导图社区 绩效管理
人力资源第三级--绩效管理，员工绩效考评 最终结果是签订绩效合同、互动式沟通手段→达成共识，有兴趣的可以看看哟。
这是一篇关于第五章 合同法律制度的思维导图，主要内容包括：概述，订立，效力，履行，保全，变更和转让，消灭，违约责任，主要合同。
这是一篇关于第四章 物权法律制度的思维导图，主要内容包括：物权法通则，所有权，用益物权，担保物权，占有。
这是一篇关于第七章 财政法律制度的思维导图，主要内容包括：预算法律制度，国有资产管理理法律制度，政府采购法律制度。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
安全教育的重要性
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
个人日常活动安排思维导图
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
绩效管理
员工绩效考评
内容与实施
目的和内容
最终结果是签订绩效合同
互动式沟通手段→达成共识
特征
双向沟通的过程
参与和承诺是制定计划的前提
目标和标准的契约
实施流程
准备阶段
沟通阶段
沟通环境
沟通原则
沟通过程
回顾有关信息
确定关键绩效指标
讨论主管人员提供帮助
结束沟通
形成阶段
合同的内容
受约人信息
姓名、职位、部门
发约人信息
上一级担任
合同期限
截止时间
计划内容
绩效指标、考评权重、标准等
考评意见
亮点与不足、提升和改进目的
签字确认
双方签字
目标管理法基本步骤
战略目标设定
组织规划目标
实施控制
方法及应用
分类
品质主导型
他这个人怎么样
行为主导型
干什么？如何去干？
结果主导型
干出了什么？完成了哪些任务
方法
行为导向型主观
排列法→优劣顺序依次排列
选择排列法→先挑最好最差
成对比较法→两两比较
强制分布法→按照百分比强制分配到各类别中
结构式叙述法→预先设计的表格以文字作出描述
行为导向型客观
关键事件法→对事不对人
行为锚定等级评价法→将关键事件和等级评价有效结合
行为观察法
加权选择量表法
强迫选择法
结果导向
目标管理法
绩效标准法
直接指标法
成绩记录法
短文法
劳动定额法
综合型
图解式评价量表法
合成考评法
矛盾冲突分析
员工自我矛盾
主管自我矛盾
组织自我矛盾
避免解决矛盾方法
适当放权鼓励下属参与，就事论事，消除下属思想包袱，以行为导向，就事论事
绩效申诉及处理
受理内容
处理机构
处理流程
初次申诉处理
二次申诉处理
申诉材料归档
面谈与绩效改进
类型
具体内容
计划面谈
本期内绩效计划和内容面谈，措施、步骤、方法所进行的面谈
指导面谈
思想共作、程序、操作方法、新技术应用所进行面谈
考评面谈
计划的贯彻执行及工作业绩全面回顾、总结、评估
反馈面谈
反馈本人为下一期作准备
看书类型
单向劝导式
双向倾听式
解决问题式
综合式绩效面谈
具体过程及特点
目的
提高的措施与方法
准备工作
具体措施
针对性
真实性
及时性
主动性
适应性
改进方法与策略
分析差距
目标比较法
水平比较法
横向比较法
查明差距原因
策略
预防性策略与制止性策略
正向激励与负向激励策略
激励策略原则
同一性
预告性
开发性
组织变革与人事调整策略
劳动组织的调整
岗位人员的调动
其他、如解雇、除名、开除等
系统设计
内容
绩效管理制度的设计
准则和行为规范
绩效管理程序的设计
管理总流程设计
具体考评程序设计
不同认识
目标设计
过程指导
考核反馈
激励发展
成功的绩效管理
指导
激励
控制
奖励
流程
准备阶段--前提和基础
谁来考评，考评谁
考评什么，如何进行衡量和评价
采用什么样的方法
如何组织全过程，在什么时间做什么事
考评周期确定
工作程序确定
人员的全心投入
考虑因素
管理成本
工作实用性
工作的适用性
明确绩效的管理对象及各个层的关系，确定考评方法
实施阶段
提高工作绩效增强核心竞争力
目标第一
计划第二
监督第三
指导第四
评估第五
收集信息并注意资料积累
考评阶段
考评的准确性
公正性
评审系统
申诉系统
结果的反馈方式
总结阶段
对系统的全面诊断
各单位主管应承担的责任
召开月度或季度总结会
召开年度总结会
掌握面谈的技巧
应用开发阶段
重视考评者管理能力的开发
被考评者的绩效开发
绩效管理的系统开发
企业组织的绩效开发
评估
对管理制度的评估
哪些条款得到了落实，哪些遇到障碍难以贯彻，哪些需要修改
对绩效管理体系的评估
运行中存在什么问题，各子系统完善的程度，相互协调情况
对绩效考评指标体系的评估
是否完整、全面、科学合理、切实可行，哪需要修改
对考评全面、全过程的评估
各个环节中哪些可以推广，存在不足，有待提高
对绩效管理系统与人力资源管理其它系统衔接的评估
观察、薪酬、人事变动有无衔接得当
设计
基本信息
问卷说明
主体部分
意见征询
再开发
