导图社区 第2讲 生产运作战略《生产运作管理》
《生产运作管理》第2讲 生产运作战略学习笔记，主要讲述生产运作战略标的制定步骤和方法、生产运作战略目标的选择和生产运作战略的决策过程。
市场营销环境的内容和特点；宏观营销环境的内容、分析方法；微观营销环境的内容、分析方法等。
价值传递方式；企业核心能力；战略的层次和企业战略的制定方法和内容、业务战略的内容分类和制定方法；营销战略的内容和方法；以及企业、业务和营销战略各关节因素的关系等内容。
《生产运作管理》第11讲 瓶颈管理约束理论(TOC)；瓶颈的因素、管理方法和实践，约束理论（toc）的生产计划方法DBR系统的运用。业务流程再造BPR的原则和方法等。
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第2讲 生产运作战略
2.1 生产运作战略概述
2.1.1生产运作战略的概念
企业战略
是指企业面对激烈变化的环境、严峻挑战的竞争，为谋求生存和发展而作出的总体性、长远性的谋划和方略。
三个层次
公司层战略(Corporate Level)
主要涉及企业总体发展的目标、方针与政策。
经营层战略(Business Level)
主要涉及企业的各经营事业单位在同行业竞争中如何获取竞争优势。
职能层战略(Operational Level)
主要涉及企业各职能领域或部门如何更好地执行战略及为经营层、公司层战略服务。
企业战略管理
是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的行动。
战略管理过程
确定企业使命
战略分析
战略选择
战略实施
生产运作战略的概念
是职能战略
在企业（或任何其他组织）经营战略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。
是企业为了实现自身的长远目标，对研发、采购、加工制造、交付等生产运作环节制订的一整套计划和政策
是要决定企业在产品、生产能力、生产过程、生产方法、制造资源、质量、成本、生产周期、生产计划等方面的选择。
生产运作过程中的决策
制订生产运作战略要回答的问题
企业生产什么样的产品？提供什么样的服务？
企业的年产量或接待能力应是多少？
这些产能或接待能力应如何分布？也就是说，应该建设几家工厂或服务网点，每家工厂或服务网点的接待能力应该是多少，这些工厂或服务网点地理上应该如何选址？
何时去建设这些工厂或服务网点？
采用什么样的方法或加工技术来实现企业的产品或服务？
企业产品或服务的质量应达到什么样的水平？如何保证？
作用
在生产领域内取得某种竞争优势以支持企业总体战略，而不局限于处理和解决生产领域内部的矛盾和问题。
与传统生产管理的差异
生产运作战略
强调了对产品竞争力的保障；
强调了系统各要素间在生产类型结构框架下的协调性。
传统生产管理
强调生产系统的高产出和规模经济；
过份强调高效率与现代化技术的应用而忽略系统内部的要素组合。
2.1.2生产运作战略的逻辑关系
生产运作战略作为企业战略的一部分是不能独立存在的，要把它置于企业大系统中进行考察。
在垂直方向上，从产品设计，物资采购，加工制造，直到运往市场销售；
在水平方向上，扩展到企业其他部门，进行全面的系统分析。
资源/能力
生产运作过程要拥有
产品和服务
生产运作过程要提供给顾客的需求
需求
生产运作战略必须匹配的资源
概要
首先，要确定用户对新产品和现有产品有哪些需求，包括产品的性能、质量、价格、数量和交货期等，并确定它们的优先级别；
其次，要根据顾客对产品的要求，确定生产运作管理的重点；
第三，生产运作管理部门要运用全部的生产运作能力（包括供应商）努力实现顾客的需求，以赢得用户订单。
基本逻辑
2.1.3生产运作战略的制定
生产运作战略的形成过程
是对企业所拥有的资源和企业希望达到的绩效目标之间关系的协调过程，必须考虑来自各方面的影响因素，以期达到相互协调的目的。
生产运作过程的资源与能力
生产能力
生产运作过程在标准工作状况下最大的产出水平。
要注意生产能力与产量的区别。
供应网络
由供应商组成的网络，是生产运作过程必不可少的一部分。
组织能力
指企业如何对生产能力、流程技术、供应网络进行组织管理，保证生产运作过程的顺利进行。
流程技术
指产品制造或提供服务时采用的有关技术，如工厂生产工艺的选择、设备的布置等方面的内容。
生产类型
依据生产批量与产品种类来划分，一般分为单件小批生产、多品种中小批量生产和大批重复生产。
生产运作战略表达的是企业所拥有的资源及能力与客户需求之间的逻辑关系，而企业的资源/能力及绩效目标都是复杂多样的，是由许多要素共同组成的。
生产类型与流程技术特征的匹配关系
产品－流程矩阵
制定生产运作战略的基点
基于质量的竞争战略(Quality-based Strategy)
基于时间的竞争战略(Time-based Strategy)
时间要素对竞争力的贡献日益明显，所以新的运作战略往往将其作为主要的战略要素来考虑。
核心竞争能力(Core Competence)战略
核心资源（核心业务）
非核心资源（核心业务）
Insourcing
Outsourcing
制定运作战略的核心内容之一 ，就是核心竞争力的分析与运用。
生产运作战略的分析方法
价值链分析
企业的价值链(Value Chain)
价值链
迈克尔·波特首先提出
含义
