导图社区 企业人才发展战略
- 141
- 5
- 1
- 举报
企业人才发展战略
从人才战略思考、引进、培养、激励等多维度详细介绍企业人才发展战略、路径与工具，希望这份脑图会对你有所帮助。
编辑于2023-08-11 11:45:52 浙江省
- 相似推荐
- 大纲
人才战略——支撑企业绩效突破
顶层思考：人才战略的整体规划与典型问题
人才战略的核心策略图
思考你的业务：市场及战略、组织挑战、战略目标是什么、对组织能力有哪些需求
定义你的人才：人才标准、人才盘点、需要什么样的人、哪里是人才缺口重灾区、那里是人才能力的重灾区
打造你的人才：招培借留、组织赋能、如何确保人才来源、如何做强人才的能力
激活你的人才：激活组织、如何让组织充满活力与忠诚度
业务与人才联动的敏感度
商业敏感度
业务的方向问题：战略方向对不对（投机型、投资型），避免南辕北辙
业务的速度问题：业务指标定多少（赚快钱、运营与考核），避免二流执行力
人才敏感度
人才的数量问题：有没有人（招聘、招培借留），避免无人可用
人才的质量问题：人好不好用（传帮带、组织赋能），避免人浮于事
老板的三种定位
PR定位（公共关系）：形象好、气场强、政府媒体等通路能力强
Sales定位（市场营销）：口才好、市场资源广、人际关系处理能力强
PM定位（产品经理）：专注于产品研发与技术工艺等提升，用专业和勤奋赢得尊重
含义：个人不是木桶、组织才是；个人应优先发挥长板、而团队不应有短板；觉得恐惧是应为只看到自己，觉得勇敢是因为看到团队
人才观的起点模型
招：优势在于新、劣势在于忠。空降兵三座大山：文化、标准化、员工关系。
培：优势在于忠、劣势在于慢。考虑人才周转率有关问题（越快周转越好）。
借：优势在于快、劣势在于抗。考虑人才输出率考核、交流的员工才能提拔等。
留：留住关键人才（业务导向下的不可替代人才，内部难培养外部难招录的人）。非关键人才需要合理流动。
几点补充
招聘永远招不来忠诚
用人的方向：先向内看（80%），再向外看（20%）
人才培养基地：领导的身边、人力资源培训体系、业务一线
人才发展的方向：提拔一批、淘汰一批、培养一批、交流一批
绩效管理的分类包括：战略规划、战略解码、组织绩效、个人绩效
围绕业务的考核思路：求同存异（KPI设置的指标一样但是权重不一样）
人才密度：五个组合拳综合提高人才管理效能
人才密度建设的五个组合拳
人才输入：只输入高匹配度人才；引才观系统、人才牵引战略、人才合理估值
人员优化：及时淘汰不合适人员；绩效标尺、潜力判断、扶强除弱
能力培养：打造高绩效人才及后备；提质（适岗）、培优（拔高）、储备（后备）
合理配置：围绕价值产出配置人才；猛将必戍边、强者恒强、跨时空配置
高效激励：激励高绩效人才；薪酬福利、挑战性任务、事业合伙机制
人才估值
人才估值=人才创造价值-人才成本
关键人才估值评价标准 （每项满分10分， 60分合格，80分优秀）
工作是否为创新业务：成熟业务靠体系，创新业务靠关键人才；关注企业规模、企业阶段
是否是公司未来战略增量：人才是否具备战略增量所需的关键技能
工作环境的对比与匹配度：和上家在工作环境（软硬件）上的对比
和企业文化的匹配度：面试时的情境（行为）、无领导小组
一把手对岗位的支持度：一把手是否重视（审批权、考核权、情感权）、愿意花时间在此岗位
是否有过去优秀业绩证明：是否在过去创造过可被证明的优秀业绩
和岗位技能要求对应匹配：通过面试、岗位说明书来判断其匹配度
是否掌握了某些独特资源：有人财物等行业关键资源或行业影响力
