《沟通的方法》--脱不花

作为一名职业的沟通者，作者脱不花在书中捧出了自己的沟通心法，倾力传授和示范，如何通过沟通在社会上解决问题、求得帮助、整合资源、洞察人心。

沟通的方法

• 一、从倾听开始，全力以赴地沟通
  • 1.先听再说：画好三个框，沟通不用慌
    • 结构化倾听
      • 情绪（当出现“总是、老是、每次、经常、永远”等情绪路标词，不要辩论事实真相，而要安抚他的情绪。“但是”-“同时”；“你听懂了吗”-“我说清楚了吗”；“我来晚了”-“谢谢你等我”；“你我”-“咱们”；“非常抱歉”-“还盼理解”；“你过分了”-“我很生气”）
      • 事实（判断事实的4个要素：who、when、where、what，如果能用4个W还原实际场景，大概率是事实，如仅从诸如“我觉得”“我判断”“我认为”的主观推论出发，那陈述很有可能不是事实。）
      • 期待（结合情绪和事实判定对方的期待，发现期待后，就可以作出正确的反应，对症下药。）
    • 反向叙述（追问更多隐含信息）
      • 第一步：响应情绪（点破和接纳对方情绪，不要纠缠，立即进入第二步。）
      • 第二步：确认事实（把听到的事实用自己的话复述一遍，诚恳询问理解是否正确。你能跟我再展开讲讲吗？你刚才说的这几点，我的理解是...不好意思，这里我没听太明白，您能再跟我说说吗？）
      • 第三步：明确行动（把对方的期待翻译成可实施的行动，让对方清晰感受到，你确实听懂了，并按照他的期待规划出了行动）
    • 倾听高手：自己听懂，然后把自己听懂的信号传递给对方，给对方掌控感，让双方沟通达成共识。例：你这绩效方案做这么久了，怎么还没弄好？ TipS：记笔记把页面分为两栏，梳理出情绪、事实及行动清单
  • 2.听话听音：听懂别人的言外之意
    • 怎么识别（四种主要类型）
      • 老虎（控制型）：强势、有力量、掌控欲强、目标感极强、总是当机立断。
      • 孔雀（表现型）：展现自己、把“关系维护”放在第一位、希望对方喜欢自己，特别擅长对外联络、公关。
      • 猫头鹰（谨慎型）：处事周全、表态特别慢、讲求事实依据、非常谨慎。
      • 考拉（温和型）：缓慢、温和、友好、被动（随便、我都行、听你们的、没有目标感、怕得罪人）。
    • 怎样沟通
      • 怎样和老虎型沟通：直切主题，对上定期汇报，对下下达指令、明确目标。若他没有设立目标、下达指令，需请求他把目标说出来。
      • 怎样和孔雀型沟通：表达喜爱，坚持不懈的表达喜爱。若他没有表现自己，需赶紧问他“你现在有什么感受”，他最受不了被忽略感受。
      • 怎样和猫头鹰型沟通：主动沟通提供信息、流程和规则，给足正面证据。若他率先表态，需要找时间与他沟通解决潜在问题。
      • 怎样和考拉型沟通：特别需要去维护和关照的一类人。若他说都行，一定要探寻背后的压力和顾虑。一句“都行”会让老虎抓狂的。
    • 怎样和复合型人沟通
      • 孔雀和考拉复合型：赞美他、不要让他处在变动中。老虎和孔雀符合型：让他在自我表现的同时获得掌控感。老虎和猫头鹰复合型：严格按照对方的目标和路线行事，不在细节上出纰漏。
      • 努力成为复合型人，学会在各种风格间切换，随机应变，顺势而为。
  • 3.积极回应：让不友好的人好好说话
    • 学会“四个换”，拿回沟通主动权
      • 换口径：对方问你A问题（不友好），但你偷换概念，用B口径来回应他。例：“呦，您现在可真是个大忙人呢！”
      • 换时间：另找时间来解决对方的问题，化被动为主动。例：我想把你调到客服岗去，你觉得怎么样？“一分钟暂停法”，例：对方突然说了一段很激烈的话。
      • 换场合：换场合之前，要判断是升级还是降级。例：上个月的数据怎么回事？
      • 换角色：不方便、不愿意回答或者没能力回答时，球踢，交由专业的人/领导判断。例：你觉得季度指标定的合理吗？你觉得你们团队干得怎么样？
