第七章：成本管理

PMP考试学习笔记：第七章：成本管理， 本章学习要点： 成本的分类««« 盈亏平衡分析««« 项目预算的组成««««« 资金限制平衡««« 挣值分析三个指标的含义«««« 挣值分析两个偏差和两个指数 ««««« 挣值曲线 ««« 完工预算BAC与项目预算PB ««« 完工估算EAC与完工尚需估算ETC ««««« 挣得进度ES «««

第七章：成本管理

• 成本管理的过程
  • 7.1、规划成本管理
    • 输入
      • 1、项目章程
      • 2、项目管理计划
        • 进度管理计划
        • 风险管理计划
      • 3、事业环境因素
      • 4、组织过程资产
    • 工具与技术
      • 1、专家判断
      • 2、数据分析
      • 3、会议
    • 输出
      • 1、成本管理计划
    • 计划过程组
  • 7.2、估算成本
    • 输入
      • 1、项目管理计划
        • 成本管理计划
        • 质量管理计划
        • 范围基准
      • 2、项目文件
        • 经验教训登记册
        • 项目进度计划
        • 资源需求
        • 风险登记册
      • 3、事业环境因素
      • 4、组织过程资产
    • 工具与技术
      • 1、专家判断
      • 2、类比估算
      • 3、参数估算
      • 4、自下而上估算
      • 5、三点估算
      • 6、数据分析
        • 备选方案分析
        • 储备分析
        • 质量成本
      • 7、项目信息管理系统
      • 8、决策
        • 投票
    • 输出
      • 1、成本估算
      • 2、估算依据
      • 3、项目文件更新
        • 假设日志
        • 经验教训登记册
        • 风险登记册
    • 计划过程组
  • 7.3、制定预算
    • 输入
      • 1、项目管理计划
        • 成本管理计划
        • 资源管理计划
        • 范围基准
      • 2、项目文件
        • 估算依据
        • 成本估算
        • 项目进度计划
        • 风险登记册
      • 3、商业文件
        • 商业论证
        • 效益管理计划
      • 4、协议
      • 5、事业环境因素
      • 6、组织过程资产
    • 工具与技术
      • 1、专家判断
      • 2、汇总成本
      • 3、数据分析
        • 储备分析
      • 4、历史信息审核
      • 5、资金限制平衡
      • 6、融资
    • 输出
      • 1、成本基准
      • 2、项目资金管理
      • 3、项目文件更新
        • 成本估算
        • 项目进度计划
        • 风险登记册
    • 计划过程组
  • 7.4、控制成本
    • 输入
      • 1、项目管理计划
        • 成本管理计划
        • 成本基准
        • 绩效测量基准
      • 2、项目文件
        • 经验教训登记册
      • 3、项目资金需求
      • 4、工作绩效数据
      • 5、组织过程资产
    • 工具与技术
      • 1、专家判断
      • 2、数据分析
        • 挣值分析
        • 偏差分析
        • 趋势分析
        • 储备分析
      • 3、完工尚需绩效指数
      • 4、项目管理信息系统
    • 输出
      • 1、工作绩效信息
      • 2、成本预测
      • 3、变更请求
      • 4、项目管理计划更新
        • 成本管理计划
        • 成本基准
        • 绩效测量基准
      • 5、项目文件更新
        • 假设日志
        • 估算依据
        • 成本估算
        • 经验教训登记册
        • 风险登记册
    • 监控过程组
• 成本管理的核心概念
  • 成本管理的目标
    • 在批准的预算内完成项目的工作
    • 不超预算
  • 项目成本的分类
    • 成本进度优化
      • 直接成本
      • 间接成本
