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《组织行为学》自考00152
《组织行为学》自考00152的笔记思维导图，含绪论和11个章节。《组织行为学》研究在特定的组织中，人的心理和行为，群体的心理和行为，组织行为和领导行为。
编辑于2023-04-17 12:21:30 广东- 组织行为学
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组织行为学
绪论
第一篇 个体心理与行为
第一章 个性与个体行为分析
第二章 个体心理与行为
第二篇 群体行为及其管理
第三章 群体行为基础
第四章 沟通
第五章 团队
第六章 冲突与冲突管理
第三篇 组织行为
第七章 组织结构与组织变革
第八章 组织文化
第九章 组织学习与学习型组织
第四篇 领导行为
第十章 领导及领导理论的发展
第十一章 激励
绪论
组织行为学的概念和研究内容
组织行为学的概念及学科性质
概念[选择]⭐⭐⭐
研究对象
是人的心理和行为的规律性
研究范围
是特定组织中人的心理和行为规律
研究目的
是提高预测、引导和控制人的行为的能力，以提升工作绩效及员工满意度
组织行为学是行为学科在管理领域的应用，是综合运用各种与人的行为有关的知识，研究一定组织中人的心理和行为规律的科学。
学科性质[选择]⭐⭐⭐
全系跨十科
跨学科性
组织行为学以邻近学科的研究作为自己的理论基础
系统性
组织行为学将个体的人作为一个系统，并将人放在更大的系统中去研究
权变性
人很复杂，同一个人在不同情景下行为也会有所变化
实用性
组织行为学的很多研究结论都可以直接应用于管理实践中
科学性
组织行为学的研究结论符合社会科学研究的一般规律，可以用来解释社会现象
组织行为学的研究内容[选择]⭐⭐⭐
个体心理与行为研究
单个人
揭示不同个体的心理活动特点及其行为与工作效率之间的关系
群体心理与行为研究
一群人
正确处理人际关系，提高人际管理和沟通水平，增强群体成员的凝聚力和向心力，为实现组织目标服务
组织行为研究
有正式关系的一群人
分析组织结构，管理体制、组织文化对组织成员心理和行为及组织效率的影响
领导行为研究
需要被监督和控制
掌握领导活动过程的一般规律，运用有效的激励手段激发下属的工作积极性，高效实现组织目标
组织行为学的产生与发展
组织行为学的学科基础
社会人，社会心，治心
心理学
测量、解释、引导及改变人的行为
社会学
研究处于社会中人的行为，对组织行为学的最大贡献是关于组织中群体行为的研究
社会心理学
研究个体和群体的社会心理现象的心理学分支
人类学
从生物和温和的角度对人类进行全面研究的学科群
政治学
政治环境中个体和群体的行为
组织行为学学科的产生
组织管理学
人事管理学
过程
早期的科学管理理论
泰勒的《科学管理原理》
工业心理学
闵斯特伯格《心理学与工业效率》
工业社会心理学
梅奥“霍桑试验”，发现了群体的重要性
管理心理学
莱维特《管理心理学》
组织心理学
莱维特在《心理学年鉴》中的一篇文章
组织行为学产生
20世纪60年代起
组织行为学的发展
第一阶段
20世纪初到20世纪30年代
代表
泰勒
科学管理之父
韦伯
行政组织理论之父
法约尔
经营管理之父
封闭的理性模式
把员工看成经济人
强调独裁管理
第二阶段
20世纪30年代至20世纪60年代
代表
梅奥
通过“霍桑实验”创立“人际关系学说”
麦格雷戈
X理论
人是懒惰的
Y理论
人是积极的
封闭的社会性模式
把人当作社会人
第三阶段
20世纪60年代至20世纪70年代
代表
费德勒
最早对权变理论作出理论性评价
开放的模式
从原来的封闭观念转向开放观念是一大进步
第四阶段
20世纪70年代至今
观念转变
从管事到管人的转变
开放的社会模式
把组织行为学的研究转变到社会文化这一更深的层次上
组织行为学的研究过程与研究方法
组织行为学的研究过程
都遵循从实际出发、实事求是的原则
有一种观点认为三个基本步骤
归纳综合
演绎推论
检验
西拉季和华莱士的六个步骤【选择】⭐⭐⭐
弄清要研究的问题
查阅与某种行为问题有关的理论和信息资料
形成假设
实际观察、测试和实验
解释研究结论
组织行为学的研究方法
观察法
借助人的感官和各种测量仪器直接对研究对象进行观测，观察员工的过程、行为、内容、工具等，进行分析与归纳总结，并将观察结果记录下来的方法
分类
参与观察法
直接参与被观察者的活动，并在共同活动中进行观察的方法
非参与观察法
不参与被观察者的活动，以旁观者身份进行观察的方法
优点
1. 简便易行
2. 所获材料比较真实
3. 能够比较全面和深入地了解工作要求
缺点
1. 花费时间多
2. 观察得来的材料难以量化
3. 难以说明刺激条件与行为变化之间的精确关系
4. 有些被观察者难以接受，在心理上对观察人员反感，也可能造成操作动作变形
注意事项
1. 要注意工作行为样本的代表性
2. 观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意，干扰被观察者的工作
3. 观察前要有详细的观察提纲和行为标准
4. 观察者要避免机械记录，应反映工作有关内容，并对工作信息进行比较和提炼
调查法
为了达到设想的目的，制定某一计划，就一些问题对某些个人或群体进行访问或发放调查表要求被调查者回答，收集所需要的各种资料和数据，并以此来分析，推测其行为与心理倾向的方法
访谈法
面谈法、是指运用口头沟通方式来收集资料的一种方法，应用最广泛
可以标准化也可以非标准
优点
1. 对员工的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较具体的了解
2. 运用面广，能够简单切迅速地收集多方面的资料
3. 易了解到短期直接观察法不容易发现的情况
4. 有助于与员工的沟通
缺点
1. 要有专门的技巧和训练
2. 费时费力，成本高
3. 无法避免主观因素、暗示、诱导等的信息失真
问卷法
预先设置一些列问题，编制问卷，分封闭式和开放式
优点
调查范围广
调查样板量大
资料可以量化
缺点
设计问卷需要消耗较多时间、人力、物力，
问卷在使用前需测试
填写问卷一般单独进行，缺少交流和沟通
个案分析法
通过对个体、群体或组织整体情况较长时间的连续调查、了解，全面收集资料，从而研究其心理发展变化的全过程，得出研究结论的方法
案例要典型
最好是一手资料
实验法
在人为控制的环境下精确操纵自变量从而考察因变量如何因其变化，进而研究变量间相互关系的方法
有实验室实验
现场实验
心理测验法
采用标准化的心理测量量表或精密的测量仪器来测量被试者的方法
研究个体行为某一层面的个别差异
研究被试验者两种或多种行为之间的关系
心理测验是使个体行为量化的主要工具
信度
可靠性
效度
有效性
情景模拟法
设计一套与岗位实际情景相似的测试场景
针对性
客观性
预测性
动态性
第一章 个性与个体行为分析
人性假设
经济人假设【选择、简答】⭐⭐⭐
提出者
亚当·斯密
假设起源
源于享乐主义的哲学观点和亚当'斯密关于劳动交换的经济理论
基本观点
把人看作经济人，人的行为在于追求自身的最大利益，工作的主要动机就是获得经济报酬
唯利人、实利人
X理论
人天生就是懒惰，逃避工作
不愿负任何责任，甘愿受别人的指挥和领导
多数人的个人目标和组织目标是相互矛盾的，必须使用强制、惩罚的办法才能迫使他们为了达到组织的目标而努力工作
多数人从事工作的目的在于满足基本的生理需要和安全需要，所以只有金钱和其他物质利益才能激励他们努力工作
人大致可以分为两类，大多数人具有以上特质，属于被管理者，少数人能克制自己的感情冲动进而成为管理者
道格拉斯·麦格雷戈
基于该假设的管理
采用任务管理的方式进行管理
管理工作只是少数人的事情，与工人无关
实施明确的奖惩制度
泰勒制是典型代表
对经济人假设的评价
促进了科学管理体制的建立
不足
以金钱为主的机械式管理，严密控制员工
反对工人参与管理，把管理者和被管理者对立起来，否认工人在生产中的地位和作用
作用
改变了放任自流的管理作风，强化了社会各界对于消除浪费及提高工作效率的关注，促进了科学管理体制的建立
社会人假设【选择、简答】⭐⭐⭐
提出者
梅奥
假设起源
9年的霍桑实验
基本观点
人是社会人
管理工作要以人为中心
组织中存在非正式群体
建立新型的领导方式，善于倾听、进行良好沟通
基于该假设的管理
关注点在于满足人的需要
要关注员工间的人际关系
主张实行集体奖励制度
管理人员职位要轮换，起到联络人的作用
主张员工参与管理的管理方式
评价
经济人假设到社会人假设是管理思想上的一大飞跃
承认人是社会客体，从满足人的社会需要调动积极性，鼓励员工参与管理，改善管理者与员工关系
自我实现人假设【选择、简答】⭐⭐⭐
提出者
马斯洛、克里斯·阿吉里斯和道格拉斯·麦格雷戈
假设起源
马斯洛“需求层次理论”
基本观点
只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。即：人总会自我实现
自我实现
尊重
社交
安全
生存
Y理论
1. 厌恶工作不是普通人的本性
2. 外部的控制及惩罚带来的威胁不是促使人们努力达到组织目标的唯一手段
3. 一般人在适当的条件下，不但能够承担一定的责任，还会乐于追求责任
4. 在人群中广泛存在并分布着高度的想象力、智谋和解决组织中各种问题的创造性力量
5. 员工自我实现的需要和主动完成组织工作的意向，使得组织绩效更加富有成果
6. 在现代工业化社会条件下，普通人的智力只是得到了部分发挥
道格拉斯·麦格雷戈
基于该假设的管理
管理重点的变化
由重视人的因素转移到重视工作环境
激励方式的转变
内在激励能在根本上满足人的自尊和自我实现的需要，极大的调动员工积极性
管理制度的变化
主张管理权限下放，让员工展示自己的能力
管理职能的改变
主要任务在于尽可能为员工发挥才能创造良好的条件
评价
不足
错误的把人性看成是天生的，自然形成和逐渐成熟的
贡献
在当时社会环境和背景下是相对有说服力和先进的，有许多观点值得借鉴
复杂人假设【选择、简答】⭐⭐⭐
提出者
埃德加·沙因
假设起源
起源于对前三种的批判
基本观点
人是复杂多变的
每个人的需要和能力各不相同，工作动机复杂多变，难以进行统一、明确的概述
人在组织中的工作和生活条件是不断变化的
人在不同的组织和部门中，同样可能会产生不同的动机模式
人们根据自己的动机、能力、工作性质对不同的管理方式做出不同的反应
基于该假设的管理
根据工作性质不同，采用不同组织形式提高工作效率
采用富有弹性的、灵活多变的领导方式
关注个体间的差异性
评价
以人与人之间及环境之间存在差异的出发点，强调不同情况、不同人的灵活管理方式
关于个体行为的解释
华生的行为主义理论
主要内容【选择】⭐⭐⭐
学习是建立条件反射的过程
心理学研究的是可以测量的刺激和反应
行为源于后天学习
刺激影响行为（S-R模式）
对华生的行为主义理论观点的评价
否认遗传的作用
片面夸大环境和教育的作用
新华生主义
目的性的行为主义
托尔曼的理论
整体行为主义
行为是一种整体现象，具有目的性和认知性。刺激和反应之间存在不能直接观察到但客观存在的中间变量：期望、目的等
固有决定因素
中间变量是导致最终行为的决定因素
内驱力
赫尔的理论
假设--演绎系统
内驱力理论的主要代表人物
驱力
个体由生理需要所引起的紧张状态，激发或驱动个体行为以满足需要，消除紧张，从而恢复机体的平衡状态
原始性内驱力
同生物性需要状态是相伴随的，与有机体的生存密切联系（如：饥饿、口渴）
继发性内驱力
是指情境，这种情境会随着原始性内驱力的下降而成为一种内驱力（手被火炉烫伤。）
强化理论
斯金纳的理论
操作条件作用论
最具代表性人物
人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境
某种行为对人有利时，这种行为会重复出现
当行为后果对其不利时，这种行为就会弱化
人的行为模式：S-O-R(刺激--心理加工--行为）
O：个体心理加工过程，是行为科学研究的重点
群体动力理论【选择】⭐⭐⭐
是著名的群体动力论的创始人
卢因的观点
群体动力
是指群体中各种因素“力”相互作用，并对群体成员在资源利用、任务实施等方面产生影响力
群体动力论公式
B=f(P,E) 个体行为=f（个体，环境）
理论启发
群体和个体的关系是：总和不是部分的简单相加，各部分相互作用的最终结果可能大于或小于总和
个体行为规律
人的行为
有目的的行动，包括欲望、动机、情感、态度及意志在行为上的表现（有原因、有目标）
行为6大基本特征【选择】⭐⭐⭐
1. 目的性
人的行为本身就有一定的目标取向，没有目标的行为是毫无意义的
2. 社会性
人都生活在社会里，任何行为都离不开社会
3. 持久性
人的需要是无止境的，当低层次需要得到满足时，高层次的需要又会产生
4. 自主性
人的行为是自觉自主的，不是被动盲目的
5. 连续性
人的行为是一种连续不断的过程
6. 可塑性
人的精神状态和行为会随着时间、地点及条件的变化作出相应变化
人的行为模式【选择】⭐⭐⭐
S--R模式
刺激---反应行为
人的行为总是在一定的刺激条件下产生的。
但是这种模式排除了人的主观能动性，因此，很难明确说明人的行为的本质和全过程
S--O--R模式
刺激---个体的内在条件、主观能动性---反应行为
B=f（P , E)模式
个体行为=f（个体，环境）
个体行为是个体自身与所处环境的函数
个体行为规律
客观环境
外部驱动力
自然环境
社会环境
主观需要
内在驱动力
内在动机
达到目标的内在驱动力
具体行为
方向目标
行为的最终目的
个体行为分析【简答】⭐⭐⭐
分析个体行为时，应该同时考虑个人因素和环境因素
分析个人因素时，应该同时考虑外在行为和内在动机
分析内在动机时，应该同时考虑积极动机和消极动机
影响人的行为的心理因素分析
心理过程【名词解释】⭐⭐⭐
是人的心理活动发生、发展的过程，它是指在客观事物的作用下，在一定的时间内，大脑反映客观现实的过程。
包含3个过程，相互联系又相互区别【选择】⭐⭐⭐
认识过程
认知
认知阶段
认知形成阶段
感觉
个体借助感觉器官对客观事物个别属性在头脑中的反映。
视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉
知觉
个体对直接作用于感觉器官的客观事物的各种属性整体上的反映