    • 真话不全说，假话绝不说（底线）：任何一句假话都有可能被传出去、公开化。直言有讳：有话要直说，方式要恰当。可能有解决不了的问题，但没有沟通不了的问题。
    • 一定要积极回应：主持人意识，有助于锻炼提升自己，不凭啥，因为你对自己要求高。球送过来，也要再发出去。先处理情绪，再处理事实和期待，最终指向解决问题。
    • 让积极回应成为本能(肯定反射)：把第一句话定位为给对方一个肯定，彰显我很自信、有把握、有掌控感，肯定对方，为双方留下一个态度意义上的余地。比如：您的意见一直对我很重要，您说的对我太有启发了。您提的这个问题对我们帮助很大。没想到，您花了这么多时间跟我聊这事。
• 二、掌握沟通三大原则，不犯低级错误
  • 4.开放性（学会说“我们”，你就能团结任何人）
    • 沟通的目的是交换信息，吸纳意见，输出更好的结果。例如：希望您从用户角度给我提建议（假开放）。
    • 开放性=扩大共识+消除盲区，乔哈里窗：穷尽自己的已知，盘点自己的未知，尽可能探寻对方的已知，探寻双方共同的未知。
    • 建立共同体，探寻对方的信息：少说“你”，多说“我们”。问题是双方需要共同面对的，但主要责任在我。例：观察到孩子成绩最近下降，请问我们家长可以从哪些方面来帮助孩子？
    • 开启对方的开放性：每说一段，都问问对方意见。如何提问？第一个要素——直接点名，而不是泛泛征求意见；第一个点谁？首先，判定被点名的人能说出点想法；其次，他的意见大概率是偏正面的，不会给你难堪；再次，区分“谁先说”，职务职级。第二个要素——抛出一个具体问题，有意露出“破绽”，减小发言人压力。
    • 万能接话：对方不配合或不同意对方观点时，可以说“是个思路/有启发”，保持沟通开放性。
  • 5.目标感（更有目标感，就掌握主动权）
    • 目标感=方案力：在沟通中展现目标感，即我有一个目标（通过沟通让对方知道这是我们共同的目标），对此我有一个方案（咱们一起干吧）。把“我的目标”转化为“我们的目标”。例：如何邀请领导出席/怎么在不伤和气的情况下离职。
    • 怎么找到真正的目标？从繁琐的任务中找到最终的事，问自己马上要做的事和最终要做的事是否为同一件事，如果不是就不要去做（6个月之后法，例：如合伙创业的朋友跟不上发展节奏，怎么提要求？）
  • 6.建设性（从“我要”到“我来”是你的一次质变）
    • 建设性是一项把沟通导向行动的能力，建设性=可执行的最小化行动+可持续的行动阶梯+每个节点的即时反馈及时调整（产生掌控感），例：你怎么说服客户签约网络学习APP?
    • 展现建设性的技巧，技巧一：来，我们抓抓落实；例：饭局聊天成果抓落实。技巧二：请您再给我提点需求；例：向客户汇报新的合同方案，顺势要求对方提要求，可以同步预约下一次汇报时间（要看重自己的承诺）。
    • 在不合理需求面前表现建设性：把看似不合理的需求拆解成一级级可持续行动的阶梯，例：员工对食堂不满意，能不能保证每天两个荤菜？建设性不是给别人提供什么方便，而是为了自己把事儿做成。
    • 不要使用负面词汇，在资源有限的前提下开展行动。抱怨资源有限，除了让对方觉得你是个牢骚满腹的人，毫无意义。
• 三、这样沟通让人如沐春风
  • 7.破冰（让人对你印象深刻）
    • 破冰=双线卡位+展现关切+营造掌控
      • 双位卡线：用一条经线简洁、清晰交代“你是谁”，用“纬线”把你嵌入对方的关系网络中，对方更容易记住你。纬线=自我介绍；纬线=双方共同的关系，可用“四个同”——“同校、同乡、同好、同伴”，缩短沟通距离，给对方掌控感，寻找共同话题，加深印象。平时放宽眼界，多对一些事物保持好奇，积累更多的同好准备。
      • 展现关切：做有心人,提前做好功课，展现对沟通对象的关切，缩短社交距离。例：第一次见面就说，你是不是住这个小区，上次在小区附近看到你。
      • 营造掌控：根据轻重不同量级，把自己的一部分（如联系方式、能马上落实的行动、小秘密等信息）交给对方，营造掌控感。例：介绍专栏给新朋友。
      • 一对多破冰：摁住第一个人，破冰后，就能用话题卷入下一个人，各个击破。破冰第二天：轻量级互动，例：对前一天的交流做出反馈，评论对方刚发的朋友圈。
