万兴脑图第四章 环境分析与理性决策
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第四章 环境分析与理性决策
组织的内外部环境要素
环境分类
一般或宏观环境
任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素
经济环境
组织运行所处经济系统的情况，如内外经济形势、政府财政和税收政策、银行利率、物价波动、市场状况等
技术环境
任何企业为了实现其预定目标，必须进行某种生产经营活动，而任何生产经营活动都与一定的技术密切相关
社会环境
不同的国家和民族，其社会文化传统和教育水平往往不同，这会影响甚至改变人们的生活习惯和价值观念，对企业的产品和服务提出不同要求
政治法律环境
管理者必须全面了解与本企业生产经营活动有关的各种法律政策，依法管理企业，并运用法律保护企业的合法利益，减少不必要的损失
自然资源
组织不仅要有效地利用、开发自然资源，而且要很好地保护环境
具体或微观环境
顾客
供应者
竞争者
管制机构
直接影响和控制企业行为的机构
社会公众机构
战略同盟伙伴
组织内部环境
物质环境
人力资源环境
组织内不同类型人力资源的数量、素质和使用情况
物力资源环境
组织活动中需要运用的物质条件的拥有量和利用程度
财力资源
组织的资金拥有情况、构成情况、筹措渠道和利用情况
文化环境
环境各层次间的关系
再组织管理中，一般环境和具体环境是相对的，同样的外部环境对一个组织可能是一般环境，而对另外一个组织却是具体环境
一般环境和具体环境可以相互转化
环境分析的常用方法
一般环境分析方法
PEST分析方法
政治与法律环境
经济环境
社会与文化环境
技术环境
具体环境分析方法
具体环境对组织的影响更直接、更频繁，因而是组织分析外部环境的焦点
迈克尔·波特提出的五力模型
能够经常为企业提供机会或产生威胁的因素主要有五种
潜在进入者
替代产品
卖方和买方的议价能力
行业竞争者
内外部环境综合分析方法
分析组织自身的能力和限制，找出组织所持有的优势和存在的劣势
SWOT分析环境分析矩阵
优势
劣势
机会
威胁
针对环境变化的分析方法
脚本法
情景分析法
方案脚本以环境脚本为基础，先形成环境脚本，再根据环境脚本形成决策的方案脚本
定量脚本法
定性脚本法
开阔企业管理者的思路，扩展他们的视野，提高他们对环境威胁的警惕，使企业的战略更具灵活性，同时不会妨碍企业把握长期发展机遇的努力
理性决策与非理性决策
理性决策
科学决策
理性决策的理论基础
该理论提出有关人类行为决策的一个绝对标准，即人们在决策时所遵循的是最大化利益
古典决策理论假设组织实现的目标是明确的、组织一直同意的，问题可以识别并精准地予以陈述，决策者是理性的，能够了解所有人的社会价值偏好，评估每一方案，做出使组织利益最大化的决策
针对古典决策理论的缺陷，西蒙等人提出“令人满意的”准则代替“最优化”准则作为决策准则，被认为是较为实际可行的
理性决策的基本内容
理性决策模式的要点
决策面临的是一个既定的问题
引导决策者做出决定的各种目的、价值或者目标是明确的，而且可以按他们的重要性依次排列
处理问题的各种可供选择的方案为决策者考虑
决策者对可供选择的每一种方案可能出现的结果进行了调查研究
每一个选择方案和其可能出现的结果能与其他选择方案相比较
决策者将采用其结果能最大限度地实现他的目的、价值或目标的那个方案
理性决策的主要环节
明确和界定面临的问题
分析所有目的和目标及其轻重次序
寻找所有可能行动方案
预测和评估每个方案的所有可能结果
比较每个方案实现目的和目标的程度
选择能够最大限度地实现目的和目标的方案
行为决策
决策中的行为基础
从是否参与决策出发，西蒙和马奇两位学者按照人的假设对管理理论作了分类
机械人模式，即经济人模式
动机人模式
行为科学管理理论
决策管理学派把决策人作为独立的管理模式，即管理人模式
决策者把学习、记忆、习惯等心理学因素作为决策的行为基础
行为决策理论的发展
人的理性介于完全理性和非理性之间，决策者只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案