是否属于不可替代型人才：外部难招、内部难培养；注意全新业务（行业）无法外招
过去企业所给的薪酬水平：接近（30%内）或超越目前公司水平
人才标准的几个观点
社招看能力、校招看学历
使用前看背调、使用后看绩效：用人后的止损策略（包括换人和停止项目）
看人要看业绩（冰山以上）和价值观（冰山以下）：业绩好可以物质奖励；业绩价值观双优可以提拔
人才和企业的四个匹配：和行业、企业、岗位、直接领导的匹配。
人才引进策略
合理引才的十二个典型策略
渠道
全员招聘：将招聘人才当成每个人的工作职责，在内部设置人才推荐奖
圈层营销：建立O2O式多元化渠道（公域、私域、朋友圈），圈层相对了解、增加信任
顶层驱动：老板成为首席招聘官，关键人才老板招、一般人才HR或其他人招
激励
激励靠谱：合理的收入+财务自由的机率，可能的方式有薪酬+股权+职位+合伙+对赌等
福利创新：差异化的福利创新（相对大厂），通过个性化的福利策略吸引人才
会讲故事：推导式创业（量化、价值突出），大胆描绘企业愿景对员工职业生涯、行业的影响
标准
标准清晰：技能、资源、忠诚度三者都是能力的一部分，抗压力强更好
快速迭代：大胆用人、快速考核、快读迭代，关键人才招牛人、普通人才招良人
道德洁癖：战时用才（保持底线）、常时用德
创新
创新形式：除了固定雇佣关系，善用一些灵活的人才使用手段（外部专家、实习生、代理合作等）
长期存在：传递活力信号（常驻招聘网站、善用面试-雁过拔毛、头条存在感
人才备份：管理不是为了造就不可替代员工，要提前做好人才备份（梯队、AB岗等），内部补位
如何以营销视角提前布局招聘工作
领域细分：确定合适企业空缺职位的人才类型，建立合适的人才标准
精准指向：进行优先级排序，瞄准最重要的求职者，锁定关键人才
定位：打造反映企业雇主品牌的口号或故事，吸引并留住重要求职者
产品：明确岗位要求及办公环境
价格：员工工资与福利，对标行业+人才估值判断
推广：对外发布招聘岗位、对内与人才社群建立联系
分销地点：求职网站、社交网站、社交平台、电子邮件
九大常规人才引进渠道
现场招聘会：普通或基层管理岗位；关注人才市场的影响力
校园招聘：普通岗位、后备人才；关注企业品牌与校园知名度
招聘启事（含广告传单）：普通岗位、操作岗位；渠道走低、广泛撒网、对品牌可能有负向影响
网络招聘：中层及以下岗位；关注招聘网站的影响力
电视媒体：合伙人群及高端人群；有扩张企业品牌的作用
内部推荐：各层级均可；关注内部人才交流机制及梯队建设
外部推荐（圈层、乡党）：各层级均可；关注企业品牌及员工人脉内部关怀与激励制度
猎头招聘：关键岗位；关注猎头自身的人脉及圈层
定向挖猎：关键岗位、稀缺岗位；竞争对手就是人力资源池
雇主品牌及人才吸引力
马斯洛需求理论看人才吸引力
生理需求：吃好喝好玩好住好睡好
安全需求：公司能给员工带来安全感
社交需求：对内看公司是否有大牛；对外看公司能否给员工带来光环效应
尊重需求：作为企业能给员工的背书如何
自我实现：初创公司优势大、能迅速崛起，而大公司程式化管理
90、95后入职公司前的心声
我能进好公司吗？怎么进？进哪家？这家公司上次暴力裁员，算了。
如果要进创业公司或中小公司，究竟怎么选公司或行业？
这家公司没有听过啊，初创、实力一般、前景一般、不去。
缺乏职业安全感不来：是不是轻易被辞退？在这里能混到什么程度？
雇主品牌诊断与突破策略
公司实力：知名度较高、产品或服务在市场上有竞争力
老板影响：企业有远见卓识和有个人魅力的企业家