      • 本质：不是展现自己，而是通过给对方营造掌控感，更快地赢得信任，消除彼此距离。
  • 8.赞美（提升你的人际友好度）
    • 如何赞美
      • 用行动表达赞美
        • 如：不断点头、身体倾听，“嗯嗯，是这么回事”，认真做笔记。
      • 让对方被看见
        • 赞美=打追光+轻轻地+深深地+常常地
          • 第一步：打追光——发现差异：发现对方跟别人的差异，把追光打在那个位置，赞美才最有效。照亮行为，而不是照亮禀赋：成长型思维（能力是不断成长的，人们可以通过努力来获得能力的成长）。
          • 第二步：轻轻地（赞美要简洁，不能给别人负担）
          • 第三步：深深地（表达对方对于我们的影响之深）
          • 第四步：常常地（经常表达赞美，可以发现别人的优点，照亮别人，利人利己，提高自己的容纳度）
        • 本质：我看见你了，我看见你的好了，我看见你跟别人不一样了。发现别人的优点，促进关系与互动。行动：学习后认真赞美五个人
    • 如何回应赞美
      • 大方的回应“谢谢”，并做一个开放性的结尾，让对话可以无限继续下去。
  • 9.激励（成为鼓舞人心的高手）
    • 激励=及时赞美+行为建模+反馈闭环：“你做的真好”“请问你是怎么做到的，我们总结总结”“你总结的真好，我跟你说说对我的启发“。
    • 保持行为建模的习惯：对下级激励（你一定有自己的工作方法，我很好奇，你能不能总结一下，展开讲讲呢？）/对平级激励（我想邀请你做事）/对上级激励（您是有什么特别的工作方式吗？我想跟您请教一下，前提是把基本工作做好）
    • 反馈闭环：总结对方的总结，告诉对方你是怎么看待这个行为模型的，它对你有什么影响，前提（对方的行为模型经由我们观察，的确有价值）
    • 激励升级法：不断升级场合的正式程度，沟通的力量就越强。
    • 鼓舞人心，促使对方发生改变，沿着你的方向前进。
  • 10.说服（让别人愿意支持你）
    • 说服=说话有分量+凿穿心里防线
      • 动作一：说话有分量。强准备：用足够充分的准备所带来的心里优势和信息优势去碾压对方。把“你的目标”变成“对方的目标”，而不同的人关心的问题、看问题的角度不一样。搜集最佳实践：找最成功、最典型、最具可复制性的案例，发现“一线的“炮火”，做一个“最简化可实行产品”（要克服信息差带来的优越感，越是手握雄辩的材料，说服的方式越是要就事论事）。
      • 动作二：凿穿心理防线。吹风：正式说服前，通过非正式方式向对方发射信号，充分听取意见，将意见融入方案。对方没说行，就是不行。慢熬：挖掘出对方不同意的真正原因，不给他回避的机会。
    • 用新方案代替旧方案：每一个抵抗的情绪背后都有尚未满足的需要，很多时候对方表现态度强硬、难以说服，不是因为利益冲突、固执，而是在捍卫某种价值，可能是权威、秩序或者感受，你尊重他的价值，他就成全你的方案。
    • 可视化：说服力的终极武器。
  • 11.辅导(教会别人更好地做事)
    • 准则：教行动方法，不教价值观。不能停留在理念层面，必须落实成行动方法。
    • 辅导=植入目标+发现盲区+实战演习
      • 动作一：植入目标，而且是对方真正想要的。例如：你可以更好，我来教你。
      • 动作二：发现盲区，不仅要知道他不行，还要知道他具体哪里不行。“我做你看，你做我看“，通过观察、探寻方式，在对方行动中发现盲区所在。
      • 动作三：实战演习，行动后回顾（AAR，让被辅导人提出问题“当...发生的时候，你是怎么想的”，教的其实是思考方式。）
    • 选对人（价值观相同），比辅导人更重要；淘汰人（如果不淘汰人，是对其他胜任者的不公平，如果不会淘汰人，这不是善良，而是一个管理者的缺陷），也比辅导人更重要。
  • 12.安慰（怎样得体地表达你的善意）
    • 安慰=轻度介入+提供支持
      • 同理心：我理解你，我和你感同身受。