指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动。
生产运作战略的制订步骤
生产运作环境分析与生产运作系统选择
生产运作方式的确定
自制/外购的决策
供应链合作网络的发展
生产运作战略的执行与评价
6 种生产运作方式选择方案
纯MTS制造商
季节性MTS/可变供应业务
混合MTS/MTO制造商
MTS形成与订单制造商
纯MTO或BTO装配商/制造商
按订单组织工程
运作战略的执行与评价
企业战略实施中的脱节现象
战略制定雄心勃勃
战略执行完全两样
运作战略目标与绩效测评
运作系统整体生产率 =
顾客满意度/运作过程成本
运作战略绩效测评指标
顾客满意类
学习与创新
顾客成本
性能和服务
质量
时间
运作过程类
生产率
员工技能
过程质量
生产循环期
新产品开发成本 交货过程成本
供货过程成本
生产过程成本
订单处理过程成本
辅助性指标
资金增长
资金流动
资金效益
运作系统整体生产率
2.2生产运作的战略目标
低成本
顾客在选购产品或服务时价格是重要的考虑因素。
能够获得低成本的生产要素
原材料
劳动力
机器设备
土地厂房
政府税收
有效地运作策略能够充分的利用生产要素，避免生产运作过程的浪费，保证低成本目标的实现。
运作策略
大批量生产
好处
批量采购折扣
专用设备设施，生产效率高
分工精细，劳动简单、重复，工人素质要求低
固定开支摊销低
问题
产品品种非常少，不能满足顾客的个性化要求。
采用流水线来重复地大量地生产相同的产品以降低产品成本。
库存控制
库存定义
指生产运作过程中处于停滞状态的资源。
库存可以保证生产运作各环节之间的衔接， 降低运输成本；
产成品库存使企业能够迅速地满足顾客的需求；
弊端
资金占用
增加管理费用
物料损耗
根据企业生产经营活动的需要，确定一个经济合理的库存水平，在保证企业正常生产经营活动的前提下降低企业的库存。
成本倒推
正算法
从原材料的采购价格开始算起，加上各个生产环节的成本作为中间产品及最终产品的成本，最后加上一定的毛利来给产品定价。
成本倒推法
是从市场价格开始，倒推各个生产环节应该发生的成本。
经过成本倒推后，各个生产环节都明确了自己的成本控制目标，能有效地实现成本控制。
高质量
顾客更愿意选择高质量且价格合理的产品，而不是低价格低质量的产品。
产品质量并非越高越好。
符合目标顾客的期望时，企业就更容易取得成功。
统计过程控制
统计过程控制认为生产运作过程是连续变化的，废品的出现不是偶然的，此前运作过程已经出现了相应的趋势。
通过运用统计方法可以发现这种趋势，提前采取措施防止废品。
统计过程控制在大批量生产中能得到较好的效果。
全面质量管理
现代质量观认为产品质量就是用户的要求。
影响质量的因素很多，单凭质量部门难以实现对质量的完全控制。
质量管理就不再限于生产过程，而应当是包括市场调研、产品开发、销售、售后服务的全过程，需要企业的全员参与。
全面质量管理就是三全的管理
全面的质量管理
全过程的质量管理
全员参与的质量管理
质量检验
要求企业设置专门的质量检验人员，对产出的产品或零部件进行独立的检验。
独立的质检人员能够保证产品及零部件不会蒙混过关。
质量检验仅是把不合格的产品挑选出来,不能够提高产品的合格率。
质量检验会产生较高的成本。
快速交付
有些市场上，准时或快速的交付是顾客选购时的重要因素。
服装、 电子产品等行业的顾客更喜欢新产品，开发新产品速度的快慢对企业能够赢得竞争优势有重要影响。
实施措施
供应链管理(SCM)
敏捷制造(AM)
可以在研发阶段应用并行工程，通过敏捷制造和供应链管理来实现和供应商的合作，通过精益生产来保证运作过程的准时性。
柔性
越来越多的现代消费者期望得到符合自己要求的产品。
企业的生产运作过程必须能够同时产出多种产品，包括按照顾客的独特要求来定制产品。
采用柔性制造系统等通用性的装备、精益生产、 ERP的应用等
完善的服务
顾客的目的不是去购买一定的产品，而是为了解决自己面临的问题。
如果企业能够在出售产品时附加恰当的服务来为顾客解决问题，就能够获得顾客的满意和忠诚。
主要实施措施：顾客定制化生产。
环境友好
现代许多消费者倾向于购买对环境无害或环境污染较小的产品。
政府也对环境污染采取日益严厉的态度。
必须考虑减少生产运作过程的污染， 降低各种资源的消耗。
主要实施措施：绿色制造和绿色供应链。
目标之间往往是冲突的，必须在多个目标之间进行权衡。
2.3生产运作战略中的决策
自制与外包决策
自制
战略目标密切相关的环节应自制；
外包
规模效益明显，需要特殊专门技术的环节应当外包；
企业缺乏资源及能力的运作环节应当外包。
制造与服务的融合决策
传统制造企业的运作战略重点上关注生产环节。但为了更好地满足顾客的需求，现代的制造企业必须在提供产品的同时附加恰当的服务，以便更好地帮助顾客解决面临的及可能遇到的问题。
配送
制造商负责将产品送到顾客指定的地点，许多制造商通过委托专业的物流企业来完成配送服务。
自助服务
企业提供方便的渠道由顾客自行完成交易或者帮助顾客使用产品。
金融服务
为顾客的购买提供融资方案。
嵌入式服务
附加在产品上的特殊功能，用于替代过去需要手工完成的服务。
远程服务
具有专业技能的服务工程师通过互联网远程检测机器设备的状态，并指导设备旁边的工人修复机器的故障。
整体解决方案
企业为解决某一类问题而提出的全面业务系统。
专业示范
为顾客展示关于产品的详细专业知识。
使用培训
培训顾客使他们能正确地使用产品。
