导图社区 CPA-战略-第一章
第一章 战略与战略管理，从战略的基础概念开始讲起，用思维导图的方式建立起整体的大的知识框架。
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CPA战略风险管理、战略实施
substantive procedures
初级会计实务第一章
会计科目
增值税法思维导图
第六章 合同的保全
固定资产
初级会计实务第二章：存货
初级会计实务思维导图
应收及预付款项
公司战略与风险管理
战略管理
战略与战略管理
公司战略的基本概念
公司战略的定义
波特教授观点：计划性、全局性、长期性 明茨伯格观点：应变性、竞争性、风险性
使命与目标

使命主要是阐明企业组织的根本性质与存在理由
公司目的
公司宗旨
经营哲学
目标
战略层次
总体战略（公司层战略）
选择经营领域（业务组合）；资源配置
业务单位战略（竞争战略）
竞争
职能战略（职能层战略）
效率协同
公司战略管理
战略管理的内涵
战略管理的特征
战略管理过程
战略分析
外部环境
宏观环境分析
PEST分析
政治法律环境
经济环境
社会和文化环境
技术环境
产业环境分析
产品生命周期
从产品技术特点、销量、成本、利润、竞争、经营风险、战略目标、战略路径等方面分析
导入期
成长期
成熟期
衰退期
产业五种竞争竞争力
潜在进入者的进入威胁
结构性障碍（防守）
贝恩观点
规模经济-成本
现有企业对关键资源的控制
现有企业的市场优势
行为性障碍（进攻）
限制进入定价（降低价格）
进入对方领域
替代品的替代威胁
供应者、购买者讨价还价的能力
买方（卖方）的集中程度或业务量的大小
产品差异化程度与资产专用性程度
纵向一体化程度
信息掌握程度
产业内现有企业的竞争
产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
产业发展缓慢
顾客认为所有的商品都是同质的
产业中存在过剩的生产能力
产业进入障碍低而退出障碍高
此五种情况都表明产业内部竞争激烈
成功关键因素分析
竞争环境分析
竞争对手分析
未来目标
现行战略
假设
能力
战略群组
战略群组分析的意义
战略群组间的竞争
战略群组内的竞争
移动障碍
战略群组间的移动障碍
战略机会
预测市场变化或发现战略机会
国家竞争优势（钻石模型）分析
生产要素
需求条件
内行而挑剔的客户
预期性需求
需求规模
相关与支持性产业
企业战略、企业结构和竞争对手的表现
内部环境
资源与能力分析
资源分析
企业资源的主要类型
有形资源
物资资源
财务资源
无形资源
品牌、商誉、技术、专利等
人力资源
决定企业竞争优势的企业资源判断标准
稀缺性
不可模仿性
物理上独特的资源
路径依赖性
因果含糊性
对手不可模仿
经济制约性
可模仿，但是不经济
不可替代性
持久性
随着时间推移，价值不会降低，反而升值
能力分析
核心能力分析
价值链分析
价值链的两类活动
基础（主体）活动
内部后勤（进货物流）
生产经营
外部后勤（出货物流）
市场销售
服务
支持活动
基础设施
人力资源管理
技术开发
采购管理
广义的概念，既包括生产性技术（原材料采购），又包括非生产性技术（其他资源）
价值链确定
企业资源能力的价值链分析
支持企业竞争优势的关键性活动-内部单个活动
明确价值链内各项活动的联系-内部联系
明确价值系统内各项价值活动的联系-外部联系
业务组合分析
波士顿矩阵
两个指标 市场增长率 相对市场占有率 
问题产业
通用矩阵
SWOT分析
战略选择
总体战略
发展战略
战略类型
一体化战略
横向一体化
实现规模经济以获取竞争优势
纵向一体化
前向一体化（到销售）
后向一体化（到资源）
密集型战略
安索夫的产品-市场战略组合矩阵
密集型战略取矩阵中的三个组合
产品渗透-现有产品现有市场
市场开发-现有产品新市场
产品开发-新产品现有市场
多元化战略
安索夫矩阵中的其中一个组合
新产品新市场
主要途径
外部发展（并购）
内部发展（新建）
战略联盟
稳定战略
企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上
收缩战略
紧缩与集中战略
机制变革
财政与财务战略
削减成本战略
转向战略
重新定位
调整营销策略
放弃战略
业务单位战略
基本竞争战略
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略
集中成本领先战略
集中差异化战略
战略钟
两个维度
价格由低到高
顾客认可的价值
1、低值低价（集中成本领先）
2、低价（成本领先）
成本领先
3、混合战略（低价高值）
4、高值（差异化）
5、高价高值（集中差异化）
差异化
6、7、8、失败战略
中小企业竞争战略
零散产业中的竞争战略
克服零散-获得成本优势
连锁经营或特许经营
技术创新以创造规模经济
尽早发现产业趋势
增加附加价值-提高产品差异化程度
专门化-目标聚集
谨防潜在的战略陷阱
