方法论时，没有分析相关公司的实际情况，没有分析方法论与相关公司的实际情况之间的关联
2.只学习了其中的一点，忽略了背后体系化的面。
3.没有掌握方法论落实的心法。
管理需要注意的
1.员工不是工具，他是一个活生生的人，作为人他就会有自己的想法、喜好和诉求，所以我们不能用我们自己的想法和喜好理解员工。
2.人都有情绪，特别是会有负面情绪。当员工的负面情绪无法化解时，所有的流程、方法、管理手段都是无效的。
3.只有当员工内心认可、信任我们时，我们的管理方法才能行之有效。
心法的重要性
心力：组织文化（使命愿景、管理理念、言行举止）
脑力：组织能力（价值观、人才理念、核心能力识别）
体力：组织治理（互动体系、组织架构、利益分配体系）
如何应用心法
客户第一
洞察人心
体悟人性
管理要义：管理要通过别人拿结果
拒绝短期快感，学会延迟满足
不要按照管理者的标准要求员工
学会甩掉身上的“猴子”，做解决问题的教练
不过度插手员工的工作，大爱就要学会放手
做好培训体系
管理进阶：管理要使众人行
建立领导力，需要树立的三个意识
领导力与职位并不是强关联关系
领导力必须以管理力作为基础
领导者并不是无拘无束的
建立领导力的法则
心中一定要有大爱，大爱是所有领导行为的总纲
利他。大爱是所有领导行为的起源和初心，真正的领导力一定建立在利他的基础上
力量。大爱是领导行为的总纲，也是面临艰难抉择时的衡量准则和心理力量
良药。大爱是最宽阔的海洋，是培养团队的良药要使众人行，带领团队打一场又一场的胜仗
要以身作则，即做好团队的精神领袖、学习的标杆
要让团队看到美好的未来
要带领团队不断进取
定目标：方向与策略对了，路才好走
合理定目标，别被目标打脸
合理定目标的4个法则
今天最好的表现是明天最低的要求
目标要跳一跳才能够得着
先拍脑袋，之后用数据证明并修正
总体目标必须是每个人的目标的总和
科学的目标体系
静态目标
基础目标:一定要完成
跳一跳才能完成的目标
预测目标——月度要完成
PK目标——把业绩带往新高
隐性目标——借假修真
目标分解
总业绩=人数×人均产能
总业绩=客户数×客单价×SKU
新客户业绩=拜访量×转化率×心态
老客户业绩=老客户数×续签率×客单价
谋定而后动，围绕目标选对执行策略
能做：站在组织内部角度看策略制定
分析组织优势（人无我有，人有我优，人优我精，人精我特）
做出取舍
可做：分析外部市场环境和机会
人性判断
市场环境的动态分析
历史进程的必然趋势
国家政策
行业趋势
经济条件
技术发展
市场环境（竞争对手、用户群体）
想做：分析组织的想法意图
明确的战略意图
清晰的客户定位
商业模式九法：让执行策略真正落实
用户分析
地域细分
人文细分
心理细分
行为细分
客户价值
核心优势
关键业务
明星业务
“奶牛”业务
瘦狗业务
问题业务
收入来源
渠道路径
客户关系
重要的合作伙伴
成本结构
人海战术：全国迅速铺开，团队迅速扩大，抢占市场——注重时间成本
精英策略：很注意人员成本结构，人均产出要高——注重管理成本
搭班子：组织架构够敏捷，业务才能跑得快
符合业务的组织架构设计
组织架构设计的两个原则
自上而下和自下而上要结合——使命驱动和用户驱动相结合
保留弹性——要跳出KPI做正确的事
组织架构设计五部曲
业务分析
组织设计
岗位设置
人才盘点
运营机制
业务五看
看客户
客户是谁、客户画像是什么
客户在哪里，怎样触达
向客户提供什么服务，建立怎样的客户关系
如何对客户要求做出高效的反应
看行业
看自己
产品形态
产品的标准化程度决定组织架构的横纵关联
产品标准化，组织架构的纵向关系就紧密
产品定制化，组织架构的横向关系就紧密
市场要求的响应速度决定组织的扁平化程度
响应速度越高，组织的决策层级就越少,组织的扁平化程度就越高
产品比拼的优势决定组织架构的复杂程度
比拼价值含量，组织架构就复杂
比拼成本优势，组织架构就简单
公司组织能力
组织发展阶段
资源现状和优势
看对手
战略目标
市场策略
产品
价格体系
占有率
创始人和团队的基因、出身、爱好等
看技术
未来的技术决定了现在的产品方向
用大中台武装业务前线
搭建中台的五个核心思想