认知发展阶段
记忆
人们对经历的事物在头脑中的保存，在一定条件影响下可再现出来
识记、保持、记忆和认知
想象
个体改造记忆中的表象而创造出新形象的心理过程，它在记忆的基础上，把过去经验中形成的联系重新进行组合，创造新形象
思维
个体对事物的一般属性和内在联系间接和概况的反映
基本形式是：分析、综合、比较、判断、推理等
知识阶段
个体对事物的认识过程，是从感知到思维的过程
是人的心理过程的初始阶段，它是通过个体的感觉、知觉、记忆、想象、思维等活动对事物属性及各方面联系的综合反映过程。是个体心理活动过程的基础，是个体行为发生的前提条件
情感过程
基本表现形式（7情）
喜、怒、哀、乐、爱、恶、惧
情感使得个体行为带上感情色彩，对个体行为决策有重大影响
对事物的态度体验过程
在行为活动中的表现形式
面部表情、声调、动作表现
情绪和情感
人对客观事物是否符合个人需要而产生的态度体验。是人脑对客观外界事物与主体需要之间关系的反映
区分
情绪由特定情况引发，随条件变化而变化。短暂、不稳定，具有较大的情境性和冲动性
情感是个体的社会需要和意识相联系的内心体验，长期社会实践中形成，对个体行为影响长久且深远
联系
情绪受情感的制约
情感通过情绪表现
个体通过情感过程对客观事物在感性上的反映，是对客观事物带有评价性质的主观体验；同时，通过神态、表情、语言等各种带有特殊色彩的外部形式展现出来。
意志过程
是个体自觉地确定目标，根据目标调节、支配行动，并努力克服困难，实现预定目标的心理过程
意志行动的心理过程
意志活动
受意志支配的行动
意志活动的特点
有意识、有目的的活动
自觉克服困难的活动
由一系列了随意活动实现
个体意志品质是意志的具体表现，稳定的表现在个体各种活动中成为个体性格特征。
良好的意志品质
坚韧性
坚持不懈地克服困难，永不退缩
果断性
迅速地、不失时机地采取决定
自制性
善于管理和控制自己情绪和行动的能力
含义
人的心理活动发生、发展的过程，指在客观事物的作用下，在一定的时间内，大脑反映客观现实的过程
个性心理【名称解释】⭐⭐⭐
又称为人格，是个体带有倾向性的、比较稳定的、本质的心理特征的总和
独特性
每个人的人格都不一样
整体性
各种心理特性构成了一个整体，否则是人格分裂
稳定性
不随时间和地点而改变
人格
先天遗传
个性心理产生的物质基础
后天实践
是个性心理的社会属性
构成
个性倾向性
个体在和客观现实交互过程中，对事物所持有的看法、态度和倾向
具体包括：需要、动机、兴趣、爱好、态度、理想、信念、价值观
个性心理特征
是能力、气质和性格等心理机能的特殊结合
能力
顺利、有效地完成某种活动所必须具备的心理条件
一般能力
观察力
记忆力
思维力
想象力
注意力
创造力
特殊能力
音乐能力
绘画能力
数学能力
体育能力
气质
指心理活动表现在强度、速度、稳定性和灵活性等方面动力性质
性格
个体对现实环境和完成活动态度上的特征
更多体现了人格的社会属性，性格具有可塑性。
个体之间的人格差异的核心是性格的差异
差异
对社会、集体、他人等的态度特征
热情----冷漠
诚实----虚伪
对劳动、工作、学习的态度特征
勤劳----懒惰
认真----马虎
节俭----浪费
对自己的态度
自尊----自卑
自信----自我怀疑
谦虚----自负
第二章 个体心理与行为
需要、动机与行为
需要、动机及行为规律
行为发生的基本模式
S刺激（原因）----O个体（需要、竞争、不舒服----R反应（行为）
个体行为规律的循环过程
需要
是指人对事物的欲望和要求
动机
心理学上把引起个体行为、维持该行为并将这一行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信息等心理因素
指激励人们去行动，以达到一定目标的内在动因
需要与动机的关系【选择、简答】⭐⭐⭐⭐⭐
需要与动机的区别
需要是人的积极性的基础和根源所在，
动机则是推动人类进行活动的直接原因
注意
动机是在需要的基础上产生的，
但是需要并不必然会导致动机的产生
需要转化为动机必须具备的条件
需要对象的确定
需要达到一定的强度
需要与动机
需要的特点【选择】⭐⭐
指向性（具体事物）
人的需要总是有方向和对象的
多样性
人既有衣食住行的需要还有情感等很多的需要
层次性
任由生理、安全、尊重、社会、自我实现需要，越往上越高级
潜在性（尚未察觉）
我们在智能机出现之前从没发现自己对它有需求
可变性
男生孩童时期需要女朋友，青年时期需要妻子
社会制约性
人的需要收到国家和社会规则的制约，不能反社会
动机与行为
行为科学家把为实现目标而采取的行为划分为两种
目标导向行为
寻找目标的过程
目标行为
直接满足目标实现需要的行为
要使动机强度保持在一个恒定且较高的水平上，有效的方法就是使目标导向行为和目标行为循环交替。【选择】⭐⭐
动机的三种机能【选择】⭐⭐⭐⭐
始发机能
动机是个体行为发生的直接动因
选择机能
动机指导人们做出选择
强化机能
行为结果的好坏，会驱使动机重复出现或不再出现
动机与行为的关系【简答】⭐⭐⭐⭐
同一动机可以引发多种不同行为
同一行为可以源自不同的动机
一种行为可以由多种动机引发
合理的动机可能会引起不合理的甚至错误的行为
错误的动机有时会被外表积极的行为所掩饰
价值观、态度与行为
价值观
价值观含义【选择】⭐⭐⭐
指一个人对周围客观事物（人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法，是一个人的基本信念和判断。
属性
内容属性
某种行为模式或存在状态是否重要
强度属性
某种行为模式或存在状态的重要程度
形成
自出生在家庭和社会影响下，逐渐形成并稳定下来。
价值观形成的决定性作用
其所处的社会环境
家庭的经济条件
社会地位
父母的职业和价值观
早期的学校教育
广播、电视、报刊等大众媒体
关于价值观的研究表明，一个人一旦形成自己的价值观，在相对稳定的状态下和较短的时间内，价值观是稳定、持久的，不容易发生改变。但是随着时间和空间跨度的更迭，人们的一些观念也会发生相应的变化，这体现的是价值观的时代属性和社会属性
作用【简答】⭐⭐⭐⭐
是研究各个成员对组织认同程度的核心衡量指标
研究
是了解组织成员的态度和动机的基础，管理者可在此基础上对组织成员进行行为分析
了解
使个体对那些不被其所在群体或组织接受的信仰、态度及行为进行合理化
改变
对员工
会影响企业领导人的决策行为
决策
对领导
态度
态度含义【选择】⭐⭐⭐
是指一个人对个体或某一对象持有的评价和行为趋向。
态度的心理结构的构成【选择】⭐⭐⭐
知觉成分
个体对客体的理解和价值评价
情感成分
个体对客体对象的情感体验。占关键地位
行为意向成分
个体对客体的行为准备状态及行为反应倾向
态度在工作中的功能
调整功能
能够帮助个体更好地适应环境
自我保护功能
使个体在收到挫折时更好地保护自己
价值表现功能
用其所持有的态度表现自己所推崇的价值观
知识功能
寻求一种稳定的一致的或可以预测的行为倾向
态度对行为的影响
影响认知和判断
影响行为效果
影响忍耐力
影响相容性
属于行为的指导和动力系统，对人的行为有直接、重要的影响
工作满意度
概念
人的工作满意感是一种主观心理感受或意识形态，其实质是一种态度
工作满意度是指人们体验到的一种怡悦或积极的情绪状态，这种情绪状态是人们通过对自己的工作或工作经验进行评价而产生的
主要影响因素【简答】⭐⭐⭐⭐
挑战性的工作
适度挑战性
公平的报酬
相对公平感
支持性的工作环境
和睦融洽的同事关系
知觉与行为
知觉和社会知觉的内涵与特征
知觉的内涵与特征
内涵
直接作用于感官的客观事物的整体属性的反映
它是在感觉的基础上产生的，是对感觉信息的加工、整合与解释的过程
种类
空间知觉
主要处理物体的大小、形状、方位和距离等方面的信息，它是人脑对空间特征的反映
大小知觉
方位知觉
形状知觉
距离知觉
通过后天的学习获得的
是由视觉、触觉、动觉等多种感官系统协调活动的结果
主要处理物体的大小、形状、方位和距离等方面的信息
时间知觉
主要对事物延续性及顺序性等方面的信息进行处理
它是人们对客观现象延续性及顺序性的反映
运动知觉
是物体在空间位移等方面的信息
它是人脑对物体空间位移的知觉
错觉
对客观现实不正确的知觉
几何图形错觉
时间错觉
运动错觉
空间错觉
整体影响部分的错觉
声音方位错觉
形重错觉
触觉错觉
特征【选择】⭐⭐⭐
知觉的选择性
是指个体根据兴趣和需要，有意识把知觉对象优先从背景中区分出来，并进行组织、加工、整合的个性
知觉的整体性
是指个体在以往经验的基础上，能够把许多部分或属性的客观对象当做个整体来反映的特性。
知觉的理解性
在知觉过程中，人们往往根据过去的经验对当前的知觉对象进行解释并做出最合理的说明，使其有一定的意义，与知觉的选择性和整体性密切相关。
知觉的恒常性
是指当知觉的客观条件在一定范围内发生改变时，知觉映象在相当程度上会保持其稳定性的特性。
社会知觉的内涵与特征
内涵
它是个体在社会环境中对某个具体个体或群体的心理状态、行为动机和意向做出推测和判断的过程
特征
认知对象的独特性
社会知觉的主体同时是社会知觉的对象
直接过程的双向作用性
主体和客体可以理解个体行为对双方利害关系的影响，所以知觉者和被知觉者都能有意识地操控和利用对方
信息加工过程的特殊性
认知过程需要对知觉对象的各种信息进行分析和分类
知觉过程【选择】
观察
指个体运用自己的感觉器官来了解外界的客观事物，并通过视觉、听觉、味觉、感觉、触觉及嗅觉等来感知客观事物的个别属性
选择
根据自己的需要、动机、兴趣、经验以及客观事物的特征和所处的背景决定知觉对象的取舍
组织
指运用思维的力量，把感觉信息和大脑表象中积累的知识与经验综合成一个整体
解释
运用概念、判断及推理等对知觉对象进行加工、处理，并通过抽象和概括，使其获得一定的意义
反应
是个体对知觉对象的解释，最终会在个体的态度和行为中表现出来
影响知觉的因素分析
主观因素
兴趣爱好
需要和动机
知识和经验
个性特征
知觉对象的特征
接近律
在时间、空间上接近对象，有被知觉为同类的倾向
相似律
具有相似性的对象往往容易被知觉为一组
闭锁律
人们能够把分散但是具有一定联系的对象的反映综合起来，形成一个整体
连续律
在空间和时间上有联系的对象往往容易被视为一个整体
知觉环境
物理环境
一个事物能否被知觉，取决于它在环境中的显著性
社会环境
个体所在的社会环境不同，对于相同事件的知觉也会不同
知觉偏差【选择】⭐⭐⭐⭐⭐
首因效应
本质上是一种优先效应，当不同信息相互结合的时候，人们总会倾向于关注最前面的信息
近因效应
人们在知觉过程中，最后给人留下的深刻印象会冲淡过去获得的印象，并对以后对该对象的社会知觉产生强烈的影响
晕轮效应
人们在知觉过程中，常从或好或坏的局部印象出发，进而扩展到全部的或好或坏的整体印象
投射效应
也称为假定相似，通常指人们通过将自己的品质投射到他人身上，从而形成的关于他人的印象
心理定势
人们在认识特定对象时，心理上的准备状态，心理定势有积极作用也有消极作用
对比效应
在对两个或两个以上的对象进行知觉时，人们总是会不自觉地将其放在一起进行比较，而不考虑客观的标准
刻板效应
对某一类事物或人产生的一种较为固定的、具有概括性的、笼统的印象
归因理论与倾向
归因的内涵
指人们利用相关信息资源，对自己或他人的举止进行分析、判断并推论其原理的过程。即根据人的外部特征及内在心理状态对其举止进行解释与推测，是人们对自己或他人行为结果之所以如此的知觉
归因理论
主要研究的是人们如何从主观上把某种行为表现和与其相应的其他内外属性或倾向逻辑地结合在一起的原理
海德的恒常原则归因理论
海德是归因研究的创始人
海归
《人际关系心理学》
外部归因
认为该行为的发生是由于情境因素导致的，属于自己控制范围之外的因素引起的
内部归因
把行为发生的原因归为个人自身的因素，属于自己控制范围之内的因素
凯利的三要素理论
判断行为是内因还是外因的三要素【选择】⭐⭐⭐⭐
一特工
特殊性
这种行为是只在特殊情境下发生
共同性
这类情境能否引起大家的共同反应
一贯性
在不同的时间和情境下，个体是否都表现出类似的行为
罗特的控制源理论
内控者
内控者一般认为自己有能力控制事件的发生
外控者
外控者认为事件的发生与自己无关，是外部因素造成的
控制源的影响
将成功归因于自己的技能时，下次成功的期望比较高
将成功归因于机遇时，下次成功的期望比较低
个体失败时，以上归因结果呈相反的状态
韦纳的成就归因理论
控制点维度
内部原因
努力和能力
外部原因
任务难度和运气
稳定性维度
稳定原因
能力和任务难度
不稳定原因
努力和运气
可控性维度
可控原因
努力
不可控原因
任务难度和和运气
个性与行为
个性概述
概念
指个体拥有的，并带有倾向性、经常的、本质的、比较稳定的心理特征和品质的综合
存在与个体的生理素质基础之上，并在一定的社会历史条件下通过社会实践活动形成和发展。
两个部分
个性倾向
心理过程的倾向性，包括兴趣、爱好、需要、动机、信念、理想
个性心理特征
心理过程的特征，有气质、能力和性格
特征【选择】⭐⭐⭐
差异性
以自己独特的行为模式和思维方式去适应环境
个体在客观世界的作用下，表现出对事物不同的态度、体验及特定的行为模式
倾向性
稳定性
个性是个体在成长过程中逐渐形成的，一旦形成便具有相对稳定性
整体性
社会性
气质与行为
气质定义
一个人自然特征和精神风貌的集中体现
1是人心理活动的动力特征
2先天的个性心理特征
3没有好坏之分
气质类型
胆汁质
外倾性
情感发生的快而强烈，并带有明显的外部表现
具有很高的兴奋性和较弱的抑制过程
人：性情直率、感情充沛、精力旺盛，脾气暴躁、情绪容易冲动
工作：能够以极大的热情投身于工作、事业当中，勇于克服多种困难。但当遇到重大挫折时，其情绪可能会低落
多血质
感情发生的速度快，外部表现明显，轻度方面比较温和
人：热情活泼、机智灵敏、动作迅捷，心理活动和外部动作都具有很高的灵活性
工作：从事多变和多样化的工作成绩优异，工作效能显著。情感和兴趣容易发生变动
黏液质
心理活动和外部动作都是相当迟缓，想象力丰富
待人处事心平气和，沉着冷静，有很强的忍耐力，能较好地克制自己的情感冲动，较少发脾气
抑郁质
情感和活动都非常缓慢，情感活动单调持久且不易形于外，具有明显的内向性
具有高度的情绪易感性，多愁善感，容易神经过敏
