鱼缸会议

聚焦项目目标的达成，不盲目追求建议的数量； 反馈“行为”而非“评判”； 与会人员一律平等，各种建议与质疑全部记录下来； 主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维； 不强调个人的绩效，应以组织的整体利益为重； 不回避负面行为，为伙伴的成长负责； 以开放的心态接受反馈。

鱼缸会议

• WHAT：什么是鱼缸会议
  • 含义
    • 鱼缸会议是一种以组织会议的形式进行的促动技术，它是指运用团队力量，通过分享各自的观点和资讯，对鱼（部门及或个体）进行诊断和反馈的过程。
    • 鱼缸会议的出现就是为了降低人们的心理防卫，更好地推进协作以及支持个人或团队的成长。不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和资讯。如让销售部门与客户服务部，高层管理人员与管理顾问碰头，对各部门进行诊断。被诊断的部门自始至终不能发言，只能记录其它部门的意见。由于这时候，被诊断的部门好像鱼缸中供人观赏的金鱼，因此，这种会议被称为鱼缸会议。
    • 鱼缸会议的角色分为鱼和水，会议开始之后，每个人轮流坐在圈的中间，作为鱼，倾听其他作为水的伙伴的反馈，在这个过程中，鱼儿只能倾听，说谢谢，但不能反馈，不能对话；作为水的伙伴对坐在圈中间的鱼儿做出积极和建设性反馈，并记录在反馈表中。
  • 会议类型
    • 个人催化型
      • 被催化人员，通过会议可以从诊断人员的质疑与建议中，获知个人问题寻找多种思路而召开的会议，因此，要求提建议的催化人员要大胆提出问题，提出的问题要有针对性，且客观，语气平和，在提出问题及质疑的同时，也能给出有可行性的解决方案。
    • 部门提升型
      • 被催化部门，通过会议可以从组织内的其他部门，获知部门的一些不当的行为或动作对组织所造成的各种影响。因此，要求提建议的部门参与人通过全方位地提出建议与质疑，站在组织的利益出发，和对被催化部门有用的客观意见，并能将所提的方案转换成具有实操价值的方案。
• WHY：为什么要用鱼缸会议
  • 1、打破习惯性防卫心理与组织惯性；
  • 2、增进个人或各部门了解，促进自我反思；
  • 3、深入分析问题，发现问题的根本原因。
  • 喜欢将错误归结于自身之外的因素，是管理中常见的现象。
  • 销售部门责怪制造部门：“我们一直达不到销售目标的原因，是我们的品质无法同别人竞争”；制造部门责怪工程部门；工程部门回头责怪销售部门：“如果他们不干扰我们的设计，让我们尽情发挥设计产品，我们已经是业界的领导者。”
  • 由于传统的职能分工，是我们仅仅专注于自己的职务，看不见自己行为的影响怎样延伸到职务范围之外。当有些行动的影响回过头来伤害到自己，我们还误认为这些新问题是由外部引起的，就像被自己的影子追着跑一样，我们似乎永远无法甩掉它们。因此，我们需要得到团队内部/其他部门的建设性反馈，而我们同样也需要给予别人建设性的反馈，以促进真诚有效的沟通。
• HOW：如何运用鱼缸会议
  • 1、角色定位： 确定反馈者（鱼）；选取记录员；围成半圆。
  • 2、确定反馈方向： 由鱼确定要反馈的方向，描述其目标（如未来5年的人生或职业目标）。
  • 3、自评： 对达成目标的能力现状做出评估，由“鱼”说明已具备和欠缺的能力。
  • 4、他人反馈： 对该职位（目标）的看法、要求标准、期望。每人3分钟，反馈三个优点，三个改进点（观点+举例说明）。
  • 5、整理反馈： 将反馈结构化、分类整理；选出5个优点和改进点；感谢所有反馈者分享参与体会。
  • 6、制定改进计划 ：针对选出的５个关键改进点制定相关的改进及监督计划。
  • 具体操作步骤
    • 场地为安静舒适的环境，每组建议5-8个人，所有人先静默3-5分钟，发言时间确保每人的时间在60秒以上。如人数较少，则围坐成一圈；如人数较多，则可以分成多个小组同时进行，每个小组都各自围坐成一圈。如为多组建设性反馈，则可进行圈之间的交换，确保每个人都得到其他人的反馈。按人数准备好鱼缸会议的反馈表，确保每个人都能得到其他伙伴的建设性反馈。会议结束，每个人把记录的反馈表，给回被反馈者。鱼缸会议中沟通的反馈不单单是提出自己的看法和感受，而更加注重是否为建设性反馈，即基于具体事实事件的陈述来反馈对方做的好的、有待改善的地方。
• 总结
  • 鱼缸会议的规则
    • 聚焦项目目标的达成，不盲目追求建议的数量；
    • 反馈“行为”而非“评判”；
    • 与会人员一律平等，各种建议与质疑全部记录下来；
    • 主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维；
    • 不强调个人的绩效，应以组织的整体利益为重；
    • 不回避负面行为，为伙伴的成长负责；
    • 以开放的心态接受反馈。