      • 轻度介入：对方没有表露出需求就不要主动提供安慰。 表达两层意思：“我会陪着你”“我愿意为你分担”，提问最好是一个开放式问题，把自己能接受的选项放入问题里。
      • 提供支持：资源支持、情绪支持（前提：“你想聊聊吗”，引导对方谈论往前往后，舒缓情绪）、经验支持。标准：刚刚听说你遇到是这个情况，我也不知道能帮你做些什么。我有这样几个便利，只要你需要，随时找我。别跟我客气，我随时都在。
    • 怎么接受安慰？第一，自己能扛的，自己扛住。（至少在职场上不要动不动寻求安慰）第二，表示感谢，安慰得体，有需要大方提出来。第三，对于不得他安慰，用封闭句式“谢谢关心”画上句号。
• 四 、让别人按照你的期待去做
  • 13.批评（让难听的话得到正反馈）
    • 批评=控制环境+定义问题+刷新动作+设定反馈点+完成重启
      • 动作一：控制环境。“扬善于公庭，而规过于私室”，第一时间。
      • 动作二：定义问题。批评之前应与对方确认一下，第一个问题“今天把你叫过来是有件事想和你沟通，我对你某个行为不满意，想和你谈谈”；第二个问题“发生了什么？”第三个问题“你怎么看这件事？”如果对方已经意识到问题所在，可以直接调用辅导的方法帮助他解决问题。第四个问题"在发生这件事的过程中，你都试了那些办法？“第五个问题“你还有什么想补充或想给我说的吗？”
      • 动作三：刷新动作。刷新信息，刷新认知，把错误的行为覆盖掉，呈现新的局面。让他知道接下来该怎么做。
      • 动作四：设定反馈点。形成闭环，如果改正，就激励他；如果没改正，进入辅导环境。
      • 动作五：完成重启。"你说说你的想法吧?",最终停在对方的总结或目标上。
    • 批评不是让对方认识到错误，而是要让他做出正确的行为。不带评论的观察是人类智力的最高形式。
    • 如何接受批评？
      • 第一件事，不要在公开场合暴露自己的情绪；第二件事，不要在批评过程中给予解释；第三件事，不要想怎么安抚领导的情绪，“我明白了，我有几个办法补救这个问题，你看行不行？”转移注意力到解决问题上去；第四件事，别等领导给你设定反馈点，主动和他约定反馈点。
  • 14.提意见（改变自己说了不算的事）
    • 前提：先发展关系，再解决问题：用“提建议”代替“提意见”。
    • 提意见=事前征求同意+定义双方关系+提供具体建议
      • 动作一：事前征求同意，一是要知悉沟通中的事实、情绪和目标，先打好“草稿”，二是“我对这件事有个建议，你想听一下吗？”不要听他怎么说，而要看他怎么做，判断对方是否想听你的意见。不想听就适时关闭沟通界面，保护自己、保护关系。想听要控制时间和场合。
      • 动作二：定义双方关系，告诉对方我们是一伙的，必须是作为利益攸关者才提意见。
      • 动作三：提供具体建议，这样才是可以执行的。
    • 提意见如何常态化？
      • 格式化表达：你希望我开始做什么事情？你希望我不要再做什么事情？你建议我在什么地方、那些事情上投入更多？
    • 如何接受意见？
      • 接纳对方情绪，去理解、感谢他
      • 一定要给对方反馈
      • 在接受信息时主动留痕
      • 意见特别不靠谱，一般展现出态度就够了，如果是上级或利益相关者提的意见，告诉对方我为什么没有那样做，不要辩驳对方提错了，而是时机还不成熟。
  • 15.绩效面谈（事半功倍发挥领导力）
    • 绩效面谈的目标不是盖棺论定，而是开启未来。
    • 绩效面谈=营造正式感+换框架
      • 动作一：营造正式感。第一，时间意义上的正式感，提前预约，提前计划（保护自己的心力资源）；第二，空间意义上的正式感，选择一个独立的、不受干扰的封闭空间进行面谈；第三，话语意义上的正式感，可以严格按照公司制定的标准围绕绩效分数（脚手架）反馈具体的问题，沟通具体的事项（如：分扣在哪/以后怎么把分挣回来），工作纪律问题应该在工作现场及时指出，不宜出现在绩效讨论上。