      • • 直接成本+间接成本=总成本
        • 优化成本的思路
          • 如果时间变短减少的间接成本大于直接成本，总成本是在下降
          • 在总成本最低点的右侧(也就是)曲线右侧，如果有办法向着最低点去压缩。那么工期缩短的同时成本也在下降
    • 盈亏平衡分析
      • 固定成本
      • 可变成本
      • • 固定成本+可变成本=总成本
        • 销售收入和总承包交点就叫盈亏平衡点
        • 盈亏平衡点：当产量达到盈亏平衡点这个数字时，销售收入刚好可以覆盖全部成本。也就是说不赔不赚
        • 销量超过盈亏平衡点就盈利了
    • 机会成本
      • 当你选择了一个方案而放弃了另外一个方案，因为你的精力人手有限只能放弃一个。你放弃的方案带给你的所有潜在收益就叫机会成本
      • 在放弃的方案中带给你最大的潜在收益，只选最大的
      • 客观上有机会选择的项目才叫机会成本
      • PMP考试错过5000万的项目签约就叫机会成本
    • 沉没成本
      • 已经投入的成本，无法改变的过去。回不来了
      • 考PMP交的钱就叫沉没成本
    • 全生命周期成本
      • 从项目全生命周期全部考虑，包括建设运营等，不能只看一个阶段。是一个理念
      • 例如：鸟巢设计的盖子要不要，多花钱，运维成本高。运营期丧失更多成本。
  • 敏捷场景下的成本管理
    • 最小可用产品MVP
      • MVP的原则就是用最少的资源、最短的时间做实验，收货早期用户反馈，验证产品的价值。
      • MVP方法
        • 1、视频：用视频介绍想法
        • 2、仿真：在产品被开发出来之前，通过人工摸你产品的功能
        • 3、众筹：根据众筹情况判断人们对产品的态度
        • 4、原型
        • 5、预售：预售和众筹类似，在产品开发之前先推出预售页面，如果预售数量达到约定标准，企业就可以开始开发产品了。
        • 6、访谈
• 规划成本管理
  • 成本管理计划
    • 不是预算
    • 不包含具体成本信息
    • 规定管理成本的方法、规则、单位等
• 估算成本
  • 成本估算精确度等级
    • 在项目的不同阶段对精确度的要求是逐级递增的
    • 估算的精确度并不是左右平衡的，估多了比估少了好。估少了项目做不下去或者亏损。
  • 资金限制平衡
    • 把项目资金支出计划与项目资金到位承诺进行对比，识别资金限制与计划支出之间的差异，必要时调整工期、减少资金投入强度，避免资金链断裂而导致项目失败。
    • 项目经理需要关注两个值：一个是我们每天花的钱，这个是我们实际发生的成本。第二个是我们项目发起人也就是给钱的这方他承诺什么时候给钱，给多少钱，这叫资金的到位承诺
    • 资金到位承诺
      • • 要保证虚线在红线之下，避免现金流断裂
• 指定预算
  • 项目预算的组成
    • • 从右王左看，从图种看成本基准并不包含管理储备，必须包含应急储备，因为应急储备已经分配到了每个工作包上
    • • 增加了应急储备
  • 完工预算就是成本基准
  • 完工预算+管理储备=项目预算
• 控制成本
  • 挣值分析
    • 三个指标
      • PV(计划值)
        • Planned Value
        • 到评估时刻为止，实际将要花费的成本
        • PV=计划单价*计划工作量
      • AC(实际成本)
        • Actual Cost
        • 到了评估时刻为止，实际完成工作所花费的成本
        • AC=实际单价*实际工作量
      • EV(挣值)
        • Earned Value
        • 到评估时刻为止，实际完成有效工作所对应的被认可的成本
        • EV=计划单价*实际工作量
      • EV-AC=CV也叫成本偏差 EV-PV=SV也叫进度偏差
        • PV、AC、EV三个值说的都是成本，只是从不同的角度多成本的定义
    • 两个偏差
      • CV成本偏差:CV=EV-AC
      • SV进度偏差:SV=EV-PV
      • 几个计算
        • PV=计划单价*计划工作量
        • AC=实际单价*实际工作量
        • EV=计划单价*实际工作量(被认可的工作量)
        • CV=EV-AC
        • SV=EV-PV
        • 大于0比小于0强
      • 为什么用钱代表进度偏差？钱可以一段时间的工作量
      • 两个偏差说明