该理论形成初期主要研究对象可分为判断和抉择两大类
行为决策在成为一门独立的研究学科后在经济、金融和管理等领域的应用日益扩大，分析人们是如何具体地完成决策行为各个阶段，讨论偏离最优行为的“决策偏差”，建立了基于人们实际决策行为的描述性决策模型，包括前景理论、不确定性效应、锚定效应等，为行为决策理论后来的蓬勃发展和更广泛应用奠定了基础
从20世纪80年代中后期至今，行为决策理论开始概括行为特征，提炼行为变量，然后将其运用到理性决策的分析框架中
行为决策代表性模型
DHS模型
丹尼尔、赫什利弗尔和苏布拉马尼亚姆等学者于1998年提出的模型
分析决策者对信息的反应程度时，更强调过度自信和有偏差的自我归因
HS模型
由学者宏和斯坦于1999年提出的模型，即统一理论模型
它把研究重点放在不同作用者的作用机制上，而不是作用者的认知偏差方面
“观察消息者”和“动量交易者”
BHS模型
由学者巴伯瑞斯、黄和桑托斯于1999年提出
将决策者所出现的偏差归纳为一类，即直觉偏差
非理性决策
渐进决策模型
美国政治学家和政策科学家林德布洛姆在批判理性决策模型基础上提出的
在以往的政策、惯例的基础上制定新政策，新政策是对过去政策的延申和发展，只对过去的政策做局部调整与修改
政治协调决策模型
将公共政策看成利益集团斗争的产物
这一模型的缺点是过分夸大利益集团的重要性
领导集体决策模型
政策选择是建立在领导者优秀的素质和管理经验的基础上的，由领导者或领导集体依据自己的应变能力和判断能力进行的决策
价值理性与工具理性的对立
马克斯·韦伯认为近代西方社会的发展主要表现在理性化的发展，他提出理性主要是一种行为的“目的理性”“价值理性”和“情感理性”，提出工具理性和价值理性对立
决策理性的社会性日益突出
实践及其过程的社会性
决策和它所指向的实践的结果符合社会利益
决策方法
决策背景分析方法
决策背景的性质分析
决策背景具有整体性和综合性
决策背景具有复杂性
决策背景具有动荡性
决策背景的不确定性模型
美国学者邓肯
环境变化的程度，即静态—动态层面
环境复杂性程度，即简单—复杂层面
决策背景的分析步骤
明确决策主题
提出假设
收集资料
整理资料
趋势预测和评估
活动方案生成与评价方法
活动方案生成方法
5W2H法
决策方案的生成类似于谋划行动线路图
头脑风暴法
请一定的专家对预测对象的未来发展趋势及状况做出判断，通过专家面对面信息交流，引起思维共振，产生效应，进行创造性思维，在较短的时间内取得较为明显的成果
德尔菲法
依靠专家背靠背地发表意见，各抒己见，管理小组对专家的意见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环使分散的意见逐步统一最后达到较高的预测精度
强迫联系法
一个目的是固定的，其他目标则可以完全随机地从名单上进行选择，然后参加者要找出尽可能多的方法将固定目标和随机选择目标联系
活动方案评价方法
定量评价方法与定性评价方法
定量指标较为具体、直观，通常可以用货币金额、产销数量、完成比率、完成阶段等来表示
定性指标所含信息量的广度和宽度可以弥补定量指标的不足，还可以避免定量指标过分强调短期目标的某些负面影响
财务评价方法与非财务评价方法
传统的财务评价多注重可用货币单位计量的财务指标可以直觉引用会计报表上的数据资料，或将其转换成相关比率来予以评价和衡量
在实际构建评价指标体系时要特别注意引入一些恰当的非财务指标，以保证评价指标体系的全面性、完整性与科学性
动态评价方法与静态评价方法
选择活动方案的评价方法
决策树方法
根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解绘出决策图形
计算各个方案的期望收益值
将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额，比较余值后就可以选出经济效益最佳的方案
机会评价框架
创新和创业项目决策中评价对象是具有创新性的机会
蒂蒙斯教授认为创业者应该从行业和市场、经济因素、收获条件、竞争优势、管理团队、致命缺陷问题、个人标准、理想与现实的战略差异八个方面评价创业机会的价值潜力