      • 动作二：换框架。给员工看看大局，定期帮助扩大视野，从琐碎事务中跳出来看待自己的工作，让他们体验到意义感。知道为什么而站的士兵是不可战胜的。问三个问题：“你知道明年公司最重要的目标是什么吗？”“你知道公司的目标对咱们部门意味着什么吗？”“你知道这对你意味着什么吗？”，针对进取心不强的同事，给他一个“对标对象”，让他在对标对象的框架里看待问题，告诉他，对标对象机会是怎么来的，有哪些特质值得学习。
      • 动作三：把结尾留给对方。让他说说自己的想法和计划。进一步确认“这是你认真作出的选择吗？”并把每一种选择的好处和代价摊在下属面前，尽可能增加透明度。
    • 如何接收绩效面谈？
      • 第一种，领导不认真、态度随便，跟你走过场，说明他不值得追随，观察有没有比他更愿意带人的领导，争取调岗机会。
      • 第二种，领导绩效面谈水平不太高，领导没有充分准备或我们没有看到全局，可以反客为主，请他给你打个分。
      • 第三种，领导非常规范跟你作绩效面谈，谁准备度高，谁就能掌握谈话主控权。可以从领导角度理解自己在整场战斗中的位置。
  • 16.主持会议（降低存在感，提高控场力）
    • 会议主持人=牧羊人（目标坚定，有强烈的责任心）：把握会议方向和边界，控制会议进程。
    • 主持会议=行为设计+全程控场
      • 行为设计：提前设计场地、设计时间、设计环境、设计规则（手机使用规则、发言时间规则、会议材料管理规则）
      • 会议控场：会前积极跑动（这个会您希望怎么开？对会议有什么要求？您希望会议多长时间结束？会议征求意见等）；开场自我赋能；会中敢于干预（换一种方式，化解无人发言的问题，叫暂停，吹犯规）；结束出口成章（高度管理注意力，记录决议、下一步行动、责任人及完成时限；提及所有人意见；巧妙表达自己想法。
    • 会前如何寒暄？
      • 不聊开会的正式内容，不能闲聊天
      • 发起请教：最近在做什么工作，发生什么事
• 五、变被动为主动
  • 17.道歉（把你的错误变成促进关系的机会）
    • 道歉=关闭过去+承诺未来。道歉的终极奥义不是承认“我错了”，而是承认“你是对的”，重要的不是为过去的行为道歉，而是要想对方承诺一个面向未来的增量。
      • 动作一：关闭过去。道歉越早，代价越小；把道歉和弥补损失分开；诚恳的态度比做任何事都重要；接纳对方的情绪，引导对方释放情绪。
      • 动作二：承诺未来。带着方案来/上个请教/上个小礼物
    • 不原谅怎么办？小事打个时间隔断（以一周为宜），大事第一时间请求支援（借用别人的力量）。
    • 如何接受道歉？坦然接受对方的道歉；阻止对方把问题升级；道歉如果涉及外部关系，把道歉和赔偿区别开来，该秉公处理就秉公处理。
  • 18.调解（持续优化你的社会网络）
    • 调解不是解扣，而是补网，要加固你自己和矛盾双方的关系。一切矛盾都起因于对别人课题的妄加干涉或自己的课题被别人妄加干涉，要做好课题分离。
    • 调解矛盾=处理情绪+重建目标+最小改善
      • 动作一：首先，处理矛盾双方的情绪问题，引导对方尽可能倾诉，找到真实原因。其次，接纳对方的情绪，让他觉得你站在他的立场上考虑问题。最后，制造“认知失调”，告诉他们目前情绪没有价值，“认知失调”不是全盘否定对方，而是指出对方认知的盲区。为避免情绪升级沟通过程尽可能不要评价另外一个当事人。
      • 动作二：重建目标，你想要什么，现在的情绪跟原来的目标有关系吗，你愿意陷在里面吗？
      • 动作三：最小改善，“打个结”，把冲突的网眼真正堵上，设计最小化的改善行动，让他立即投入行动，回归原来的轨道，可以询问对方“接下来你要做什么事”。
    • 如何预先规避矛盾？
      • 提前设置规则
  • 19.求助（用示弱来增强你的关系网）
    • 没必要通过“单打独斗”来证明自己的实力，策略性地“示弱”，向别人寻求帮助。一个愿意发起求助的人，目标感肯定要大过所谓的“自尊心”，而且人际友好度会比较高，也会有调动和整合资源的能力。拓展自己协作网络。
    • 求助=别人帮得了+自己值得帮