        • SV>0：说明进度超前
        • SV<0:说明进度落后
        • CV>0:说明成本节约
        • CV<0:说明成本超支
      • 我们在评估两个规模不同的项目绩效时，不能用偏差，因为偏差是个绝对钱数，这时候就体现出指数的价值了。指数是一个相对的比值(没有单位)，不管项目规模大小。 例如：CPI为0.75的项目在绩效管控上已定不如CPI为0.99的项目
    • 案例
      • 麦当劳切土豆
      • 软件测试找BUG
    • 挣值曲线及6个情况
      • 挣值曲线
        • 如果我们能在原计划完工时间内使三条线汇聚到一点，那就说明我们还是以原来的预算、原来的工期完成了项目
        • 香蕉线：三条线越细越好
      • 偏差的含义
        • AC>EV
        • PV>EV
      • 6个情况
        • AC>PV>EV
          • • CV=EV-AC<0 SV=EV=PV<0
        • AC>EV>PV
          • • CV=EV-AC<0 SV=EV=PV>0
        • PV>AC>EV
          • • CV=EV-AC<0 SV=EV=PV<0
        • PV>EV>AC
          • • CV=EV-AC>0 SV=EV=PV>0
        • EV>PV>AC
          • • CV=EV-AC>0 SV=EV=PV>0
        • EV>AC>PV
          • • CV=EV-AC>0 SV=EV=PV>0
        • 六种情况的调整措施
    • 两个指数
      • 我们在评估两个规模不同的项目绩效时，不能用偏差，因为偏差是个绝对钱数，这时候就体现出指数的价值了。指数是一个相对的比值(没有单位)，不管项目规模大小。 例如：CPI为0.75的项目在绩效管控上已定不如CPI为0.99的项目
      • 成本绩效指数CPI
        • CPI=EV/AC
        • 比较不同规模项目的偏差
        • CPI小于1说明成本被浪费了
        • CPI大于1好还是小于1好？大于1比小于1好，等于1最好。越接近1月好
      • 进度绩效指数SPI
        • SPI=EV/PV
        • SPI小于1，说明进度落后
        • 比较不同规模项目的偏差
      • 挣值分析的本质，成本和进度必须搁一块说，单说成本或进度都没有意义，是没法对项目进行绩效评估的。
    • 挣值分析的本质：成本和进度必须搁一快说，单说成本或进度都没有意义，是没法对项目进行绩效评价的。
    • PV、AC、EV三个值说的都是成本，只是从不同的角度多成本的定义，所有挣值的参数不管是PV、AC、EV都是一个累计值
    • 完工估算
      • 几个概念
        • 项目预算PB
          • Progect Budget
          • 说的是项目的总预算
        • 完工预算BAC
          • Budget at Completion
          • 项目经理把所有成本都汇总到一起，总共要干完这个项目要花的成本
          • 事先已经确定了的，做计划的时候就有了
          • 同时也叫绩效测量基准PMB
          • 同时也是成本基准Cost BaseLine
          • 三个说得是一回事
        • 完工估算EAC
          • Estimate at Completion
          • 评估时刻去估计整个干完项目的时候要总共花多少钱
        • 完工尚需估算ETC
          • 从评估时刻往后看，还得花多少钱
          • Estimate to Completion
          • 完工尚需估算=完工估算-实际成本
          • ETC=EAC-AC
      • 完工估算EAC
        • 项目预算=完工预算+管理储备
        • 纵坐标说得是累计成本
          • 三个曲线都是成本
          • 累计值，只会增加不会减少的曲线
      • 完工估算EAC的计算
        • 成本不纠正
          • 含义：接下来继续按照当前实际单价继续直到完成项目
        • 纠正成本
          • 含义：我已经花的钱这也回不来了，我们也叫沉没成本。但是后半段得按照计划的成本来干完剩下的工作。