客户第一
赋能而非管控
前线要有授权
总部要有看板
善用双线汇报
由业务流程环节推导出所需搭建的部门及相应职责（以中供中台为例）
获取潜在客户资料→市场部→降低销售对于陌生客户的解释成本 联系、开发客户→培训部→进行客户跟进工具和销售话术的培训 客户数据分析→销售运营部→分析客户数据，提供不同客户的跟
进策略，提高销售的拜访效率
客户拜访→销售运营部→整理客户拜访所需的相关流程制度、价格体系和销售政策等
政委→人的发展和团队思想文化建设
商业智能部→分析庞大数据并制定业务策略
中供中台的几个代表性部门
智能商业部
销售培训部
销售运营部
品质管理中心
后台总经理
政委
解密赋能业务的阿里政委体系
无政委组织常见的三个问题
企业价值观容易被稀释
管理干部不够用
员工不快乐，离职率很高
阿里政委的五个作用（角色）
关于人的问题的合作伙伴
人力资源开发者
公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者
公司和员工之间的同心结和桥梁
管理干部的储备军
政委的六个特征
识人心，懂人性
懂业务
对企业文化的态度要坚定
乐观、皮实、有耐心
视人为人
基本功扎实（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）
政委从哪儿招聘
学习人力资源专业知识之后转岗的业务人员
价值观很好，业绩也不错，需要进一步培养的业务骨干
清晰制定岗位职责
明确岗位职责的4个作用
为招聘提供依据
避免权责归属不清，提升协作效率
为绩效考核和薪酬分配提供基本依据
为员工培训和个人发展提供依据
制定岗位职责的4个步骤
根据公司的总体目标与业务流程，确定岗位的意义
根据目标确定关键产出内容
对工作内容进行量化，制定过程指标
明确实现过程指标需要完成具体动作，即最后岗位职责书上的内容
岗位定责需注意的5个方面
切忌“大而全”
要有颗粒度和明确的比重
人事部门不能包揽岗位职责编写工作
岗位职责不能一成不变
岗位职责在纵深层级上不能一样
选人才：管理最大的浪费是在错误的人身上花时间
画出“美人图”，遇见对的人
胜任力模型的三个维度
自驱力
价值观
能力
胜任力模型的案例——北斗七星选人法
底层：诚信（金字塔根基）
第一层：自驱力（金字塔底部）
喜欢干销售（职业认同）
目标忠诚度
第二层：价值观
又猛又持久
Open
第三层：悟性（金字塔顶端）
人才盘点，给组织做一次体检
结合业务规划，做好人才盘点与发展计划人才盘点的目的
明确企业当前及下一阶段发展所需要的人才能力画像
了解当下团队的人才储备情况，识别优秀人才及高潜力人才
统一人才内部标准
制订人才发展计划
如何盘点
盘点维度
能力
价值观
发展潜力
学习能力
抗压力
胸 怀
盘点流程
从业务出发，确立人才发展计划
组成统筹小组，统筹进行，层层推进
各部门分别进行人才盘点
汇总结果并形成人才地图和下一步人才培养计划
知人知面知心，面试中的“望闻问切”法
面试的三个原则
用人部门必须参与面试
多层级参与面试
面试时不能只问明面上的业绩能力，还要考察隐藏的性格、品质、价值观等，尤其是高管
如何甄选
望——通过观察判断一个人的能力素质
闻——了解候选人的做事风格、心理动机和价值观
问——抠细节、追逻辑、问体感
切——背景调查
扶上马，送一程：空降兵如何落实
空降死的原因
老板急于要成果
空降兵本身与新环境没有做到了解和融合
如何避免空降死
个人层面
搭建自己的群众基础
主动了解现在的业务
不要急于做大的变革
公司层面
入职培训，对公司形成基础认知
带新人拜访相关部门，了解公司的人情世故
配备导师，帮助新人成长
阶段性规划，帮新人扩大影响力
做激励：让员工从被迫执行到主动行动
扣动员工的心灵扳机，激发无限可能
目标的sell
寻找心动点
寻找成就点
根据马斯洛需求理论激发员工的原动力
生理需求和安全需求：带大家体验或畅想更好的生活
情感和归属需求：了解员工需求点，提供帮助让员工为自己而努力工作
尊重需求：包容不同个性的员工，为他们提供被他人认可的机会
自我实现需求：为员工提供实现自我价值和梦想的平台需要避免的误区