      • 判断别人是否帮得了
        • 方法一：在时间和精神上可启动，明确责任主体定位，尽可能减轻对方的负担，不是替自己完成，而是请求指导。
        • 方法二：在职能边界内可启动，在求助之前，要想好协作网络上有哪些人和节点，在每个节点找到对应的人求助，他就能帮到你。
        • 方法三：在关系程度内可启动，交浅言深是沟通大忌，行为要得体。不要同时找好几个中间人传话，要给足信息，求助什么，原因是什么，已经准备什么。别让中间人承担太多责任。
      • 自己值得帮
        • 方法一：先干为敬，证明自己已经付出极大的努力。第一，说明你的目标，“我遇到了什么问题，想占用您几分钟时间，请教一下”。第二，展现你已经做的努力，“这个问题是什么，我已经做了什么，但是没有搞定“。第三，提出你真实的诉求，”我做了努力，都没搞定，能不能麻烦您做某件事？”
        • 方法二：真诚领情，趁热乎着去感谢，而不是”一手交钱一手交货“，要当面致谢，结合对方的贡献程度不断升级。开放式的反馈”特别感谢你，有什么用得着我的地方，你可千万别跟我客气“。如果求助对象比你厉害得多，什么都不缺，可以每隔半年跟对方汇报你的进度来表示感谢，让对方觉得你一直记着这份人情，以后帮你可能性更高。
    • 被拒绝了怎么办？
      • 在求助前想好被拒绝了怎么回应，“完全理解，没关系，我再想想其他办法，不过麻烦您也帮忙想想，想到随时跟我说”。求助可以帮助我们识别那些最有价值的人际关系。
    • 为自己配备”救生员“
      • 工作、生活有一定的交集，但没有直接厉害关系的人才适合做”救生员“。
  • 20.拒绝：怎样让你在说“不“时依然受欢迎
    • 拒绝=开门见山（直接表明立场）+移花接木（提出替代方案）
      • 开门见山拒绝的2个标准
        • 第一时间：对方提出某个要求，我们判断以后觉得行不通，要在第一时间告知。委婉、延宕会增加拒绝的成本。
        • 第一人称：不要为自己的拒绝胡乱找借口，不要撒谎，最好只用一个理由解释。长期为自己找托词，容易留下“没有主见”“没有决策权”的印象。因果偏好，可以用没有信息量的理由——“我忙不过来”“时间有点紧张”“最近特别忙”。例：保险推销
      • 移花接木给出替代方案
        • 想不到方案可以用技巧“Yes，if——我可以答应你，但是我有一个条件，请先满足我的条件”，如延迟交付、交换条件。例：论文征求意见、合同签订时客户增加新需求。
    • 拒绝该拒绝的事，团结该团结的人。只拒绝对方提出的方案或者要求，而不拒绝交流、否定人。
    • 依旧保持建设性和方案力，虽然未能答应对方请求，但没有拒绝与对方沟通。
    • 提前设定规则，解决系统性、反复性问题。例：预约领导时间
    • 如何对待被拒绝？
      • 不要死缠难打，准备次优方案（有时在沟通时提出的次优方案才是想要的）。
• 六、让自己发光
  • 21.即兴发言（让你彻底告别张口结舌）
    • 即兴发言=万能开头+谈感受/谈行动。
      • 准备一个万能开头：自我介绍或赞美一个细节（有意识训练自己捕捉细节的能力，把‘’我懂你‘’的想法传递给对方）。自我介绍时，第一，不贴负面标签；第二，不增加冗余信息。
      • 谈感受/行动：时长以3分钟为宜，讲虚谈感受（捧哏），讲实抓落实（例：我参加了这个活动，回去我要做那几件事）。发言素材来自现场，要烘托氛围，给别人捧场。
    • 即兴发言是可以提前准备和练习，平时应多尝试，多为自己争取发言的机会，反复练习直至脱敏，突破心里关。
    • 如何克服紧张？不要急于开口说话，先稳住再开口；要自信；即兴发言要在极短的时间内完成，交付一个感受，烘托一下气氛，表达一下对在场其他人的认同。
  • 22.闲谈（让谁都觉得和你聊得来）
    • 本质：是涟漪式沟通，没什么特定边界，用一个话题带动另一个话题。闲谈是闲聊天，而不是聊闲天，追求开放式的交互。最高目标：优化双方关系。
    • 闲谈=传递尊重+传递价值