观察问题比较深刻细腻，善于觉察到别人不易察觉的细小事物。
工作：克服困难的精神强，具有坚定性
能力与行为
能力概述
是指一个人顺利完成某种活动而在主观方面所必须具备的心理特征
能力的分类
一般能力
智力
观察能力
记忆能力
思维能力
想象能力
完成一切活动所必须的
特殊能力
节奏感
色彩鉴别能力
有机联系在一起，相辅相成、相互促进
能力发展的影响因素
自然因素
个体能力发展的必要前提
社会实践
能力的大小由实践的广度、深度及个体主观能动性的发挥程度决定的
个性因素
个体的思想倾向性和信念的恒定性影响其生活的态度
性格与行为
性格的定义
最重要、最显著的心理特征，在个性中起着核心的作用
是一个人对现实的态度，是人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式
有好坏之分
性格的分类
依据心理活动的优势性划分
理智型
理性衡量一切事物、理智支配行为，不被情绪所左右
情绪型
用情绪来评估一切，依靠情绪来待人处事，不善于用理智思考
意志型
行动目的明确、主动积极、果敢坚定、自制力强
依据个体对现实的态度划分
外倾型
性格特征外露，坦诚阔达、明快洒脱、锐意进取
内倾型
性格特征内隐性，待人接物胸有成竹不表露在外，感情细腻、不外露
依据个体独立性划分
独立型
顺从型
五种性格特征
性格的培养
情绪与行为
情绪的概念
个体收到某种刺激之后所产生的一种身心激动的状态，有积极情绪和消极情绪之分
情绪在组织行为中的应用
选聘员工
通过心理素质测评应聘者的情绪，可以有效的识人，帮助组织招聘到有积极情绪的员工
决策
积极的情绪能提高解决问题的技能，有助于获得灵感或启发。怎么迅速做出正确的决策
创造力
情绪积极的人思维更加灵活和开放，创造力也会更强。
激励
积极的情绪能增强人们的工作效率，而积极的反馈又加强了积极的情绪，使得工作效率再度提高。
高效的领导者依靠清晰手段来帮助自己传达信息
通过激发情绪并把情绪与一个吸引人的愿景结合起来，领导者就更有可能成功的领导自己的下属，进行有效的管理
谈判
谈判是一个情绪交互的过程。一个资深的谈判专家一般会表情严肃，因为这样的情绪表现往往能让谈判者比竞争对手更有优势。
组织承诺与组织公民行为
组织承诺
内涵【名称解释、选择】⭐⭐
也叫组织认同感，员工对特定组织及其目标的认同、情绪依赖及参与程度
三因素
感情承诺
企业有感情
持续承诺
不离职
规范承诺
承担责任
建立组织承诺【简答】⭐⭐⭐⭐
建立高感情承诺
使员工对企业有感情
培养员工更高的感情承诺和规范承诺，会带来更低的缺勤率、更低的离职率及更高的绩效。
建立财务类的持续承诺
使员工不离职
通过营造适宜的工作环境，为员工能高度投入工作创造条件，对员工的付出，组织需要适时肯定，通过公平的报酬系统和晋升系统给予回报
组织公民行为
组织公民行为的含义及特点
含义
特点
组织公民行为的作用
组织公民行为在管理实践中的应用
组织公民行为的负面影响
第三章 群体行为基础
群体概述
群体的含义
即由若干个体组织为实现组织目标和利益而相互信赖、相互作用、相互依存，并以一定的行为规范约束其成员的人群结合体
分解含义
由两个或以上的个体组成
具有稳定的结构
成员具有着相同的目标
成员有着共同的利益
类型
按照群体构成的原则和方式【名称解释、选择】【简答】⭐⭐
正式群体
有明文规定、有一定社会组织认可、有明确组织结构、职务分配清晰
命令型群体
直接对某主管负责、向某主管报告工作的下属同其主管之间构成的群体
任务型群体
指为完成某项指定任务或项目而在一起工作的群体
非正式群体
没有明文规定、没有正式结构、不是由组织确定、成员在某种共同利益基础上，为了满足社会交往的需要，在工作环境中自然形成的群体
利益型群体
指为了某个共同关心的特定目标而走到一起的人
友谊型群体
指那些因为兴趣、观点等相同或相近而走到一起的人
按照成员关系的密切程度
松散群体
最低层次
成员只在时间、空间上接近、但没有共同活动的内容和目标要求
联合群体
中间层次
由松散群体进一步发展而成。成员之间有一些共同活动、但取决于个人目的和利益
集体
最高层次
集体的存在不仅对其成员有意义，而且对整个社会和人类都有意义。成员有共同的目标、利益和共同的活动，每个人都负担一定的责任，在明确的规范下交往，沟通极为密切
按照群体规模大小
大型群体
小型群体
相对划分
按照群体是否实际存在
假设群体
统计群体、实际不存在、主要用于研究、分析需要划分
实际群体
客观上实际存在的群体，成员间有实际的、直接或间接的联系
按照群体在社会上发挥作用的大小
参照群体
又称为标准群体或示范群体。群体的标准、目标、规范可以成为人们行为的指南
一般群体
大量存在于社会的、不足以成为人们行为楷模的普通群体
按照群体的开放程度
开放型群体
成员变动频繁，来去自由，成员间的权利与地位不稳定，内部联系相对松散
封闭型群体
成员相对稳定，内部权利和地位明确，成员等级关系严格
群体的作用【简答】⭐⭐⭐⭐
完成组织任务
满足成员的心理需要
进行有效的信息沟通
协调人际关系
促进成员间的相互激励
衡量一个群体的有效性
任务完成得好坏
其成员心理需要的满足程度
群体发展阶段
群体发展的五阶段模型【选择】⭐⭐⭐⭐
塔克曼和詹森
1. 形成阶段
这是群体发展的初始阶段，主要涉及群体成员之间的相互认识，包括了解其他成员的性格、优点及行为等
2. 震荡阶段
群体必须确定其目标体系及各个目标的优先次序；安排成员进行相互交流，相互影响
3. 规范阶段
制定出一套规则和角色以协调群体活动，同时促进群体目标的实现。成员之间的关系开始密切，表现出一定的凝聚力。
4. 执行阶段
群体成员明白群体的目标及各自的角色，制定出指导工作的规则。此阶段完成大部分实质性工作
5. 终止阶段
注意力放到了群体的收尾工作上，高绩效不再是大家关注的焦点
间断--平衡模型（鲍姆加特纳和琼斯）
群体的第一次会议决定群体发展的方向，随后依惯性进行
中点，群体发生变化，均衡状态打破，激起群体重大变革
在转变后，群体活动又会依惯性进行。
群体最后一次会议以迅速的活动来结束工作任务
适用于临时性工作任务群体，不适用于长期工作群体和非任务性群体
群体行为解释
群体外部环境
组织的整体战略
组织目标
发展方向
职权结构
通常决定着一个工作群体在组织权力结构中的位置，决定着群体的正式领导者和群体之间的关系。【选择】⭐⭐⭐
规章制度
行为规范
资源
工作群体能够做什么，很大程度上取决于资源条件【选择】⭐⭐⭐
员工录用过程
成员的类型
绩效评估和奖励体系
组织文化及工作物理环境
群体结构【选择】⭐⭐⭐
1. 角色
人们对于某一社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。每个人同时扮演着多种角色。【选择、名词解释】⭐⭐⭐
角色认同
指在一种角色中，态度与实际行为保持一致
角色直觉
指个体对自己在特点情境中应该如何表现的认识和了解
角色期待
指在某个特定情境中别人认为你应该表现出什么样的行为
心理契约：管理层对员工的期待及员工对管理层的期待
角色冲突
当个体面对相互之间存在分歧的多种角色期待时，就会产生角色冲突
在一个组织之中，成员有三种比较典型的角色表现【选择】⭐⭐⭐
自我中心角色
阻碍者
寻求认可者
支配者
逃避者
任务角色
建议者
信息加工者
总结者
评价者
维护角色
鼓励者
协调者
折中者
监督者
在员工--组织关系中，心理契约界定了角色期待
2. 群体规范
概念【名称解释、选择】⭐⭐⭐
指群体成员认同与共同遵守的行为标准和准则。
群体规范具有一种公认的社会力量，直接引导和限制着个体的态度与行为，使群体成员明白该做什么、不该做什么。
群体规范有的是正式规定的，即成文的正式规范，如规章制度、公约、规定等，但大部分是非正式的、不成文的或约定俗成的，如习惯、风俗、舆论、传统等
群体规范的形成
群体规范的形成受模仿、暗示、从众等社会心理因素影响
群体规范的改进
美国心理学家皮尔尼克提出的“规范分析法”
明确规范内容
制度规范剖析图
进行改革
群体规范的压力
群体规范会对群体成员产生一种压力，迫使其按照群体目标和准则来调节自己的行为。群体压力虽然不具有强制性，但个体心理上感到难以违抗。群体规范形成的压力优势比强制性权威命令还要大。
美国心理学家莱维特提出了群体对抗异议者施加压力的四种方式：
理智讨论
怀柔政策
铁腕政策
开除政策
群体规范的作用【简答】⭐⭐⭐⭐
能起到群体的支柱作用
能起到评价标准的作用
能起到群体动力的作用
具有行为导向和矫正作用
3. 从众行为
定义【名称解释、选择】⭐⭐⭐
是指个体在群体的压力下，放弃自己的意见，采取和大多数人一致的意见的行为。
从众行为产生的原因
把多数人的错误判断看成是正确的而表现出从众行为。
因对自己的判断缺乏信心，对结果没有把握而采取从众行为以求心安。
虽然相信自己的判断没错，但又不愿标新立异，或担心大家冷眼相待，因此表面上采取从众行为。这种情况可以称为权宜从众。
从众行为源于群体的压力【选择】⭐⭐⭐
一个成员其态度和行为与其他人一致时，就会有没有错的安全感；
而不一致时就会感到孤立、不舒服、格格不入。只要有群体，就会存在群体压力。
从众行为的表现形式
表面从众，内心也接受
表面从众，内心却拒绝
表面不从众，内心却接受
表面不从众，内心也不接受
从众行为的作用
积极作用
消极作用
群体压力抑制成员的独立性
群体的从众行为，容易在决策时做出“表面一致”，但不一定正确的结论
4. 群体规模【选择】⭐⭐⭐
成员为奇数的群体似乎比偶数群体更有力
5人或7人组成的群体，在执行任务时比更大一些或更小一些的群体更有效
5. 群体构成
总体来说，在执行任务时异质群体比同质群体更有效。其主要原因是，多样性带来了冲突，激发了创造性，并导致的决策水平的提高。
异质性群体【选择】⭐⭐⭐
由相互差异很大的个体组成的群体
6. 群体凝聚力【选择、名称解释】⭐⭐⭐
是指群体成员之间相互吸引、接纳，同时愿意留在群体中的程度，也就是一个群体对于成员的内在吸引力
知
归属感
是个体情感上的依靠
情
认同感
是对个体的认知给予知识与信息
意
力量感
给个体以力量，使个体的活动能坚持不懈
分类
自然凝聚力
工作凝聚力
领导者凝聚力
情感凝聚力
群体互动过程【选择】⭐⭐⭐⭐
协同效应
是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于单一物质作用的总和，简单的说，就是1+1＞2.与社会惰性现象的表现正好相反。
个体努力效果的简单叠加+过程增量-过程减量=实际的群体绩效
社会促进效应
是指当个体与其他人一起工作时，因他人的在场而激发了个体的工作动机，由此而引发的绩效水平提高的倾向。
惰化效应
社会惰化是指一个人在群体中工作不如单独一个人工作时努力
群体决策
群体决策方法
头脑风暴法【选择】⭐⭐⭐⭐
6~12个人围坐在一起，主持者先把问题说明白，确保每位成员都清楚了解问题的症结所在，然后在给定的时间内大家自由发言，尽可能多的想出问题的各种解决方案。
优点
可以帮助群体解决在工作中遇到的实际困难
群体成员的参与性强
有利于加深成员对问题理解的程度
集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的
缺点
对主持者的要求高，主处者如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际
主持者主要扮演引导者的角色，参与讨论的机会较少
讨论的问题能否得到解决受参与讨论者水平的限制
不是所有的问题都适合用来讨论
名义小组法【选择】⭐⭐⭐⭐
召集为数不多的一些人介绍问题、每个人写下对问题的看法、每个人向其他人说明自己的观点、讨论、出结果。
优点
既有不受相互影响、独立创造的过程，又有一起讨论互动的作用，结合了个人决策和群体决策的优点。
德尔菲法【选择、简答】⭐⭐⭐⭐
把委托方提出的咨询内容写成若干条含义十分明确的问题，分发给不同的专家。
专家们在背靠背、互不通气的情况下阐述个人对问题的看法，做出书面的回答，送交组织。
把收回的专家意见进行定量的统计归纳。
将统计归纳的结果反馈给专家们，每位专家根据结果修订自己的意见。再送交给组织者。如此经过三四轮的反馈过程
优点
避免成员间的相互影响，地点灵活
缺点
步骤较多，耗时长，所以不适用于那些需要马上得到结果的决策。
由于没有成员之间面对面的互动，所以一般不会像群体讨论那样得到丰富的答案和方法。
电子会议法【选择】⭐⭐⭐⭐
是名义小组法与复杂计算机技术的混合
优点
匿名、可靠、迅速
缺点
得到的信息不如面对面沟通的信息丰富
群体决策的优点
可以集思广益，博采众长，观点多样，信息和知识更全面
决策更加民主化，更容易被组织接受。
群体决策的弊端及防止措施
弊端
其余成员受到群体压力，
消耗时间太多。
掩盖个人责任。
防止群体决策弊端的方法【简答】⭐⭐⭐
制定合理的决策程序
鼓励群体成员参与决策
选用科学的决策方法
非正式群体管理
非正式群体形成的原因
价值观
共同的兴趣爱好
类似的经历和社会背景
性格、脾气一致
时间、空间相近
同年龄、同性别
非正式群体的特点与类型
特点
非正式群体是自发形成的
主要靠兴趣，情感，共同需要等情感因素来维持
非正式群体的领导者具有极大的吸引力
具有强有力的群体规范
具有很强的凝聚力
内部消息传递畅通、迅速
大多数具有自卫性和排他性，具有相对不稳定性
类型
按形成原因划分
利益型
情感型
爱好型
信仰型
亲缘型
按性质和作用划分
积极型
中间型
消极型
破坏型
按成员构成划分
纵向非正式群体
横向非正式群体
混合交错的非正式群体
非正式群体的作用
积极作用
弥补正式群体在满足需要上的不足
满足成员对信息沟通的需要
可以成为正式群体凝聚力强度的晴雨表
消极作用
容易产生抵触情绪
影响工作效率
容易传播谣言
会产生破坏作用
加强对非正式群体的引导与管理【简答】⭐⭐⭐⭐
正视并正确认识非正式群体
在正式群体中存在着非正式群体，这是一种普遍的客观现实
对于领导者来说，应掌握本组织有多少非正式群体，并了解其产生的原因、背景、思想倾向、成员构成、领导核心、行为目标及活动方式等，从而因势利导，发挥其积极作用，限制其消极作用
区别对待不同类型的非正式群体
积极型非正式群体要采取支持和保护的原则，不仅允许其存在，而且要发挥其作用
中间型和消极型的非正式群体，应当积极引导