管理者不要站在自己的角度思考员工的原动力
管理者要看到目标实现的可能性，不能画大饼
向下传达目标，先要“定对”再“管对”
理解目标的几个维度
目标本身是什么
做到什么程度才算完成
截止时间
目标的用意
目标的实施路径
有什么资源支持
给员工定目标的4个原则
目标必须是具体的
要有阶段性的量化指标
目标的分解有两个维度
时间、过程
个人目标和团队目标要结合
员工目标要有一套体系
布置目标
三个环节
说出来，目标的沟通
喊出来，目标的心态管理
贴出来，目标的显性化
三个场景
公司目标高于员工目标
员工目标高于公司目标
公司目标与员工目标一致
实施目标
资源协助
动态管理（检查、辅导）
对得起雷锋：如何做好绩效考核
绩效考核的作用
从结果出发
保障公司整体目标的完成
员工奖励及发展的依据
从过程出发
促进企业和员工的成长
推动价值观的落实
阿里绩效考核流程
三个核心点
上下结合
过程辅导
循环向上
KPI设计的关键因素
目标值
权重
计算方式
评分标准
评估周期
数据来源
阿里433考核体系表
40%业务产出
30%团队成长
30%文化考核
阿里双轨制考核方法
业绩：衡量业务目标的完成情况
价值观：衡量获取业务目标的过程行为
出业绩：如何正确追过程、拿结果
业绩提升三大抓手：量、技能与心态
追过程的三套系统
业务流程系统→业务执行的轨道
工作习惯系统→业务执行的发动机
成长进化系统→业务执行的助燃剂
业务执行过程的三大抓手
量
定义
数量
质量
如何定量
根据业务目标和流程倒推
技能
技能水平决定转化率
技能传授要细化
技能提升
常用方法：做培训，增加拜访量
具体形式：个人→直接辅导；团队→会议营销、社群营销等
心态
客户的心态
员工的心态
管理者的心态
业务研究和分析的三个维度
量——开源的量是否有问题
技能——现有的技能和工具是否能完成目标量
心态——员工的心态是否有问题
可复制的执行力：如何让团队上下同力
标准化工作流程，才能实现个人的能力快速复制，让团队具备高效的执行力（工作习惯系统、成长进化系统）
工作习惯系统
源头上要找愿意改变的人（具有较强自驱力和良好的自我管理能力）
组织上对员工进行训练，培养员工的良好习惯，形成工作系统
每日必做的六件事
每周必杀六件事
每月习惯六事
成长进化系统（五狂）
狂跑
狂问
狂总结
狂训练
狂分享
阿里上市背后的“金银铜牌制度”
金银铜牌制度
本月的业绩决定下个月的提成比例
提成阶梯分三档，对应叫作金牌、银牌、铜牌制度执行时主管可能会犯的错误：没有按照业务漏斗图的流程帮助员工提升量和技能，稳定心态
自己没有形成标准化的工作习惯，也没有做好对过程的检查监督工作
抢单
两种特殊情况
授之以鱼→主管签单，把业绩送给下属，帮助目前业绩不佳但有发展潜力的员工生存下来
业务端业绩提升，财务端利润下降→提成制度需要经过财务部精准测算
为什么大多数公司的复盘都是浪费时间
追过程，通过Review促进业务成长：Review的终极目的：借事育人，通过对事情剖析发现问题，总结经验，员工、管理者、公司获得成长
阿里的两种Review
正式的Review：有固定周期，由专业小组进行
随时随地的Review：一发现问题就及时进行
Review的步骤
Review前
管理者：时间、地点、参与人员、过往业绩数据、本次Review 的基调
被Review人：Review的报告材料，包括结果和过程数据呈现、实施的策略、总结的经验、需要改进的地方和下个月的计划
Review中
管理者开口，明确面谈的目的和意义，同步谈话基调
员工进行自我总结，管理者适当回应和探讨
双方深度沟通，充分挖掘细节和内心
管理者进行总结，给予评价和改进方案，并跟员工达成共识
给出下一步的改进计划和期待
过程中的四重心态
客套
碰撞
反思
共创
Review后
监督和辅导
必要时随时随地Review
Review的核心注意点
产出和时间永远成正比，千万不要走形式
拒绝划水，Review要进入深水区
行有不得，反求诸己，Review要多从自我出发
避免请一屋子不相关的人
No Surprise
重在行动，事后有监督辅导
育强将：打破业务增长的边界