          • 接下来的工作将按计划单价完成。
        • 成本不纠正，进度不纠正
          • EAC=AC+[(BAC-EV)/CPI*SPI]
          • 含义：我已经花的钱这也回不来了，我们也叫沉没成本。但是剩下的后半段工作的方式，工作的效率，不但是成本没法矫正措施，速度也叫效率也没法纠正。
          • 成本和进度都按当前状态继续直到项目完成
        • 三个公式代表三种不同假设的条件
        • 以切土豆为例PV=10000、AC=15000、EV=7500、BAC=20000
          • CPI=EV/AC=7500/15000=0.5
          • SPI=EV/PV=7500/10000=0.75
          • EAC三种计算方式
            • 成本不纠正：EAC=BAC/CPI=20000/0.5=40000
            • 纠正成本：EAC=AC+(BAC-EV)=15000+(20000-7500)=27500
            • 不纠正成本、不纠正进度：EAC=AC+[(BAC-EV)/CPI*SPI]=15000+[(20000-7500)/(0.5*0.75)]=48333
      • 完工尚需绩效指数TCPI
        • 从评估时刻到项目结束，剩下这段时间我们应该保持一个什么样的成本绩效指数
        • 通俗讲就是完成这个项目的成本和预算的比值。
        • 一般情况下都是用BAC的，除非BAC小于AC时，公式用EAC。
        • 重点说明
          • 一般TCPI>1表示项目很难完成。
          • TCPI＝1表示项目正好完成。
          • TCPI<1表示项目很容易完成。
        • 两个常用公式
          • TCPI0 =(BAC-EV)/(BAC-AC)
            • (完工预算-评估时刻被认可的工作量)/(完工预算-已经花了的预算)
            • 也就是说还有多少没有干完的工作/我们还有多少成本
          • TCPI1 =(BAC-EV)/(EAC-AC)
            • (完工预算-评估时刻被认可的工作量)/(完工估算-已经花了的预算)
            • EAC有三种不同的计算方式
          • 一般情况下都是用BAC的，除非BAC小于AC时用公式EAC
        • 以切土豆为例PV=10000、AC=15000、EV=7500、BAC=20000
          • CPI=EV/AC=7500/15000=0.5
          • SPI=EV/PV=7500/10000=0.75
          • TCPI两种计算
            • TCPI0 =(BAC-EV)/(BAC-AC)
              • 20000/7500/20000-15000=2.5
              • 相当于切一斤土豆让麦当劳认可2.5斤，不现实
            • TCPI1 =(BAC-EV)/(EAC-AC)
              • 按照EAC三种计算方式
                • 20000/7500/40000-15000=0.5，跟目前水平一样
                • 20000/7500/27500-15000=1，后半段追回来，且一斤就要认可一斤
                • 20000/7500/48333-15000=0.375，不但成本控制不好，时间也不够
      • 完工偏差VAC
        • VAC=BAC-EAC
          • 完工偏差=完工预算-完工估算
  • 挣值分析案例
    • 各种参数就算
      • 计划值PV
        • 1、把所有工作包分配在每周的预算合计中
        • 2、把和机制按周累计，得到一组累计值就是PV
      • 实际成本AC
        • 1、把所有工作包分配在每周实际发生的成本合计中
        • 2、把合计值按周累计，得到一组累计值就是AC
      • 挣值EV
        • 1、记录每个工作包在每周完成到的百分比
        • 2、用每周工作包完成的百分比乘以工作包的预算，得到每周工作包的挣值
        • 3、把每周所有工作包的挣值进行合计，得到项目在每周的挣值
        • 完成到的百分比已经是累计概念，不需要再次累计
  • 挣值分析的应用难点
    • EV值比较难拿到，EV怎么获得？
      • 1、百分比法