破坏型的非正式群体要采取分化瓦解的政策
注意做好非正式群体中核心人物的工作
管理者应以平等的态度关怀、信任非正式群体中的核心人物，充分调动他们的积极性，并通过他们带动其他成员的积极行为，防止和克服消极行为
第四章 沟通
沟通及其分类
沟通概述
含义
沟通是指两个或多个主体之间交换信息，思想及情感的过程。
沟通不仅包括对信息的传递，还有对信息的理解。
功能
传递信息
首要功能
推进了解
控制行为
协调关系
帮助决策
沟通过程
沟通过程构成要素分析【选择】⭐⭐⭐
1. 发信者。即信息源头
2. 信息，承载着各种信息的逻辑体
3. 编码。将信息转变成文字，语言，手势等符号的行程表达码
4. 媒介。即信息传递的载体和通道。
5. 译码：将接收到的信号形式转变为接收者可以理解的有特定符号意义的信号形式。
6. 收信者。信息传递的目标受众。
7. 反馈。据发送者对接收者信息接收情况的一种了解。
沟通的分类
按信息渠道分类【选择】⭐⭐⭐⭐
正式沟通
含义
是指通过组织正式的管理渠道进行信息的交流。
如管理决策的下达，下属逐级向上汇报情况，组织内部规定的会议、请示、报告制度等。
分类
信息流向分【选择】⭐⭐⭐⭐
下行
信息由组织中的高层结构向低层结构层层传递，多用于下达指标、指令或绩效反馈等。是组织中最为重要，最为强大的沟通流程。
上行
指由下级向上级的信息传递
水平
同一工作群体内部的沟通以及同级别同层次成员之间的信息沟通。其目的是增强合作，减少摩擦。这种沟通方式往往带有协商性和双向性。
斜向
发生在同一组织中，但不是同一部门和层级之间的信息沟通。目的是加快信息的传递。有明显的协商性和主动性。
统称为横向沟通
沟通网络分【选择】⭐⭐⭐⭐
链式
这是一种直线网络，居于两端的人只能与内侧的一个成员联络，居中的人可以与两端的人进行信息沟通。
轮式
只有一个成员是各种信息的汇聚点和传递中心。信息沟通网络呈现车轮状。
有距离短，传递信息的速度快等特点。当组织接受的是紧急任务并要求进行严格控制时，这种沟通网络就会成为组织的首选。
环式
是一个封闭式控制结构，每个成员都可以同时与两侧的人员进行信息沟通。
组织的集中化程度比较低。组织成员具有较为一致的满意度。士气比较高涨。
全通道式
这是一种开放式的沟通网络系统。其中的每一个成员之间都有一定的联系。
有助于群体成员之间进行思想交流，共同参与决策，有助于组织集思广益。有效改善组织决策失误的发生率。能很好的调动群里成员的积极性与参与性，灵活适应工作的变化。
沟通网络渠道过多，易造成混乱状态。在浪费时间的同时，还影响工作效率。
Y式或倒Y式
是一个纵向沟通网络，表示四个层级的信息逐级传递过程。第二级的主要主管与两个上级进行联系，只有一个主管处于沟通的中心，它成为沟通的中间媒介。
总结
链式沟通网络在组织规模很大并且需要进行分层授权管理时是比较有效的。
环式沟通网络在提高群体成员士气方面具有优势
链式和轮式沟通网络在解决简单问题时比较有效率。
对于复杂繁琐问题的解决，环式和全通道式沟通网络解决速度较快、效率较高。
当一个主管自身的工作量非常大且很繁重，急切需要人进行信息的协调筛选时，应用倒Y式沟通网络是一个很好的选择。
非正式沟通
含义
是指以一定的社会关系为基础，与组织内部明确的规章制度不相关的沟通。
特点【选择】⭐⭐
渠道具有灵活性，松散性，随意性。
内容非正式化，更易表露出人的真实想法。
信息的真实性待定。
速度快，灵活自如。
信息的情感性强。
具有一定的派生性。
有时具有个人目的性和非组织目标性。
分类【选择】⭐⭐⭐⭐
单串型
信息在非正式沟通中是依次进行传递的，这一串的人员之间并不存在着正规的组织差异。
饶舌型
信息是由一个人通过闲谈等方式向其他人进行传播的，并不存在信息传递的特定目的地。
集合型
信息发出者会有选择性的寻找一些传播对象作为信息传播的目标，这些对象在获得信息的同时又将信息传递给与自己亲近的人群。集合型的传播效应是最高的。
随机型
信息以随机的方式进行传播，每个人都是随机将这一信息传递给他人，并不存在传递目标、传递方式、传递渠道等的选择，事先没有计划性，带有很大的随机性。
按信息传递方式分类
单向沟通
含义
没有反馈的信息沟通，一方只进行信息的发送，另一方只是单纯接收信息。
优点
信息传递速比较快，能保持信息传递的权威性。
缺点
信息传递的准确性比较差，很难把握沟通的实际效果，有时会使信息接收者产生抗拒心理。
当需要完成的这项工作时间很紧迫并且工作性质较为简单时，较为有效
双向沟通
含义
有反馈的信息通道，是信息发送者和信息接收者之间的信息交流方式，如讨论、协商、会谈等。
优点
信息传递有反馈环节，准确性有所提升。
信息接收者拥有反馈意见的机会，增强了参与感。
容易保持良好的气氛和人际关系，帮助沟通双方建立感情联系。
缺点
信息发出一方随时可能受到信息接收者的质疑、批评、或挑剔，这会给信息发出方造成一定的心理压力。
沟通较为费时，信息传递速度也较慢。
按信息沟通媒介分类
言语沟通
是使用正式的语言符号进行的沟通。
口头
是一种借助言语进行信息传递与交流的方式。如演讲，会谈，讨论，电话联系等。
书面
是一种借助文字符号进行传递与交流的方式，如通告，书信，刊物，调查报告等。
非言语沟通
借助非正式语言符号进行的沟通。
有声言语
是指通过语音来传达信息。语音一般包括说话的速度，语气，音质，音量及音调。
无声言语
一般又称为非自然言语或态势言语，
表情言语
人脸部的情感状态
动作言语
手、躯体和头部等动作
体态言语
各种静态的姿势，如坐、站、睡、蹲及人整体仪表
沟通的障碍及改善
沟通障碍【选择】⭐⭐⭐⭐
1. 空间结构设计
心理距离与物理距离
开放式办公室
2. 当事人的可信度
沟通的目的可以是说服，也可以是告知，信息的可信度将在很大程度上决定该信息是否会被接收者所接纳
3. 当事人的价值观和参照视角
信息接收者的信念和价值观影响着其对信息的翻译和解释。
4. 共同语言--行话
5. 过滤
信息发出者有意操纵信息的行为称为过滤。以便使信息变得对接受者更为有效。
6. 选择性知觉
接收者根据自己的需要、动机、经验、背景及个人特点，有选择的去听或者去看。
7. 语言和情绪
同一个词汇对不同的人来说，其含义是不同的。
有效沟通
含义
指沟通的准确性，实时性和效率。
准确性是指信息在发出者传到接收者的过程中保持原意的程度。
实时性是指信息从发出者到接收者的及时程度
沟通的效率是指单位时间内传递信息量的多少。
特征
1. 信息的准确性
2. 信息的完整性
3. 信息沟通的及时性
技能措施【简答】⭐⭐⭐⭐
技能一：改善沟通环境
组织整体状况
组织中人际关系的和谐程度
组织文化氛围和民主气氛
领导者行为风格
地理环境
技能二：有效反馈【简答】⭐⭐⭐⭐
强调具体的行为
反馈要对事不对人
使反馈集中指向接收方和你的共同目标
确保把握反馈良机
确保理解
把消极反馈指向接收者可以控制的行为上
技能三：有效授权
明确分工
指明授权权限的具体范围
鼓励下属参与
通知他人授权已发生
建立反馈、控制机制
技能四：有效训导
用平静、客观和严肃的方式对待员工
明确、具体地指出问题所在
对事不对人
让员工陈述自己的观点
保持对讨论的适当控制
对防范类似错误达成共识
技能五：完善沟通网络
沟通网络的畅通与否决定了组织沟通的效率
互联网时代的沟通
网络对沟通的影响
沟通方向：破除传统的沟通界限
破除组织边界
简化沟通层级
沟通方式：灵活组合
影响灵活沟通的因素
处理能力
信息类型
网络技术为灵活选择沟通方式提供了便利
沟通网络：提供了更好的技术平台
网络时代的沟通特征
扁平化的沟通流程
破除部门障碍
进行直接沟通
透明化的沟通模式
同一企业内部的沟通模式
企业与外部客户、合作伙伴之间的沟通模式
互动化的沟通活动
沟通对象个性化
沟通趋于电子化
跨文化沟通
文化与跨文化沟通
跨文化沟通指的是不同文化背景的人之间的沟通，
文化是指由某一群体的人们发展、共享并代代相传的行为方式，即某一组织特有的行为特征。
跨文化沟通中的障碍及改进
1. 文化差异
1. 感知
2. 思维方式
3. 价值观
4. 社会规范
1. 风俗习惯
2. 道德规范
3. 法律规范
4. 宗教规范
2. 民族文化优越感
3. 语言差异
语言的文化背景
语义和语用
4. 非语言差异
身体语
动作表达的含义不一样
空间语
人与人物理间隔距离
时间语
重视时间的程度
有效跨文化沟通
跨文化沟通的原则
罗宾斯
没有证实相似性之前，应先假定对方与你不同。
强调描述不是解释或者评价。
换位思考，在传递信息之前，先把自己置身于接收者的立场上。
假定你的理解正确，还要进行更为深入的考察，不要想当然。
跨文化沟通的策略
认识文化差异
认同文化差异
融合文化差异
跨文化沟通的技能
树立共同的价值观，找到必要的切入点和共同点
加强跨文化培训
海外管理人员本土化
第五章 团队
团队概述
团队的概念
团队是指两个或两个以上的个体相互作用和协作，以便完成组织预定的某项目标的最小单位。
团队的三要素
需要两个或两个以上的人员，团队的规模可大可小，但一般规模都低于15人（最高效率5-7人）。
团队人员有规律的相互接触，彼此间不打交道的人不可能组成一个团队
团队人员共享绩效目标
团队的特征
1. 价值观共同化
共同的目标与价值观是团队之魂，是一个群体之所以成为一个团队的首要条件
共同的目标与价值观可以使团队成员有明确的努力方向，容易形成有效的合力
2. 团队工作的主旨是委托和授权
就是要把责任授予团队，是团队在从事自己的工作时，不必时时事事向组织中的上一级领导汇报。
团队必须有足够的权威和足够的权力，就工作做出决策并把确保完成各项工作
3. 团队成员平等、信任、注重交流
每个团队成员的贡献都是重要的，不论其在组织中的正式地位如何。平等和有效的交流能够消除等级障碍，培养团队成员的归属感和自豪感
4. 高素质的员工是关键
人力资源是团队的核心资源，人力资源的本质是凝聚在人身上的知识、技能
团队建设与管理
团队建设是指企业在管理中有计划，有目的地组织团队，并对其成员进行训练，总结，提高的活动
团队建设的发展阶段
组建期
团队的目的、结构、领导都不确定，团队成员各自摸索群体可以接受的行为规范
在这个阶段开始形成团队的内部结构框架
激荡期
热情往往让位于挫折和愤怒，抗拒、较劲、嫉妒是常见现象
激荡包括成员与成员之间的激荡，成员与环境之间的激荡
规范期
团队成员开始形成亲密关系，团队表现出凝聚力
团队成员再次把注意力转移到工作任务和目标上来
团队建设的心理机制
1. 情绪认同
乌曼斯基通过实验证明，群体认同不仅是群体中人际关系发展水平的标志，而且有效的群体情绪认同可以改变成员的行为
情绪认同是客观存在的社会心理现象，它证明群体与群体任何成员具有共同感受的能力，接近于集体类型的群体有产生情绪认同的最有利条件
2. 共生效应
是一种社会心理效应，指个体与个体，或个体与群体间相互依存、相互激励的社会心理现象
建立团队最重要的是在认知上形成这样一种强烈的、积极的归属感和“我们感”
3. 心理相容
指群体成员之间心理上的相互理解、容纳和协调，即群体内成员间的心理流和心里面处于一个同频共振的心理相中。一个人或者若干人的行为会引起群体的肯定性反应
心理相容是成员产生相同感受的基础
人们观点和信念的一致性是心理相容产生的最主要原因，而群体内成员相互间物质利益分配的合理性是心理相容的根源
4. 共同的信念
对于团队工作来说，互相尊重是一个重要的共同信念。一是团队成员之间的相互尊重，二是管理人员对团队工作的尊重
5. 参与心理
团队工作方式的出现，本身就体现着组织对“员工参与”的重视。团队的工作基础之一就是成员的参与
总之，团队建立和工作的心理机制，首先是使成员“属于”这个团队。其次是使成员“分享”和“表现”这个团队。
虚拟团队及其管理
虚拟团队及其特征
赫尔特和盖斯特等人认为虚拟团队包含以下几个方面
两个或两个以上的成员
为了一个共同的目标而相互合作
至少有一个成员位于不同的地点、时区或组织
通过电子媒体沟通和协调
特征
团队成员具有共同目标
团队成员地理位置的离散性
采用电子沟通方式
宽泛型的组织边界
虚拟团队的作用
虚拟团队允许分散性组织大限度地发挥其专长，而不需要实质性的个体物理流动
虚拟团队允许组织将不同文化、不同商务习惯的多种意见统一起来以避免发生逆生产效率的形象
虚拟团队在复杂的经营环境中，通过跨组织的宽泛联合、协调完成复杂的商务任，提供了一个重要的机会
第六章 冲突与冲突管理
冲突
冲突概述
定义
冲突的存在不仅是一个客观性的问题，也是一个主观性的问题
冲突产生的必要条件是存在某种形式的对立或不相容以及相互作用
冲突是一个过程，他是在人与人、人与群体、人与组织、群体与群体、组织与组织之间的相互关系和相互作用中发展形成的
冲突的不同观念
传统观念
盛行于20世纪30年代
冲突因缺乏坦诚和信任而导致的，冲突都是消极的，有害的
防止和消除冲突是管理工作的主要任务之一
人际关系观念
盛行于20世纪40年代末至70年代中叶
冲突是客观存在和与生俱来的，不可能彻底消除，它有时对群体的工作绩效有益
相互作用观念
当前冲突理论的主流学派
盛行于20世纪80年代以后
冲突具有建设性的一面，又有破坏性的一面
管理者应当使组织保持适当的冲突水平。限制破坏性冲突，促进建设性冲突，充分利用冲突的积极影响，限制冲突的消极影响
特征
1. 客观性
2. 主观直觉性
3. 二重性
4. 程度性
类型
根据冲突对组织的影响不同
建设性冲突
又称为正常的冲突，对组织有积极影响
表现为关心目标，对事不对人，促进沟通
破坏性冲突
又成为失调的冲突，对组织有消极影响
表现为关心胜负、针对人、阻碍沟通
根据冲突产生的原因不同
目标冲突
存在不一致或不相容的结果追求
认知冲突
存在不一致的看法、想法和思想
情感冲突
情感上不一致
程序冲突
存在不一致或不相容的优先事件选择、过程顺序安排
根据冲突影响范围的不同
组织间冲突
群体间冲突
个体与个体间冲突
个体内部冲突
角色间冲突
角色内部冲突
个人角色冲突
冲突产生的根源
杜布林对冲突根源的分析
人的放肆本性
争夺有限资源
价值和利益的冲突
基于本位的冲突
追逐权力
责任不清
引进变革
组织气氛
罗宾斯对冲突根源的分析
沟通因素
结构因素
个人因素
纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
结构因素
专业化
相互依赖性
共用资源
目标差异