员工能力上不去，十六字方针搞定员工辅导
辅导十六字方针
我干你看 、说你听、你干我看、你说我听
十六字方针的一线应用：陪访制度
先陪访，主管亲身示范
做总结，主管就客户沟通方法和注意事项进行总结再陪访，主管观察并记录员工的表现
再总结，让员工自我总结，主管根据记录给予反馈
十六字方针落实
辅导不能只停留在表面，要深入细节在深入细节的过程中触碰原理
辅导要沉住气，不能发飙
辅导要因人而异，因材施教
避免信息衰减，管理者要送一程（时刻盯着）
老员工失去激情，如何带他突破天花板
老员工失去激情的四种现象
心力到了天花板
长期高压作战导致的疲惫感
对业务太过熟悉导致的得过且过
眼界到了天花板
无法取得进一步突破的销售精英容易失去方向感
自我要求不高的销售容易产生小富即安心态
技能到了天花板
绩效制度的副作用
具体操作
心态上调整
修复心态
带员工去看更高处的风景
唤起曾经的激情
组织业务上调整
给新的挑战
给新的知识
调整绩效考核
怕明星员工离职？体系化培养业务接班人
如何体系化培养业务接班人
定——定标准，理清接班人的标准
P、M序列
阿里“八字”标准
选——筛选候选人
人才盘点和年度或季度绩效考评
赛马机制
训——培训
每月的Review
各层级的培训计划
师徒制度
助理制度
引进来和推出去
战——实战
以小任务培养，如轮值周会主持人
点将制度，让接班人开拓新业务
轮岗制度
管理要有高压线，让员工知道不能做什么
制定高压线的流程
发现并界定问题
判断是否普遍
草拟规定
集体讨论
初步尝试
监督改正
中供6条高压线
不能欺骗客户
不能夸大产品效果
不能给客户回扣
不能垫款
不能考核作弊
不能虚假拜访
如何避免员工触碰高压线
破窗理论
蟑螂理论
远离灰色地带
如何向员工灌输正向的理念
敲山震虎
树立标杆
学会解聘：如何应对不适合团队的人
人才评价维度
业绩
价值观
人才坐标图
明星——业绩好，价值观也好
金牛——业绩和价值观都还行，但不突出
野狗——业绩好，价值观不好
土狗——业绩和价值观都不好
白兔——业绩不好，价值观好
如何应对五类人才
明星→作为潜在接班人
金牛→观察与明星的差距，有针对性培养
野狗、土狗→必须开除
白兔
两个心法：分手不是唯一的结果；痛才能改
具体步骤：思考其价值观是否真的好；进行绩效改进，帮助提升技能和心态，进行“痛的处罚”；依旧不改，则要立即开除
具体处理方法
做决定→法理情
实际操作→情理法
迅速“消毒”
建团队：带团队就是带人心
信任是管理的基础
导致不信任的4个原因
没了解
没沟通
没结果
没方法
建立信任的4要素
管理者要有胸怀
领导者是寂寞的，在不被理解时需要力排众议
领导者需要心态开放，能倾听，善于换位思考
彼此要有了解→沟通时注意4点
频率
内容和深度
语气
避免失真
工作要有结果→员工的三个需求
学到更多的东西
开心
拿到更多的钱
辅导要有方法
如何解决团队里的利益纠纷
上下级之间的利益纠纷
三种小场景
主管在分配资源时没有公平、公正、公开的制度，暗箱操作， 好的客户资源只分配给自己喜欢的下属
公司制度上规定好的客户资源分配给业绩好的销售，但这样对于业绩处于中下游但比较勤奋努力的员工来说就不公平了
主管不脱产，一边带团队，一边做业绩
如何应对
具备两个心态
公平、公正、公开
胸怀
制定合理的制度
召集员工头脑风暴，探讨可执行、能让员工感受到公正并接受的制度
明确团队培养的是小部分人，还是一群人，再决定分配机制
管理者要把精力放在辅导员工上，必须脱产
平级之间的利益纠纷
三种常见的小场景
撞单，即两个员工同时跟进一个客户
在一个区域内，不同小组之间为客户冲突产生的利益纠纷现象
一个组出现了小团队现象，当出现冲突纠纷时，团队成员帮情不帮理
如何应对
未雨绸缪，在制度上确立判单的规则
功夫在平常，在日常做好价值观宣导
判单注意点
管理者的胸怀与心态很重要，不能盲目判单，要懂得客户第一
当出现销售员撞单时，两个当事人都要在场，避免只听一方的意见
在处理事情时，我们要先按照法理情的顺序思考判单结果，当具体和当事人宣布判单结果时，需要按照情理法的顺序
判完了要总结，要看事情具不具备普遍性，具备普遍性的要全员宣导