        • 50%-50%法则：开始算一半结束算一半
        • 20-80法则
        • 0-100法则
      • 2、里程碑法：我们在中间设定几个里程碑事件，每个里程碑设置完成量
      • 3、容器法或者叫主材消耗法
  • 挣得进度ES
    • 几个参数概念
      • 实际时间AT
        • Actual Time
        • 从项目开始到当前日期的持续时间
      • 挣得进度ES
        • Earned Schedule
        • 从项目开始到PV应该等于当前日期EV的持续时间，客户认可的有效工作时间
      • 时间偏差TV
        • 挣得进度ES和实际进度之间会有一个差，这个差就叫偏差时间。也是自己浪费掉的时间
      • 完工进度SAC
        • Schedule at Completion
        • 项目原定的完工时间
      • 时间完工估算TEAC
        • Time Estimate at Completion
        • 按照现在的工作水平干完整个项目实际上预测一共需要花多长时间
      • 完工时间偏差TVAC
        • Timr Variance to Completion
        • 反映了项目估算的前提或落后进度的时间量
        • TEAC=SAC-TV,前面已经耽误了，后面就别耽误了
        • TEAC=SAC/TPI，接下来的日子里按照现在水平干花费时间
      • 时间完工尚需估算TETC
        • Time Estimate to Completion
        • 从现在到时间完工估算之间的差
        • 从现在开始还得多少天，才能把整个项目都交付？
      • 计划完成速度PAR
        • Planned Accomplished Rate
        • 完工预算与完工进度的比值
        • PAR=BAC/SAC
    • 计算公式
      • 计划的完成速度
      • 挣得进度
      • 时间偏差TV=SV/PAR=ES-AT
      • 时间绩效指数TPI=ES/AT
      • 时间完工估算TEAC
        • TEAC=SAC-TV,前面已经耽误了，后面就别耽误了
        • TEAC=SAC/TPI，接下来的日子里按照现在水平干花费时间
      • 时间完工尚需估算TETC=TEAC-AT
      • 完工时间偏差TVAC=完工时间估算TEAC-完工进度SAC
    • 挣得进度ES和实际进度之间会有一个差，这个差就叫偏差时间
    • TEAC:时间的完工估算
      • TEAC=SAC-TV,前面已经耽误了，后面就别耽误了
      • TEAC=SAC/TPI，接下来的日子里按照现在水平干花费时间
    • TVAC完工时间偏差=TEAC完工时间估算-SAC完工估算
    • TETC时间完工尚需估算：通俗的理解就是从现在开始还得多少天，才能把整个项目否交付
    • 计划的完成速度PAR=BAC/SAC
      • 整个项目的预算除以整个项目的工期
      • 单位时间应该完成的工作
    • 时间绩效指数TPI=ES/AT
      • 被认可花费时间除以自己真实花掉的实际时间
    • 例题：以切土豆为例PV=10000、AC=15000、EV=7500、BAC=20000,10天切完也就是SAC=10
      • PAR=BAC/SAC=20000/10=2000
      • 已经切了5天，AT=5
      • ES=EV/PAR=7500/2000=3.75
      • TV=SV/PAR=ES-AT=5-3.75=(7500-10000)/2000=-1.5
      • TPI=ES/AT=3.75/5=0.75
      • TEAC
        • TEAC=SAC-TV=10-(-1.5)=11.5,前面耽误了后面就不要耽误了，接下来的日子里用计划的速度把活干完而不是现在这个水平
        • TEAC=SAC/TPI=10/0.75=13.33，接下来的日子里也改不了，按照现在这个水平继续浪费时间
• 本章学习要点
  • 成本的分类«««
  • 盈亏平衡分析«««
  • 项目预算的组成«««««
  • 资金限制平衡«««
  • 挣值分析三个指标的含义««««
  • 挣值分析两个偏差和两个指数 «««««
  • 挣值曲线 «««
  • 完工预算BAC与项目预算PB «««
  • 完工估算EAC与完工尚需估算ETC «««««
  • 挣得进度ES «««