职权关系
地位矛盾
管辖权模糊
个人因素
技术和能力
个性
观念
价值观和道德观
情绪
沟通障碍
文化差异
冲突的过程
庞迪的冲突分析模式
讨价还价模式
竞争稀缺资源
官僚模式
上级对下级行使职权支配和控制下属
系统模式
各单位或部门间缺乏合作与协同
罗宾斯的冲突过程分析
阶段1：潜在的对立或不一致
冲突产生的条件和原因
沟通
结构
个人因素
阶段2：认知和人格化
双方都有了情感上的投入，都体验到焦虑、紧张、挫折等。这意味着双方真正产生了冲突。如果只是认知到冲突产生的前提条件，并不意味着冲突必然发生
阶段3：行为意向
根据两个维度：合作程度和肯定程度，从而确定出五种处理冲突行为的意向。竞争，协作，迁就，回避，折中。
阶段4：行为
双方对于冲突会表现出某些行为
轻度的意见分歧和误解
公开的质问或怀疑
武断的语言攻击
威胁和最后的通牒
挑衅性的身体攻击
摧毁对方的公开努力
阶段5：结果
冲突提高工作绩效
冲突降低工作绩效
杜布林的系统分析模式
输入（冲突的根源）
人的放肆本性
争夺有限的资源
价值和利益的冲突
基于本位的冲突
追逐权力
责任不清
引起变革
组织的气氛
干涉变量（处理冲突的手段）
恰当的
不恰当的
输出（冲突的结果）
有益的
无益的
冲突管理
冲突管理的原则
倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突的水平控制在一定的范围内
对冲突实现全面、系统的管理，而并不是局限于事后对冲突的控制和处理
具体问题具体分析，随机应变地处理各种冲突
冲突管理策略
托马斯二维模式
合作性（一方试图满足对方利益的程度）
坚持己见性（一方试图满足自己利益的程度）
形成了五种冲突管理策略
竞争
又称强制性策略。既为了自身的利益而无视他人的利益。双方都会坚持自己的观点，并试图通过施加压力和迫使另一方放弃。其实施加措施可以是威胁。恐吓。处罚等。
回避
既不满足自身利益，也不满足对方利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在或保持中立，以退避三舍的方式来处理冲突。
妥协
妥协实际上是一种交易，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。
迁就
又称克制策略，即当事人主要考虑的是满足对方的利益而压制或牺牲自己的利益及意愿。
合作
尽可能的满足双方的意愿。
布莱克--莫顿冲突方格理论
根据“关心员工”和“关心工作“两个维度来分析管理者在处理冲突时的态度与风格
（1，1）方式——回避
采用此种策略。管理者需要保持中立态度，把逃避或回避冲突的可能性视为舒缓矛盾冲突的有效方法，但是冲突的基本根源问题仍未解决。
（1，9）方式——缓和
管理者采用这种策略，是认为可通过缓和紧张气氛或维持表面的和谐关系，使矛盾双方和平共存。冲突的基本根源问题仍未解决。
（9，1）方式——压制
采用这种策略的管理者，大多数会认为可以通过权力迫使对方服从。
（5，5）方式——妥协
冲突双方需要做出妥协或谈判，结果是无人赢也无人输。在大多数情况下，这种策略虽然不能算是最理想的解决冲突的策略，但仍可以视为较为切实可行的策略。
（9，9）方式——正视
大多数会认为通过积极的方式可以解决冲突问题。能彻底解决冲突。
群体间冲突的预防
加强信息的公开与分享
正式和非正式的交流
正确选拔群体成员
把蛋糕做大
防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系
分清责任和权利
建立崇尚合作的组织文化和群体风气
第七章 组织结构与组织变革
组织概述
含义
组织的含义
从组织结构的角度看，组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合
从组织形态的角度看，组织是两人或两人以上有意识地加以协调的活动或效力系统
从组织行为的角度看，组织是开放的社会系统，具有许多相互影响、共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作
作为动词
组织就是指某项管理活动过程，即管理中的组织职能，是指在特定环境中为了有效实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程
组织机构的设计
适度分权和正确授权
人力资源管理
作为名词
组织就是按照一定的宗旨和目标建立起来的集体，如工厂、机关、学校、医院、企业等
组织必须有目标
必须有分工与协作
要有不同层次的权力与责任
定义
组织是特定的群体为了共同的目标，按照特定原则，通过组织设计使得相关资源有机结合，并以特定结构运行的结合体
传统的组织概念
为了达到某一特定目标，各成员分工合作，并通过各种责任制度，去协调一群人的行动。
组织有一个共同的目标
组织有不同层次的分工，有明确的责任制度
组织的功能是协调人们为达到共同目标而进行的活动，包括各层次内部和各层次之间的协调
现代的组织概念
组织是指开放的社会技术系统
组织是一个开放的系统
组织是一个社会技术系统
组织是一个完整的系统
分类
按组织规模分类
小型组织
中型组织
大型组织
1.此分类具有普遍性 2.是对组织的表面认识
按组织的社会职能分类
文化性组织
经济性组织
政治性组织
按组织内部是否有正式分工关系分类
正式组织
是社会中主要的组织形式，是研究和关注的重点
特征
1. 非自发形成
2. 有明确的组织目标
3. 成员间有一定的上下级关系
4. 建立权威
5. 制定各种规章制度
非正式组织
是人们在共同的工作或活动过程中，以共同的思想感情、共同的利益、共同的需求为基础而自发形成的团体
按运用权力和权威的程度分类
功利性组织
规范性组织
强制性组织
混合性组织
按社会功能分类
以经济生产为导向的组织
以政治为导向的组织
整合组织
模型维持组织
功用
组织有汇聚和放大力量的作用
高效的组织能提高效率
组织能满足人们的某种需求
组织理论的发展
古典组织理论分析
泰勒等人创立的科学管理理论
科学管理之父
法约尔的行政管理理论
管理过程之父
韦伯发展起来的官僚模型理论
组织理论之父
主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化和科学化
四大支柱
劳动分工
等级与智能方法
结构及控制幅度理论
中心思想和特征是
以工作任务为中心，把组织看成是封闭的系统，
把组织管理的重点放在组织内部
着重研究如何有效利用已有资源提高生产效率、获得更大利润，重视工作与物，忽视人
强调管理中的规章制度与上层管理者的决策及个人的作用
近代组织理论分析
近代组织理论也被称为新古典组织理论，行为科学组织理论，以科层结构为基础，同时吸取了心理学，社会学关于“群体”的观点。
特点
在集权与分权的关系上，主张分权，使组织成员能够更多的参与决策以提高积极性
从组织形式上看，倾向于扁平型的组织结构，主张部门化
其一个重要特征是更注重人在组织中的作用
中心思想和特征是
以人为中心
强调人际关系与信息沟通
现代组织理论分析
系统理论
系统理论包括20世纪30年代发展起来的社会系统学派、20世纪60年代产生的社会技术系统学派和权变系统理论（阵容强大，影响最为深远）
新制度组织理论
产生于20世纪70年代，但却是20世纪90年代“组织理论的宠儿”
认为，组织不仅在一定的技术环境中运作，而且在一定的制度环境中生存
中心思想和特征是
把组织看成是开放的理性模式，开始认识到组织外部环境对组织内部结构和管理起着决定性的作用
组织结构和管理方式服从整体战略目标
强调人是组织的中心，强调组织是个社会性组织，强调组织的生存价值、社会作用于性格特征
组织结构概述
组织结构是指：组织中各部分相对稳定的组织模式 本质上，反映了组织成员之间的分工协作关系
组织结构分析
构成组织结构的三要素
复杂化
代表组织内分工粗细的程度
水平分化
垂直分化
空间分化
正式化
组织中工作被标准化的程度
集权化
指组织中决策集中的程度
组织结构的设计原则
组织机构设计的古典原则
分工原则
统一指挥原则
控制幅度原则
部门化
组织结构设计的现代原则
开放性原则
动态性原则
制约性原则
组织结构类型
直线制
最为典型、影响最广泛
是一种最早也是最简单的组织形式
特点
企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责
优点
结构比较简单，制造分明，命令统一
缺点
要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务
适用
规模小，生产技术比较简单的企业
职能制
各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。各职能机构有权在自己的业务范围内向下级行政单位发号施令，因此下级行政负责人除了接受上级行政主管的指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
优点
能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点
能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担
缺点
妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导
不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢、有过大家推的现象
在上级行政领导和职能机构的指导与命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛、生产管理秩序混乱
适用
现代企业一般不采用
直线--职能制
也叫生产区域制或直线参谋制，是在直线制和职能制的基础上取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的
把企业管理机构和人员分为两类
直线领导机构和人员
职能机构和人员
是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导
优点
既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分的发挥各专业管理机构的作用
缺点
职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低下。
适用
目前，绝大多数企业采用直线-职能制
事业部制
最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故又有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度集权下的分权管理体制
采用分级管理，分级核算，自负盈亏
三个基本要素
相对独立的市场
相对独立的利益
相对独立的自主权
优点
公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题
事业部实行独立核算，更能调动经营管理者的积极性，更有利于组织专业化生产和实现企业的内部协作
各事业部之间有比较、有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展
事业部内部的供、产销、之间容易协调
事业部经理从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才
缺点
公司与事业部的职能机构重叠，造成管理员人员浪费
事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作。一些业务联系与沟通往往被经济关系所替代。
适用
适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织结构，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构
分类
产品事业部（又称产品部门化）
以企业所生产的产品为基础，将与生产某一产品有关的活动完全置于同一产品部门内，再在产品部门类细分职能部门进行生产该产品的工作
优点
有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥。
每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩
对同一产品部门内比较容易协调有关的职能活动，比完全采用职能部门管理更有弹性
容易适应企业的扩展和业务多元化需求
缺点
需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到
每一个产品分布都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制
对总部的各职能部门，如人事，财务等，产品分布往往不会善加利用，导致总部的一些服务不能获得充分利用
区域事业部（区域部门化）
其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事
特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司
优点
责任到区域，
放权到区域，
有利于地区内部协调
对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通
每一个区域主管都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才型管理人员大有好处
缺点
随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到
每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制
由于总部与各区域天各一方，难以维持集中的经济服务工作
模拟分权制
是一种介于直线--职能制和事业部制之间的结构形式。