个人与公司之间的利益纠纷
三种小场景
团队为了拿高提成串单，把单子集中一人身上，冲击高提成，私下分钱
小部分人为了让自己拿到更多的利益而钻公司制度的空子
公司政策的变动带来的纠纷
如何应对
要有高压线
政策宣导前要有吹风会、做好宣导
在出现不同意见时要及时做好充分沟通
要帮团队在新政策下得到更好的成果
让新老员工快速融合
要有共同的目标，能够鼓舞人的使命愿景
要给新员工创造融合的环境
人：先帮新员工，消除他的孤独情绪，了解团队的人情世故。可以带新员工拜码头、开迎新会、拜师傅和高管参与的入职培训等方式进行
业务：梳理出三套系统帮新员工快速进入业务（业务流程系统、工作系统和个人进化系统）
要有对老员工的关怀
要提升管理者的管理能力
一对多的管理能力
对人的理解能力
公司要定期培训 管理者自身要建立自己的三套系统
要及时迭代公司的文化
要有相应的制度
做好团队建设
团队建设真正的目的
情感上凝聚
思想上统一
目标上一致
如何实现团队建设的目的
策划前，要仔细调研，了解大家的需求和团队的动态
流程中，要有节奏，做到开头有铺垫、中间有高潮、结尾有闭环
两个案例
裸心会
生日会
炼文化：业务管理的最高境界
企业文化：卓越公司与优秀公司之间的天堑
文化的概念：文化源于支撑企业发展的文化基因
文化形成的4个关键因素
极度的理想主义和极度的现实主义要融合
让员工实现他的目标或看到实现目标的希望
企业文化需要从业务、基层员工当中长出来，这样才是有生命力的
文化需要进化到企业的前方，引领企业往更高的境界发展
文化萃取：4个步骤提炼你的团队文化
绘心声，围绕满足客户需求和员工想要的工作氛围，写出员工认为最重要的价值观
立行为，确立价值观背后的行为标准，即提倡什么，反对什么
找故事，搜集行为背后的故事
成手册，制定价值观考核细则与标准，形成文化手册
文化落实：4个阶段把文化种到员工心里
掌握三个心法
春天种树
切勿揠苗助长
虚事实做
文化落实的四个阶段
松土
消除团队里僵硬的老思想、老气息，这样新的东西才能被吸收
认知
发动员工广泛参与，建立交流平台，提升员工的积极性和主人翁意识
广泛传播经典标杆故事，树立榜样力量，让员工树立正确的文化观念
做培训
尝试通过各种各样的活动和仪式，营造氛围，让全员参与并行动起来
管理者在这个过程中要发挥作用，以身作则
习惯
绝大多数成员逐渐开始自然、无意识地按照新的共有价值观做事，制度约定已深入人心，形成心理契约
文化应用：打造战斗文化
打造战斗文化的三个作用
让业绩增速
让组织发展
让文化落实
战斗文化重要性的三个体现
在外部市场上，企业本身就处于激烈竞争的大环境中，如果企业内部没有形成竞争意识，就很容易在激烈的市场竞争中死去
在内部组织上，战斗文化能够加强部门和员工的忧患意识，消除员工的惰性心理，从而提升工作积极性、工作效率以及业绩产出
战斗文化也是检验企业发展过程中战略执行、部门协同和个人表现的重要手段，通过组织内的PK，形成赛马机制，在奔跑中培精兵、育良将，从而打造一支在高速变化的环境中战无不胜的铁军
影响企业建立战斗文化的因素
PK时以冲业绩为主，忽略了团队成长的层面
在落实过程中缺少体系和方法论，PK与激励缺少花样
打完仗，没有善后，输的一方就会容易消沉，从而对PK产生抗拒心理
打造战斗文化的完整体系
搭建PK系统组织结构
战斗部门，即销售部门
筹备委员会
搭建保障机制
全员激励制度
客户促销政策
业务资源盘点（三个原则）
先易后难
先主后次
先近后远
搭建战斗场景
策略筹备会
战斗启动大会
阶段性复盘总结会
英雄授勋颁奖庆功会
视觉与状态传
三个阶段
大战前
详细策划和准备大战的各个环节、各种各样的筹备会议
启动四宝
心灵扳机
夯实信心
灌输技能
氛围营造
大战中
带动节奏
监督检查
树立标杆
员工关怀
文化护体
大战后
英雄表彰大会，让荣誉及时兑现
第一时间和团队就不理想的结果进行复盘总结
战斗文化落实失败的主要原因：没有借假修真
借假修真，借打仗的“假”修业绩的“真”
借事修人，借取得业绩的“假”修团队成长的“真”
完善的机制与流程
干部储备
兄弟情
文化价值观
借人修己，借团队成长的“假”修个人成长的“真”