避免寻求支配地位
保持严格的战略约束力
避免过分集权化
了解竞争者的战略目标与管理费用
避免对新产品作出过度反应
新兴产业的竞争优势
内部结构的共同特征
新兴产业发展障碍与机遇
蓝海战略
蓝海战略的内涵
拓展非竞争性市场空间/规避竞争
需求
创造并攫取新需求
价值与成本互替
打破价值与成本互替定律/同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系
蓝海战略的六项原则
战略制定原则
重建市场边界
注重全局而非数字
超越现有需求
遵循合理的战略顺序
战略执行原则
克服关键组织障碍
将战略执行建成战略的一部分
职能战略
市场营销战略
确定目标市场
市场细分
消费者市场细分
地理细分
人口细分
心理细分
行为细分
产业市场细分
最终用户
顾客规模
其他变量
目标市场选择
无差异市场营销
企业在市场细分后，不考虑各子市场的特性，而只注重子市场的共性，决定只推出单一产品，运用单一的市场营销组合，力求在一定程度上适合尽可能多的顾客的需求
差异市场营销
企业决定同时为几个子市场服务，设计不同的产品，并在渠道、促销和定价方面都加以相应的改变，以适应各个子市场的需求
集中市场营销
指企业集中所有力量，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场上占领较大的市场份额
市场定位
市场营销组合
产品策略
产品组合策略
扩大产品组合
缩减产品组合
产品延伸
品牌和商标策略
单一的企业名称
每个产品都有不同的品牌名称
自有品牌
产品开发策略
促销策略
广告促销
营业推广
公关宣传
人员推销
分销策略
传统分类
直接分销
间接分销
独家分销
密集分销
互联网时代
线上
线下
价格策略（定价策略）
产品差别定价法
基于细分市场定价
基于地点定价
基于产品的版本定价
基于时间定价
动态定价
产品上市定价法
渗透定价法
低价（市场占有率）
撇脂定价法
高价（利润）
国际化经营战略
战略实施
战略变革管理
什么是战略变革
战略变革的含义
战略变革的类型
企业战略变革的主要任务
战略变革的实现
公司治理
风险管理
风险与风险管理
公司战略的概念与特征
传统概念
波特
计划性、全局性和长期性
现代概念
明茨伯格
应变形、竞争性和风险性
汤姆森
公司的使命
存在意义
做什么
怎么做（原则）
公司的目标
公司目标是使命的具体化
财务业绩
战略业绩
公司战略的层次
经营领域
资源配置
各业务的协调
内部资源
协同作用
战略管理的内涵与特征
概念
特征
综合性
高层次
动态性
战略管理的过程
外部环境分析
内部环境分析
可选择的战略类型
竞争战略
战略选择过程
制定战略选择方案
自上而下、自下而上、上下结合
评估战略备选方案
适宜性、可接受性、可行性
选择战略
根据目标、提交上级审批、聘请外部专家
企业战略创新管理
主要过程
搜索阶段
选择阶段
实施阶段
战略创新的类型
产品创新
流程创新
定位创新
范式创新
探索战略创新的不同方面
创新的新颖程度
渐进性创新
突破性创新
创新的平台和产品家族
创新的层面
组件层面
架构层面
时机
创新生命周期
流变阶段
探索、不确定性、灵活
过渡阶段
主导设计
成熟阶段
标准化、整合
战略创新的情境
建立创新型组织
共同使命、领导力和创新的意愿
合适的组织结构
有机
机械
关键个体
发明者、团队领导者
组织发起者
技术把关人员
项目经理、商业创新者等
全员参与创新
无意识的全员创新
全员创新的正式尝试
全员创新习惯与组织战略目标联系
对个体和小组的授权
有效的团队合作
形成、震荡、规范化、执行
创造性的氛围
跨越边界
外部导向意识
制定创新的战略
创新管理的主要过程
获取阶段
企业主要的利益相关者
内部利益相关者及其利益期望
向企业投资的利益相关者
利润最大化
经理阶层
销售额最大化
企业员工
个人收入和职业稳定的极大化
外部利益相关者及其利益期望
政府
购买者和供应者
债权人
社会公众
企业利益相关者的利益矛盾与均衡
权力与战略过程
企业利益相关者的权利来源
在战略决策与实施过程中的权力运用
合作性、坚定性
对抗、和解、协作、折中、规避
第二章 战略分析
宏观环境分析PEST
政治与法律因素
经济因素
经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策
政府补助
社会与文化因素
技术因素
产业发展的四个阶段：导入期、成长期、成熟期、衰退期
以销售额增长率曲线的拐点划分
生产能力
过剩、不足、稳定、过剩
产品特征
新颖、差异大、标准、差异小
顾客特点
高收入、不挑剔、老客户、精明人
市场营销
总价高到总价高、单位高到单位低、单位成本下降
竞争特点
对手很少、对手涌入、竞争激烈、对手退出
经营风险
非常高、下降但较高、下降且中等、进一步降低
毛利净利
高价高毛利低净利、价格单价净利最高、价格毛利和净利降低、低价低毛利可上扬
战略路径