所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，但不是真正的事业部，实际上是一个个生产单位。这些生产单位有自己的职能机构，想要尽可能大的自主权。负有“模拟性”的盈亏责任。目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。
优点
除了调动各生产单位的积极性外，解决了企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。
缺点
不易为模拟的生产单位明确者任务，造成考核上的困难。
各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
矩阵制
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制是为了改进直线--职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而建立的一种组织形式。
优点
机动、灵活
任务清楚、目的明确，小组成员易于沟通、融合，为攻克难关、解决问题献计献策
加强了不同部门之间的配合和信息交流
缺点
项目负责人的责任大于权力，缺乏足够的激励手段与惩治手段
容易产生临时观念
适用
涉及面广、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务
机械性与有机性组织
机械式结构
以严密的金字塔型组织形式为代表，它具有高度复杂化、正式化和集权化的特点。
追求的是稳定运行中的效率，适用于环境相对稳定和确定的企业。
以韦伯的官僚组织体制为代表，但该理论存在着许多不足。
对官僚组织的分析偏于静态研究，过分强调机械式正式组织的功能和层级等级体制。
偏重于对组织内部形态和管理结构进行分析，缺乏对组织和组织环境相互关系的探讨，这是传统组织理论中存在的共同问题。
有机式结构
特点是复杂化和正式化程度低，资讯网路通畅。
适用于相对不稳定和不确定的环境
组织变革
组织变革的原因
组织外部环境的变化
1. 国家宏观调控手段的改变
2. 科学技术的进步
3. 竞争观念的改变
4. 资源的变化
组织内部条件的变化
管理人员的更替与管理水平的提高
管理技术条件的变化
组织成员的期望与变革
雪恩的“适应循环“的六步骤
1. 了解内外环境的变化
2. 沟通各项变化的情报资料
3. 依据情报资料改变组织的生产过程
4. 减少改变生产过程带来的不良影响
5. 生产出符合变化的新产品或提供新服务
6. 通过反馈，进一步观察内外环境的统一程度
组织变革的力量
结构变革
技术变革
人员变革
最复杂、最深刻、最难把握的因素
任务变革
组织变革与员工心理
组织变革方式
按照变革的力量来源
主动思变式
被动应变式
按照变革的进程分
突变式
渐进式
按照变革的程度分
量变式
质变式
事实上可以归纳为
组织导向型
从改变组织结构和改变技术入手
群体行为改变→个体行为改变→个体态度和知识改变
人员导向型
知识的改变→个人态度和行为改变→群体行为改变→工作绩效改进
调查反馈
敏感性训练
系统导向型
综合运用技术变革、人员变革、结构变革
组织变革过程
风平浪静观
解冻
变革
再冻结
激流险滩观
该观点认为，管理者面临的环境是高度不确定的、动态的，需要面对各种无序状态。
组织中有许多方面都处在快速变化过程中，要求组织时时以变应变。
组织变革的阻力
对未来不确定性的焦虑
习惯
担心变革会影响自己的收入和地位
克服组织变革阻力的策略
营造强烈的归属感
加强沟通
鼓励参与
相互尊重
谈判
操纵和收买
强制
组织变革中最突出的心理问题是压力
压力的概念
压力是动态的环境中，个人面对其愿望实现密切相关的机遇、规定或要求的不确定性时造成的一种心理负担
压力的症状
生理上的反应
行为上的反应
情绪和认知方面的反应
减少压力的管理对策
首选、要转变观念，要站在组织层面上来理解员工的心理和个人问题，要充分认识到这些问题对企业的影响。把员工的心理和个人问题当成是企业本身的问题，看成是企业管理的必要组成部分。
其二、企业应对员工压力和心理问题，有两个方面的工作可以做。一个是心理培训。另一个就是员工帮助计划。
最后、通过持续对话，增加主管与员工之间的沟通，使员工明白企业的战略和双方的期望
第八章 组织文化
组织文化概述
概念
组织在长期的生产和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和，及其在组织活动中的反映
特征
整体性
共同形成的价值观，渗透到组织的每一种行为中
独特性
鲜明的个性和特色
继承性
继承优秀的民族文化精华
继承组织的文化传统
继承外来的组织文化实践和研究结果
创新性
随着组织环境和国内外市场的变化而变化
连续性
不断适应环境、调整未来的历史继承
功能
积极功能
导向功能
凝聚功能
约束功能
激励功能
辐射功能
调适能力
创新功能
消极功能
削弱个体的创造性
变革的障碍
多样化的障碍
兼并和收购的障碍
组织文化理论
霍夫斯坦德的文化差异理论
理论
尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构形式大体一致的，即由各不相同的物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化四个层级构成
文化差异的五个维度
权力距离
个人主义与集体主义
男性度与女性度
不确定性避免
长期取向与短期取向
迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论
企业文化是由五个因素组成的系统：价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络是其中的四个必要因素，而企业环境则是形成企业文化唯一的而且是最大的影响因素
根据企业经营活动的风险程度和企业及其雇员工作绩效的反馈程度把西方文化划分为
硬汉型文化
努力工作尽情享受型文化
赌注型文化
过程型文化
帕斯卡尔和阿索斯的7S管理框架
影响企业管理成效的7个要素
策略
结构
制度
硬管理要素
人员
作风
技能
最高目标
也可以被理解为共享价值观，是企业灌输给员工的主要精神或价值观念，能够将其他六个要素结合起来
软管理要素
彼得斯和沃特曼的革新性文化理论
总结了卓越而富有创新的公司的八项特征
1. 侧重行动
2. 接近顾客
3. 自主和企业家精神
4. 依靠人来提高生产力
5. 以价值观为行动指南
6. 坚持本行业
7. 精兵简政
8. 宽严相济
组织文化创建、维系和创新
组织文化创建
影响因素
组织的创始人
组织文化的源头
外部环境的影响
内部整合或一体化
原则
一般的原则
1. 有正确的指导思想，坚持正确的方向
2. 明确组织文化目标、突出个性特色
3. 强调组织文化的主体性，建设有特色的组织文化
4. 强调组织文化的群体性与群众参与性
5. 结合组织体制改革，同步进行组织文化改造与创立
6. 组织文化的创立应面向时代、面向未来
具体的原则
1. 确立组织价值观
2. 促进政治文化与组织战略统一
3. 重视组织人员的培育，创造以人为本的组织文化
4. 继承组织的优秀文化传统
5. 注意适应组织的外部环境
6. 注重组织民族建设
7. 树立典型与英雄榜样
8. 重视对员工的激励
具体程序
调查分析阶段
重要性
调查使组织能够准确了解现有文化基础，为创建组织文化提供科学依据
原则
客观全面
讲求实效
计划性和遵循伦理
内容
对组织文化发展史的调查
对组织文化发展的内在机制的调查分析
硬件部分
软件部分
组织的基本素质情况
员工的满意度
组织的组织方式
组织风格
文化媒介
组织中的人员素质
组织文化发展环境
组织文化发展战略
总体规划阶段
意义
增强创建组织文化工作的计划性
有助于明确创建组织文化的目的性
可增强创建组织文化的有效性
原则
全面与重点相结合
尊重客观事实
独创性与连续性相结合
计划性与灵活性相统一
基本内容
提出创建组织文化的目标、宗旨及意义
提出标准的文化价值观
依据组织的个性特色，提出组织精神、组织哲学、文化信念等精神文化要达到的目标
提出切实可行的文化方案
对组织原有的文化给予客观公正的评价
论证实验阶段
工作意义
可验证前两个阶段工作的可行性
可了解方案受员工支持的程度
可明确还应做哪些工作
可修改不合理部分，减少盲目性与损失
原则
走群众路线
大度宽容
民主与集中性结合
坚持科学方法
内容
将规划渗透到基层接受检验
收集反馈信息
确定实验区，进行实地调查，记录数据
集中所有信息进行科学分析，总结闪光点
修正规划中不符合实际的部分
将修正后的规划再一次进行论证实验，直到大多数人认可为止
传播执行阶段
意义
是中心环节
既是解决文化问题的阶段，也是新文化的确定阶段
决定了规划能否实现及实现的程度
特点
是一个动态过程
执行过程中有创造性
传播执行具有广泛的影响性
工作内容
将规划传播到每一个人
既是收集反馈信息，加以整理后重新传播
加大对规划的解释
让信息双向沟通
成立进行协调的组织机构，解决执行中的矛盾
扶正祛邪，引导舆论与行为
评估调整阶段
评估的主要内容
确立评估目标，建立理性化的参照系
收集有关信息进行分析判断
正确利用评估结构，作为调整的依据
调整的内容
比较规划与现实的差异，确定调整对象
建立必要的激励机制
制度细致的调整规定
创建组织文化要注意的几个问题
慎重地选择组织的价值标准
进行感情投资，增强组织意识
注意不同层次组织文化建设
找到组织文化创建的切入点
组织文化维系
甄选过程
明确目标是识别并雇佣那些有知识，有技巧，有能力做好组织工作的人
通过赢得未来雇员的认同以确保组织核心理念得到巩固
高层管理人员
高层管理人员的言行举止对组织文化有重要的影响
社会化
组织需要帮助新员工适应组织文化，这种适应过程称为社会化过程
社会化过程的三个阶段
原有状态阶段
新员工进入组织之前的所有学习活动
碰撞阶段
新员工看到了组织的真面目，并可能面临个人的期望与现实相脱离的问题
调整阶段
新员工掌握了工作所需的技能，成功地扮演了自己的新角色，并且通过调整使自己适应了组织的价值观和规范
组织文化创新
企业家应担任组织文化创新的领头人
组织文化主要是由企业家创造的
创新是企业家的基本精神
组织文化创新要做到几点
要对组织文化的内涵更全面、更深层次的理解
要积极进行思想观念的转变
要认真掌握现代化的管理知识和技能，同时要积极吸收国内外优秀的管理经验，用于组织的发展
要不断培养自己的创新能力，能及时地将外界的信息重新组合构造出新的创意
进行组织文化制度创新
组织文化制度是组织文化创新的载体，组织文化创新是组织文化制度创新的动力和源泉
渐进式创新
当企业家肯定组织现有价值观时，通过渐进式来加速组织文化传播
突破式创新
当组织面临外部巨大冲击、面临长期巨额亏损时，企业家通常采用来修改甚至推翻组织原有的价值观念，创建组织新文化
将组织文化创新与人力资源的开发相结合
组织间的竞争主要是人才的竞争，也是组织凝聚力的较量
以人为本的组织文化的竞争
人力资源开发再组织文化的推广中起着不可替代的作用
全员培训是推动组织文化创新的根本手段
利用各种会议及其他各种舆论工具
组织文化的发展趋势
建立学习型组织
知识成为组织成长的关键性资源
组织文化更注重提升品牌
品牌差异化的重要因素就是文化
信息技术推动组织文化变革
重视以客户资源为主的组织外部资源的利用能力
重视组织与客户、员工与客户的关系
重视客户利益
关注客户个性需求
面向感情消费的经营思路
更加推崇创新文化
跨文化管理将成为组织文化面临的新课题
第九章 组织学习与学习型组织
组织学习
组织学习的概念
定义
组织学习是指组织为了实现发展目标、提升核心竞争力而围绕信息和知识技能所采取的各种行动，是组织不断努力改变或重新设计自身以适应持续变化的环境的过程。
个体学习和组织学习的关系
个体学习是组织学习的基础
组织有记忆、认知系统
组织主动影响个体
组织学习的作用
学习是组织的一项基本职能
振兴组织的关键在于组织学习
组织学习是组织生存与发展的根基
组织学习的类型
经验型学习
利用结构性练习或用学习者的经验来进行学习
适应型学习
单环学习
通过一般的学习，寻求行为和结果之间的匹配，以保证组织的正常运转。
双环学习
在工作中遇到问题时，不仅寻找直接的解决办法，而且要检查工作系统、制度及规范本身是否合理，分析出现问题的原因
自主型学习
个体带头诊断其学习需要、规划学习目标，确定学习的人力资源和材料资源，选取和实施合适的团队策略并评估学习成果
预见型学习
组织预测未来各种可能发生的情境，全面分析情境中的机会和威胁，根据抓住机会、避开威胁所需掌握的知识进行学习。
行动型学习
从现实存在的问题入手，侧重于获取知识，并实际执行解决方案。
组织学习过程
学习准备
信息交流
知识的习得、整合、转换和增值
知识的习得、整合三要素
启发
重复
回顾
转换和增值的要素
应用
强化和反馈
反思
评价和认可
学习型组织
学习型组织概述
概念
通过培养整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性、扁平化、符合人性并能持续发展的组织
注意
学习型组织方法：发现、纠错、成长
学习型组织核心：在组织内部建立组织思维能力
学习型组织精神：学习、思考和创新
学习型组织的关键特征：系统思考
组织学习的基础：团队学习
特征
共同愿景
组织的共同愿景来源于员工个人的愿景又高于个人愿景。
创造性个体
组织发展依靠的是创造性工作，创造性工作的主导体是创造性个体，没有创造性个体，组织将会被时代淘汰。
不断学习
侧重终身学习
侧重全员学习
侧重全过程学习
侧重团队学习
持续学习是学习型组织本质的特征
扁平结构
自主管理
无边界行为
家庭事业平衡
新角色
领导者是学习型组织的设计师、仆人和教师
学习型组织的五项修炼
自我超越
自我超越是指突破极限的自我实现或技巧的熟练。自我超越把磨练个人才能作为基础。但又超出此项目标，以精神方面的成长为发展方向，却又超越精神层面。
心智模式
心智模式是人们对世界认知的一种方式，植根于人们心中，影响着人们了解世界的思维方式以及如何采取行动的假设。
心智模式包含价值观、信念、态度和假设，这些构成了个人基本的世界观。
共同愿景
共同愿景是组织成员共同持有的意向，是组织学习的里程碑，他代表了组织成员共同的观点，是指组织成员通过对组织使命和目标的认识而演变来的。共同愿景为学习型组织提供了焦点和能量。