      • 传递尊重
        • 方法一：上个请教，观察对方特点、与你或他人之间的差异，请教对方擅长的领域（一个特定的、明确的、有场景性的问题），让对方有自信心和控制感。例：请教锻炼方式
        • 方法二：多给一点，为对方提供更多的信息，保持开放性交互。例：请客户去哪吃饭。
        • 方法三：当交流时间长，要强准备，深度破冰，升温双方关系。除说明”我是谁“”我和你有什么关系“，还要谈谈与这个闲谈场景、这些人有特殊关系的事件或故事（准备谈资），以供对方抓住发散线索，无限沟通。例：与博世高管交流（送酒柜的故事）
        • 方法四：管理人设，主要闲谈边界，不冒犯别人，尽可能避免谈三观问题，容易引起争论。
      • 传递价值
        • 让别人知道“你是什么”，为别人贡献价值。在一对多的场景里，仍旧可‘’上个请教‘’向在场所有人传递价值。实在没话说，可以聊“某年，你在哪里，在做什么？”
    • 让自己有”辨识度”，把自己变成别人闲谈话题的起点。
  • 23.汇报（让你的方案被人重视）
    • 汇报/提案本质上是一次演习，而不是请示。最关键的是向对方呈现结果。你作为总指挥，要把责任承担起来。归根到底，我们推销的是自己这个人，而不是某个方案。无论碰到怎样的挑战、刁难，都要表达对在场所有人的尊重，向他们呈现一个最好的自己。表达”我在正式打仗之前组织了一次演习，现在给您看看演习结果，您看看我这么打，我们一定能赢，请批准我的作战计划“。
    • 提案=融目标+抢进度+提诉求
      • 动作一：融目标，用“穿越大法”从未来回推现在要呈现的要素或内容。特别复杂的汇报，主线容易跑偏，利用“听觉锤”（即选择一个关键词句，在提案说明过程中反复强调它，植入大家头脑）来管理注意力，将在场所有人不断拉回至主线。
      • 动作二：抢进度，把会影响实质性成果、能展现自己决心的工作往前做。
      • 动作三：提诉求，提出一个最小化的诉求，保证双方沟通的开放性。
    • 如何征求反馈意见
      • “小反馈”：用一个封闭性的问题，引导对方说“是”或者“不是”。
      • “大反馈”。在你说完整个方案或者某个重要的部分后，提一个开放性的问题。
  • 24.竞聘（让你在竞争中笑到最后）
    • 竞争不是为了赢，工作业绩证明的是资质，看重的不是过去，而是未来。无论输赢，都要让所有人对你的未来表现产生长远的信心，看到你的能力、价值、诚恳和谦逊。最终目标是持续优化自己的生存环境，得到更多人的认同和信任。
    • 竞聘=请战
      • 竞聘的两大前提：肯定现状或既有部署（可以回避冲突）、详述未来要做的具体事项（体现谋划与执行能力）。
      • 竞聘的三个要素：竞聘=肯定现有战场+我的独特打法+我的充分准备（例：主帅展开的战场态势特别好，我愿意带队夜袭敌营，为此我部已经操练了三个月）
    • 竞聘五大注意事项
      • 不要说前任的坏处，要肯定现有战场（展现对现状的理解，现在创造了一个机会点，如果我担任这个职位，我将开展哪些工作）
      • 不要摆过去的功劳，要讲未来的打算
      • 不要说对未来的畅想，要说对未来的抓手（把组织目标翻译成自己要做的事，把焦点落在具体战役上）
      • 不要光讲准备，要突出个人特质（证明自己是和这个岗位最匹配的人）
      • 不要因为落选闹情绪，要备好败选方案，与决策领导良性互动（如虽然很遗憾，但从中也学到了很多东西，特别受锻炼，您放心，工作不会受影响），与当选者良性互动（释放出“愿意与你保持沟通”）
    • 如何对待下属竞聘
      • 敬三杯酒
        • 第一杯酒：表示祝贺（肯定竞聘失败方，消除不安全感和失败感）
        • 第二杯酒：表示认可，说优点、亮点，引导配合工作。（分析失败方优势重建信心）
        • 第三杯酒：提要求、说期待。（鼓励失败方再接再厉）
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