研发质量、营销形象、降本增效、控本持正
总体战略目标
领头羊、最大份额、巩固、防御退却
阶段标志
成长期：销量节节攀升、成熟期：挑衅性的价格竞争
五种竞争力分析
瓜分原有市场份额
激发竞争减少利润
构筑进入障碍
结构性障碍
规模经济
现有企业对资源的控制
品牌优势
政府政策
行为性障碍
限制进入定价
供方
集中度高
产品高度专用化
前向一体化
掌握购买者信息和转换成本
买方
集中度高、业务量大
后向一体化
购买者充分了解需求、市场价格、成本等信息
替代品
直接产品替代
间接产品替代
产业内有众多的或势均力敌的对手
顾客认为所有商品都是同质的
互补互动力
成功关键因素
成功关键因素是产业和市场层次特征
不同产业中的成功关键因素
产品生命周期各阶段的成功关键因素
竞争对手未来目标
优势
支持
竞争对手假设
竞争对手现行战略
竞争对手能力
核心能力
成长能力
适应变化能力
对外部环境变化的适应能力
快速反应能力
自由现金储备、留存借贷的能力、厂房设备的实力、定型的但尚未推出的新产品
对其他公司的行动迅速作出反应的能力
持久力
现金储备、管理人员的协调统一、财务目标上的长远眼光、较少受股票市场的压力
产业内的战略群组
战略群组的概念
了解战略群组间的竞争状况，主动发现近处和远处的竞争者
了解战略群组间的移动障碍
了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
利用战略群组图可以预测市场变化或发现战略机会
企业资源分析
资源的类型与概念
分类
物质资源
特点
示例
技术资源
先进性
独创性
独占性
商誉
资产负债表中的无形资产不能代表企业全部无形资源
重要核心竞争力来源，一般无法了解、购买、模仿或替代
短缺供应状态的资源
稀土
无法替代
黄山
贬值速度慢
老字号
采矿权、专利生产技术
路径依赖性的资源
多年形成的经验
海尔售后、海底捞的服务
因果含糊性的资源
企业文化、领导魅力
经济制约性的资源
企业能力分析
生发赢财管
研发能力
生产管理能力
营销能力
产品竞争能力
销售活动能力
市场决策能力
财务能力
组织管理能力
企业核心能力
企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其他竞争对手做得更好得能力，是各种单个资源整合的结果
核心能力的特征
价值性
独特性
可延展性
企业核心能力的辨别
对顾客是否有价值
是否很难被模仿或复制
对企业竞争对手相比是否有优势
三个条件需同时满足
企业核心能力与成功关键因素的辨析
基准分析
对标分析
基准对象
占用资金较多的活动
能显著改善与顾客关系的活动
能影响企业结果的活动
基准分析类型
内部基准
顾客基准
过程活动基准
不同行业
竞争性基准
同行业、同市场、有竞争
一般基准
同行业、不同市场、无竞争
产业配置框架（钻石模型）
初高级生产要素对比评析
发展生产要素需注意的问题
有利生产要素的不利影响
初级的一般的要素无法获得持续的竞争能力
不利生产要素的有利影响
不利要素也可以转劣势为优势
国内市场
全球性竞争并没有降低国内市场的重要性
本地客户的素质
内行而挑剔的客户激发出该国企业的竞争优势
先进的产品需要前卫的需求来支持
产业集群效应
优势产业同国内相关强势产业一同崛起
本国的供应商
企业战略、企业结构和同业竞争
国际化竞争的动力
竞争优势的最大关联
国内市场强有力的竞争对手
国际竞争优势的来源
基本活动
内部后勤
与产品投入有关
退原材料
维修生产设备
外部后勤
接受订单、送货
培训、修理
企业的组织结构、惯例、控制系统、文化等
不包括厂房和道路
技术开发（广义）
生产性技术和非生产性技术
领导决策技术
采购管理（广义）
原材料采购与其他资源投入的购买与管理
价值链分解的原则
具有不同的经济性
投入产出比
对产品差异化产生潜在影响
在成本中比例很大或所占比例上升
价值链的意义
确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
单个活动
明确价值链中各种活动之间的联系
多个活动
一个企业内-价值链内部联系
明确价值系统内各项价值活动之间的联系
外部联系
两个企业间-价值链内部和外部的联系
波士顿矩阵和通用矩阵
明星业务
高增长、强竞争
事业部制；对生产技术和销售两方面都很内行
问题业务
高增长、弱竞争
发展、收割、放弃
采取智囊团或项目组织形式，选拔有规划能力、敢于冒险的人负责
现金牛业务
低增长、强竞争
收割、保持
事业部制；偏重市场营销
瘦狗业务
低增长、弱竞争
收割、放弃
并入其他事业部，资源转移
纵轴：产业吸引力、横轴：业务竞争
左上三格：强中、强高、中高
增长与发展战略
对角线：强低、中中、弱高
维持或有选择地发展
右下三格：中低、弱低、弱中
停止、转移、撤退
strength、weakness、opportunity、threat
SO增长型战略
WO扭转型战略
ST多种经营战略
WT防御性战略
中心主题
主题