团体学习
团队是整个组织的学习单位之一。团队学习过程是调整团队成员间配合和实现共同目标能力的过程。其作用在于发挥团队智慧，并使得学习力转化为现实生产力。
个人学习是团队学习的基石，团队由个人组成，个人学习的简单加总不等于团队学习的总量。团队学习的重点在于整体的学习力。
系统思考
系统思考是“看到整体”的一项修炼，它能看到复杂状况背后的结构
学习型组织的构建
个体学习的促进
组织成员自主学习的动力因素
内在学习的动机和与之关联的促进因素是组织成员自主学习的动力因素
影响组织成员自主学习的主要因素
在组织层面上
职业生涯管理方式
组织的学习氛围
在个体层面上
成员自身的工作特征
培养组织成员自主学习的能力
催发学习动力因素
自主学习的动机一般是内在的、自我激发的，
包括
自我效能感
归因倾向
成就动机
目标定向
进行有意识的学习策略训练
职业生涯规划
学习型团队的建立
授权
把任务作为核心
营造平等、信任、注重交流、和谐的团队气氛
实现成员与其角色的和谐一致
学习型领导的培养
当一个团队有了清晰的共同愿景，组织发展也比较成熟时，就可以自我引导，这时领导者扮演的角色就是设计师、仆人和教师。
第十章 领导及领导理论的发展
领导概述
领导的含义及特点
领导
领导的含义
领导是指引和影响个人、群体或组织在一定条件下实现目标的行为过程。
三要素
领导者必须有部下或追随者
领导者拥有影响追随者的能力或力量。
领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。
领导与领导者
领导指的是一种行为，领导者指的是个体。
领导行为是通过领导者进行的。领导者是实现领导行为的主体。也就是说，领导就是领导者通过自己的活动对被领导者施加影响，从而实现某种目标的过程。
领导的特点
领导体现了人与人之间的关系。
通过领导人协调这种人与人之间的关系，激发全体员工的积极性和创造性。
领导是一种特殊的投入与产出。
领导实质上是一种投入，而他的产出却表现为它的行为。
领导是领导者、被领导者及环境的函数。
领导的有效性既取决于领导者的素质和领导艺术，也取决于被领导者的素质和接受领导的程度，同时取决于领导与环境条件相互制约和相互适应的状况。
领导作用的互惠效应。
领导者在影响下属的同时也必然受下属某方面的影响
领导的作用
指挥作用
认清组织所处的环境和组织当前的形势。指明活动的目标和达到目标的途径。
协调作用
需要领导者来协调员工之间的关系和活动，解决内部存在的矛盾。
激励作用
为被领导者排忧解难，激发和鼓励他们的斗志，发倔、充实和加强他们积极进取的动力。
领导权力
领导权力的概念
领导的核心在权力。领导权力指影响他人的能力，在组织中是指排除各种障碍完成任务、达到目标的能力。
掌握概念注意几点
权利的主体是领导者，权利的客体是组织的其他成员，这表明权力是一种人与人之间的关系，而非人与物之间的关系。
权力所界定的这种人与人之间的关系，具有支配与被支配、领导与服从的关系特点。
权力的目标是权力主体个人或代表全体成员的意愿和利益。
权力的作用方式是主体与客体进行互动的手段与方法。
领导权力观
传统领导权力观
职权是有效领导的关键因素，也是唯一因素，有职权就能领导，有权就有影响力。
领导=职权
现代领导权力观
有效领导需要必要的职权，但还要在下属和行动中树立起领导者自身的影响力，变压服为信服。
领导=职权+影响力
领导权力的来源
职权
职权是由组织或上级所授予的法定权力（或正式权力），是领导者支配下属的力量，领导者凭借职权可以左右被领导者的行为、处境、得失甚至前途，并使被领导者产生敬畏感。
包括3种
法定权
奖赏权
惩罚权
影响力
影响力也称个人权力，这种权利不是由领导者在组织中的职位产生的，而是领导者由于自身的某些特殊条件才具有的。
包括2种
个人影响力
主要因素
品格
才能
知识
感情
专长权力
领导和管理
领导和管理的共性
从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，领导和管理都是组织岗位设置的结果。
领导和管理的区别
从本质上说，管理建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上。领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能建立在个人影响力和专长权及模范作用的基础上。
管理者是被任命的。
领导者可以是被任命的，也可以是从某个群体中产生出来的。
领导者应具备的基本素质
政治素质
领导者的政治素质对领导者本人及其所从事的领导工作的政治方向，具有决定性影响。
3个方面
要有坚定的政治方向，要有较高的思想理论水平。
要有高度的事业心和责任感。
不断开拓进取的创新意识。
道德素质
道德素质主要指良好的品德和作风
2个方面
高尚的道德情操
严于律己，宽以待人
知识素质
3个方面
要有一定的科学文化知识
掌握和运用现代科学管理知识的前提条件
要有一定的专业知识
专业知识是实行内行领导的基础
知识面要广博
首先，知识的时代感强
其次，知识的信息量大
最后，知识的质量高
能力素质
领导能力是领导者个体素质、思维方法、实践经验和领导方法在具体工作中的综合体现
3个方面
适应能力
生存和适应环境、改造环境的能力
综合能力
把书本上的知识、他人的经验、上级的要求和自己实践的认识，通过自己的独立思考，创造性地应用于工作的能力。增强综合能力，就是要提高创新能力。
自律能力
自我约束和自我控制的能力
心理素质
心理素质就像水桶上最短的那块木板
4个方面
自信主动意识
科学的思维方法
坚强的意志
积极的自我意识
领导理论
影响领导有效性的因素及如何提高领导有效性是领导理论研究的核心。
领导特性理论
是对西方研究领导者素质的成果的统称，领导特性理论集中回答这样的问题
领导者应该具备哪些素质？
怎样正确挑选领导者？
传统领导特性理论
领导者的特性来源于生理遗传，是先天就有的，且领导者只有具备这些特性才能成为有效的领导者
侧重于研究领导者的心理，性格，知识，能力等方面的特征
主要研究领导者和追随者在本质上是否存在差别
现代领导特性理论
领导者的特性和品质并非全是与生俱来的，而是可以在领导实践中形成，也可以通过训练和培养的方式予以造就
领导行为理论
集中研究领导的工作作风和行为对领导有效性的影响
俄亥俄州立大学的研究
弗莱西曼和他的同事
领导行为可以用关怀和定规两个维度加以描述
关怀
是指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任及互相了解的程度。
定规
是指领导者对于下属的地位、角色以及工作方式，是否都制定了规章和工作程序
四个维度
高关怀低定规的领导者
注意关心、爱护下属，经常与下属交流思想、信息，与下属感情融洽。但是组织内规章制度不严，工作秩序不佳。
较仁慈的领导者。
低关怀高定规的领导者
效果最差
注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，但是不注意关心、爱护下属、不与下属交流思想、信息，与下属关系不融洽。
较严厉的领导者
低关怀低定规的领导者
不注意关心、爱护下属，不与下属交流思想、信息。与下属关系不太融洽，也不注意执行规章制度，工作无序，效率低下。
无能、不合格的领导者。
高关怀高定规的领导者
注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，同时关心、爱护下属，经常与下属交流时信息、思想，想方设法调动下属的积极性，在下属心目中可敬可亲。
高效、成功的领导者
密歇根大学的研究
领导行为的两个概念化维度
以生产为中心的行为
关注任务而非员工，更强调工作的技术和任务事项，并把员工视为达到目标的手段。
以员工为中心的行为
重视人际关系，会考虑下属的需求，并承认人与人之间的不同。
结论
以员工为中心的领导者，与高群体生产率提高工作满意度联系在一起。
以生产为中心的领导者，与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。
管理方格理论
布莱克和莫顿在俄亥俄州立大学研究的领导行为理论的基础上，提出了领导方式及有效性的管理方格理论。
5种方格理论
（1,1）型
无效的管理，这种领导者对员工和工作都很少关心。
（9,1）型
任务管理。这种领导者将重点放在工作上，对员工很少关心。
（1,9）型
俱乐部型管理。这种领导者将重点放在满足员工的需要上，而对工作却重视不够。
（5,5）型
中间型管理。这种领导者对员工的关心和对工作的关系保持中间状态，只求维持一般的工作效率率和士气，不积极促使员工发扬创新精神。
（9,9）型
团队型管理，这种领导者对员工和工作都很关心，能使员工和工作有效结合起来。
领导情景理论
情境理论、因地制宜理论
领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，不能是一成不变的。
费德勒权变模型
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配。
与下属发生相互作用的领导者风格。
领导者能够控制和影响情境的程度。
影响领导行为效果的情境因素
领导者与被领导者之间的关系
领导者是否受到下级的喜爱，尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随领导者。
职位权力
领导者的职位所能提供的权力和自身的影响力是否充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，以及对聘用，解聘，纪律，晋升和增加工资的影响程度的大小。
任务结构
工作团队要完成的任务是否明确，有没有模糊的地方，其规范化和程度化程度如何？
LPC调查
领导者不可能改变他们的风格去适应变化的情境，只能在不同的情形下采取不同的领导方式。因此，提高领导有效性，可以从两方面着手。
试图改变领导者的个性或替换领导者以适应情境。
可以改变情境以适应领导者。
路径--目标理论
多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯最先提出
最大区别在于
它立足于下属，而不是立足于领导者。
两个基本原理
领导方式必须是下属乐于接受的方式，只有能够给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受。
领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效。
四种领导方式
指导型领导
领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望、如何完成任务、完成任务的时间限制等。
支持型领导
领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等的对待下属、尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在下属有需要时能够真诚帮助。
参与型领导
领导者邀请下属一起参与决策。
成就导向型领导
领导在鼓励下属将工作做到尽量高的水平。
权变变量和预测
两类情境作为领导方式与结果之间关系的中间变量
下属控制范围之外的环境
任务结构
正式权力系统
工作群体
下属个性特点中的一部分
控制点
经验
知觉能力
领导生命周期理论
赫兰和布兰查德提出，也称为情境领导理论
重视下属的权变理论
依据下属成熟度（工作成熟度和心理成熟度）选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。
成熟度：个体对自己的行为负责任的能力和意愿
四种领导方式
命令型领导方式
高工作低关系
由领导者进行角色分类，并告知下属做什么，如何做，何时做。何地做。
他强调指导性行为，通常采取单向沟通方式。
说服型领导方式
高工作高关系
领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。
参与型领导方式
低工作高关系
领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策，领导者的主要作用就是促进工作的开展和沟通。
授权型领导方式
低工作低关系
领导者几乎不提出指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。
下属成熟度的四个阶段
第一阶段
不成熟
下属对于执行某任务既无必须的能力又不情愿，他们既不能胜任现在的工作又不能被领导者信任。
命令型
第二阶段
初步成熟
下属缺乏相应的工作能力，但却愿意执行必要的工作任务，他们有积极性，但目前的工作能力不能胜任现在的工作。
说服型
第三阶段
比较成熟
下属有很强的工作能力，但却不愿意做领导分配给他们做的工作。
参与型
第四阶段
成熟
下属既有工作能力，又愿意做领导让他们做的工作。
授权型
领导艺术
领导艺术概述
概念
指领导者在一定的知识，经验，才能和气质等因素的基础上逐步形成的、创造性的运用各种领导策略，资源，方法和原则，以有效实现组织目标的技巧和技能。
领导艺术是非规范化，非程序化，非模式化的领导行为，他强调要从实际出发，具体情况具体分析，富有创造性的应用领导方法。
定位
领导艺术与领导经验
领导艺术来源于领导经验又高于领导经验，是对丰富的领导经验的系统总结、理性升华和创造性应用。
领导经验是领导艺术得以形成的重要基础和得以展现的实践基础。
领导艺术与领导科学
领导科学是领导艺术的基础，
领导艺术是领导科学的重要来源和灵活应用。
领导艺术与领导方法
领导方法大多体现在对常规事件的程序化处理上。一般情况下稳定，不易变化。
领导艺术多数体现在对非常规事件的非程序化处理上具有很大的随机性和灵活性。
特征
1. 经验性与科学性的统一
2. 原则性与灵活性的统一
3. 普遍性与多样性的统一
4. 规范性与创造性的统一
5. 明晰性与模糊性的统一
把握领导艺术的原则
按领导活动的规律办事
领导者和被领导者的关系
领导的组织结构及其有效运用
对客观对象的认识和改造
人际平衡
平衡与上级之间的关系，平衡与下级之间的关系，平衡与同级之间的关系。
为人处世必须把握好“度”
所谓度就是恰到好处、适可而止
领导的用人艺术
知人
用公平客观的态度去评价人，提拔有才能的人，并将人才以适才适所的原则安置到相应的岗位上任职，知人善任是培养领导力的第一件事。
选择人才注意问题
不能以文凭去判断人
要善于发掘意志坚强、具有抗拒逆境能力的人
要善于发掘遇到危机不迷失方向、勇往直前的人
要善于发掘具有开拓、创新精神的人
用人
用人的技巧与艺术
积极发挥运用每个人的长处
用人不“疑”，但应存“疑”
大胆用人，敢用年轻人
坚持“英雄不问出处”
用人的注意事项
切忌嫉贤妒能
切忌任人唯亲
切忌求全责备
育人
给下属提供舞台，创造成功的机会
不断增强下属的自信心
3Q模式
IQ
智力商数，人的智力高低数量指标
EQ
情绪商数，情绪管理能力高低的数量指标
TQ
团队商数，人的团队运作能力的数量指标
领导的时间艺术
定期分析，不断改进和管理好自己的时间
将时间打包，互不干扰
把握开会的时间，提高开会效率
讲求经济效益
控制会议规模和时间
检查会议内容
领导的授权艺术
授权是指领导者根据工作的需要，在职权范围内授予下属处理特定事务的权力，使下属在领导者的指导和监督下拥有相当的自主权和行动权，能够有效完成任务的一种领导行为。
授权的必要性
授权是提高工作效率和效能的重要途径，是领导者对下属信任与支持的体现，也是使个人和团队快速成长的秘诀
4个方面的必要性
有利于领导者集中精力做更重要的事情
有利于提高工作效率
有利于发挥下属的专长，弥补领导者的不足
有利于培养和选拔接班人
授权艺术的要点
视能授权
下属能力的强弱将直接决定授权目标的实现与否。
责权明确
授权必须坚持权责统一的原则，以必要的责任约束下属的权力行为。
适度监督
领导者适当的向下属授权以后，更应时时刻刻纵观全局计划进程，对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调
逐级授权
领导者的授权对象只应该且只能是自己的直接下属
领导的决策艺术
决策艺术是领导者基于丰富的知识与工作经验之上的，非规范化的，富有创造性的各种领导决策技能技巧的总和
决策的特点
1. 目的性
是决策活动的中心和主轴线，是领导者率领下属前进的方向和旗帜
2. 选择性
选择的目的是追求优化
3. 过程性
决策包括准备工作，实施与信息反馈。
4. 超前性
决策本来就是为未来的行动制定目标和方案
决策艺术的要点
1. 要集思广益，戒主观武断
2. 要刚柔相济，戒一成不变
3. 要标新立异，戒墨守成规
4. 要权衡利弊，戒好大喜攻
5. 要顺势而断，戒逆理而为
6. 要是非分明，戒模棱两可
7. 要断之在独，戒疑虑重重
8. 要顾大抓本，戒琐碎过细
9. 要深思熟虑，戒草率匆忙
第十一章 激励
激励概述
概念
所谓激励，一般是指激发人的动机的心理过程。
激励有三要素
激励对象
对谁激励
激励方式
怎样激励
激励效应
激励效果
三个方面来理解
从诱因和强化的观点来看，激励就是把外部适当的刺激（诱因）转化为内部心理动力，怎么强化人的行为
从内部心理状态来看，激励就是激发人的动机，是推动人的行为的强大力量
从心理和行为过程来看，激励是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理活动过程
作用
激励为行为提供动力
激励可以发挥人的潜力
激励可以激发人的工作热情与兴趣
激励能够吸引人才，留住人才
激励能够调动和提高人工作的自觉性、主动性、创造性
激励的影响因素
激励时机
是影响激励效果的一个重要因素，超前的激励可能会使人感到无足轻重，迟来的激励可能让人觉得多此一举
激励频率
在一定时间进行激励的次数。激励频率的选择受工作内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质、劳动条件和人事环境等客观因素的影响
激励程度
是激励量的大小，激励程度是否恰当直接影响激励作用的发挥。
过分优厚的奖赏会使人感到得来轻而易举，用不着进行艰苦的努力。
过分吝啬的奖赏会使人觉得付出与回报不对等，提不起干劲。
过分严厉的惩罚会导致破罐破摔，失去上进的勇气、信心。
过于轻微的惩罚导致人的无所谓心理，不思悔改。
激励方向
指激励的针对性，即对什么样的内容来激励
人的需要是不断变化的，不同层次的需要可以并存，但各种需要的动机作用是不一样的，总存在一些起最大支配力量的优势需要，针对这样的需要进行激励，效果最为明显。
激励理论
内容型激励理论
也称为需要激励理论。
需要是激发人们进取的基础和源泉。
内容型激励理论主要研究究竟是何种需要激励人们从事自己的工作
最具代表性的内容型激励理论
需要层次理论
提出
1943年，美国人本主义心理学的创始人马斯洛在《人的动机理论》一书中提出了需要层次理论。
内容
自我实现的需要
指人对于成长，发展、利用潜力的心理需要。自我实现的需要，是人类需要发展的顶峰。
尊重的需要
指对于成就、名誉、地位、评价等的需要，尊重的需要可以分为两类，既自尊和来自他人的尊重。
高级的需要
社交的需要
亦称为归属和爱的需要，每个人都希望得到爱情、家庭、友谊，希望被多种群体所接纳，有良好的人际关系。
过渡的需要
安全的需要
指对于劳动安全、职业安全、生活稳定、免于灾难、未来有保障、社会保险等方面的需要。
生理的需要
指对于食物、住所、衣服、睡眠、空气、性等的需要。
生理需要是人的需要中最基本，最强烈，最明显的一种需要，是最迫切要求得到满足的一种需要，只有在生理需要得到满足后，才会有另外的需要。
低级的需要
主要观点
1. 生理的需要和安全的需要属于低级需要。尊重的需要和自我实现的需要属于高级需要，社交的需要起着中间过渡作用。
2. 当一种迫切的需要未被满足时，他将成为支配行为的优势需要。 不一定是低级的需要完全得到满足后才产生高一级的需要，需要的演进是波浪式的。 较低一级的需要的高峰过去之后，较高一级的需要才能取优势作用。 需要的更迭和替代并不是突然的、跳跃的，而是逐渐发生的，而且有所交叉与重叠，构成对行为的综合影响。
管理上的应用
应注意研究和掌握员工的需要结构，把握其个性与共性，了解员工的需要、才艺。分析哪些是优势需要、哪些是一般性需要。
要坚持物质激励与精神激励相结合，并以精神激励为主的原则，特别注意诱导员工高层次的需要，提供相应的教育培训条件。
成就需要理论
提出
20世纪50年代初，美国哈佛大学心理学家麦克利兰对成就需要这一因素进行了大量的调查研究，提出了成就需要理论。
内容
权力需要
企求更高的权力
友谊需要
也称归属需要和社交需要
成就需要
对胜任和成功有强烈的要求，对行为起着主导作用
观点
不同的人对权力需要、友谊需要、成就需要的排列次序和所占比重是不同的。
成就需要高的人，其特点是
喜欢通过自己的努力去获得成功，可以承担个人责任。
喜欢自己设置目标，不满足于随波逐流和随遇而安，渴望有所作为。
在选择任务时，希望具有挑战性，敢于冒一定的风险。
把个人成就看的比金钱更重要。
具有高成就需要的人对企业，对国家具有重要作用。
应用
经常安排一些成就的反馈。
提供取得成就的榜样，刺激人们取得成功的愿望和行为。
把高成就需要的人放在具有挑战性的岗位上，肯定他们的成就，鼓励他们多出成果。
不要限制员工创新，以成就激励他们脚踏实地的干事业。
双因素理论
提出
20世纪50年代末，美国心理学家赫兹伯格提出双因素理论。
内容
保健因素
改善保健因素不能使员工变得非常满意，不能激发其积极性，只能消除不满。
比如工资报酬，企业政策，工作环境，人际关系等。
激励因素
能激发员工的工作热情。调动员工的工作积极性，使员工感到满意。
比如成就感、别人的认可、责任和晋升等。
观点
满意与不满意
满意的对立面应该是“没有满意”。
不满意的对立面应该是“没有不满意”。
没有满意和没有不满意就是“零状态”。
内在激励与外在激励
内在激励是指一个人从工作本身得到的某种满足。能促使员工努力工作，积极进取。
外在激励是指外部的奖酬或在工作以外获得的间接满足。具有一定的局限性，它只能产生少的激励作用。
应用
首先，要注意保健因素的作用，使员工不产生不满情绪。
其次，要在保健因素的基础上，利用激励因素去激发员工的工作热情。
过程型激励理论
过程型激励理论侧重于研究激励的整个认知过程，以及这种认知过程如何与积极的行为相联系。
期望理论
提出
期望理论最早是由托尔曼和勒温提出的，但用于说明工作激励问题是从弗鲁姆开始的。
理论基础
人们之所以能够完成某项工作并达成组织目标，是因为组织目标会帮助人们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。
观点
某一目标对某人的激励力取决于其所能得到结果的全部预期价值乘以其认为应达成该结果的期望概率。
表示为：M=VxE
M为激励量，指调动一个人的积极性，激发人的内在潜力的强度，他表明为达到预期预先设置的目标的努力程度。
V为目标效价，指预定目标对于满足个人需要的意义，即预定目标对于满足个人需要的重要程度与价值的大小。
E为期望值，是指根据以往的经验，判断达到目标的可能性的大小，是一种主观判断，是个人对能否达成目标的估计。
应用
要调动人们的工作积极性，在进行激励时必须辩证处理好以下三种关系。
努力与绩效的关系。
绩效与奖励的关系。
奖励与满足个人需要的关系。
公平理论
提出
公平理论又称社会比较理论，是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。
该理论只在社会比较中探讨个人所作的贡献与其所得到的报酬之间如何平衡，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工产生积极性的影响。
观点
公平感是人类的一种基本需要，当一个人做出了成绩并取得了报酬之后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
比较
横向比较
纵向比较
一般来说，员工通过比较自己的产出--投入以及与他人的产出--投入比率的差异，来做出公平性判断。比较所产生的结果有三种：公平，报酬过度或报酬不足。
产出
工资、奖金、晋升、认可
投入
努力程度、工作经验、教育程度、能力及工作绩效
如果员工认为公平，那么他们就会继续以几乎同样的水平做出贡献。相反，在不公平的情况下。他们可能会采取以下几种做法以及实现其公平。
通过自我解释，达到自我安慰
采取某种行为谋求改变他人的付出或所得。
采取某种行为谋求自己改变的付出或所得。
选择另一个参照对象进行比较。
辞去现有的工作。
应用
按时间付酬
收入超过应得报酬的员工的生产效率水平。有可能将高于收入公平的员工。
对于收入低于应得报酬的员工而言，将降低他们生产的数量或质量，他们工作的努力程度也将降低。
按产量付酬
收入超过应得报酬的员工，相对于那些收入公平的员工而言。产品生产数量增加不多，而主要是提高产品质量。
应对那些只讲数量而不管质量的员工不实施任何奖励，这种方式能够产生公平感。
行为改造型激励理论
重点研究怎样转化和修正人的行为，如何将人的心理和行为从消极转变为积极。
强化理论
提出
强化理论是美国哈佛大学心理学教授斯金纳提出。
强化理论认为人类（或动物）为了达到某种目的，本身就会采取行为作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就重复出现。当行为的结果不利时，这种行为就减弱或消失。
四种强化类型
正强化（积极强化）
是最常用且易收到良好的效果的强制方式
是指在行为发生之后，立即用物质或精神的鼓励来肯定这种行为；在这种刺激作用下，使个体感到行为发生对其很有利，从而增强和增加以后的行为反应及其频率，以达到改变行为的目的。
负强化（消极强化）
是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许员工通过按要求的方式行事或避免不符合要求的行为，来回避一种令人不愉快的处境。若员工能按要求行事，即可减免或消除这种不愉快的处境，从而也就增加了员工符合要求的行为重复出现的可能性。
惩罚
即在消极行为发生之后，给予某些令人不愉快、不喜欢乃至痛苦的对待，或取消某些令人喜爱的、满意的、愉快的条件，以示对某种不符合要求的行为的否定，从而减少或消除消极行为，批评、降薪、罚款、开除等都是惩罚的手段。
自然消退
是指撤销对人的某种行为的积极强化，使这种行为出现的频率逐渐减少、衰弱，最终消失。研究表明，一种行为长期得不到正强化，会逐渐消失。
基本观点
行为受到正强化会趋向于重复发生，受到负强化会趋向于减少发生。
激励人们按一定要求和方式去工作，以达到预定的目的，奖励（给予报酬）往往比惩罚有效。
反馈是强化的一种重要方式，应当让人们通过某种形式或途径及时了解自己行为的结果。
为了使某种行为得到加强，奖赏（报酬）应在行为发生后尽快提供，延缓奖赏会降低强化作用。
要按照对象的不同需要，采用不同的强化物和不同的强化手段。
强化方式
是指根据行为的情况不同而采用的各种奖酬方式。主要分为两种。
连续的
间歇的
固定间隔
固定比率
可变间隔
可变比率
四种形式
实施强化的原则
要有一个目标体系。
要采用渐进法。
及时反馈信息。
员工个人需要的满足。
因人而异。
奖惩结合、精神奖励和物质奖励结合、定期奖励与不定期奖励结合、定值奖励与不定值奖励结合
归因理论
提出
归因理论最早由海德从关于社会知觉的人际关系认知理论发展而来。
归因理论是说明和推论人的活动的因果关系的理论，通过改变人的自我感觉，自我认知达到改变人的行为的目的。
研究内容
人的心理与行为活动的因果关系。
社会推论问题研究。
期望与预测行为的研究。
美国心理学家维纳的研究
归因，努力或不努力的程度。
归因能力的大小。
归因工作（学习）任务难易程度。
归因个人运气与机会的好坏程度。
凯利的研究
信息资料
区别性资料
某人的某种行为是否特殊
一致性资料
某人的行为与周围其他人是否一致
一贯性资料
某人前后行为是否具有一贯性
对员工进行激励的方法和策略
激励的类型
物质激励与精神激励
正激励与负激励
内激励与外激励
激励的原则
物质与精神同步激励的原则
引入竞争机制的原则
公平、公正的原则
组织与社会相结合的原则
激励的方法
内在激励和外在激励相集合的方法
荣誉激励和目标激励相结合的方法
自我激励、互相激励和社会激励相结合的方法