关键人才：公司拥有某类领军人才（技术、社会知名度），可以吸引相关人才
管理流程：拥有较为完善的管理制度和科学的管理工具
企业文化：公司文化氛围令人愉快，体现对人才的尊重
员工群体：员工愿向亲友推荐公司，主动转发公司信息
人员优化
前置问题
能不能减
关键人才不能减：一方面会带来机密或能力流失，另一方面会强化竞争对手
盘根错节的老臣不能减：要拿出必要的交易成本，先做好合理安排（如职级与职责错位、转岗、外部推荐、满意的补偿等），避免影响组织稳定。
不能只向下减不向上减：人员优化应是整体性的人力资源行为
要不要减
能否通过多样化的用工方式柔性解决：如将员工转岗等
发展预测
管理层是否清楚公司的未来发展：如预期不好则组织瘦身、如预期向好则适度储备性的保留人才
优化依据
业务成长期：持续引进人才、但对业绩差的员工末位淘汰，要出其不意、处理速度快
业务稳定期：定期按照绩效考核结果实施末位淘汰，通过新陈代谢提升团队战斗力
业务调整期：绩效差以及能力素质无法满足未来发展的员工要淘汰，通过末位淘汰+协商解除实现，常用工具有绩效考核、岗位说明书、360度考核、人才盘点等。
业务下坡期：减少人力成本，大规模协商解除，提高组织效能
交易成本
标准化补偿
按劳动合同法规定开展
个性化补偿
前后转岗：暂停职能部门招录，业务一线调入职能部门
混编军团：将富余人员整编入新团队，新老结合地开展工作
新增岗位：将富余人员转移到业务增长带来的新岗位
返聘计划：转型后业务好转后进行员工召回
协助铺路：HR或管理层动用社会关系，帮助推荐新的工作机会
再次分配
业务量成比例下降时，维稳现有人员，蓄势待发
业务量不变甚至指标提升时，采用“兼岗、任务再切分、外包、流程再造”等赋能策略，确保工作饱和度
考虑现有员工的动力建设：优化后的员工要有新增的机会、薪酬福利的增加、员工发展计划等
能力配置与培养：如何让人才系统化成长
能力与配置核心维度
能力培养
提质：适岗培养，提升现有人才绩效、提高胜任现有岗位的人才比例
培优：向上培养，将胜任人才快速培养、拔高，让其担任更重要岗位
储备：高管1：3，中层1：5，骨干1：7
人才配置
猛将必戍边：人才应优先支持创造业务价值的部门，把最能打仗的放到最前线
强者恒强：人才应优先支持优秀的团队，让产生业绩的地方拥有最优的人才，树立标杆
跨时空配置：人才优先支持未来业务新的增长点，推动未来业务孵化，确保公司持续盈利
员工能力提升铁三角
实践
轮岗：轮不同项目、轮不同部门、轮不同工作；轮岗制度、考核标准
是培养干部最好的方法
挑战性任务：重要不紧急的工作或者在重要紧急工作中打辅助；协助任务分配、评估
经验
师带徒：管理者本人或业务线老师傅在工作场景中带教；协助制定带教计划
复盘：定期组织复盘活动（会议、培训、团建等），学习经验、避免错误；协助组织、经验萃取
标杆交流：激发榜样效应，看到更好的人或生活，创造饥饿感；萃取内部标杆经验、推动外部对标学习
理论
阅读：优选贴合管理者意志的书籍，辅以绩效检查动作；协助书籍引进、阅读后的工作改善思路
课堂培训：案例与工具的学习，讲自己做过的，做自己说过的；培训计划、讲师安排
标准化：对企业内部工作流程、做事方法的学习；标准化培训、考试
极端加速法（个人迅速提拔）
组织能力搭配法
扶上马、送一程
个人能力不足的地方（短板）配上强人（长板），使组织这个木桶没有短板
借力成长法
学中干、干中学：除了长短版搭配，个人长期还是要逐渐学习、掌握新专业。
三个师傅：本公司同一岗位上的优秀人才、其他公司同一岗位上的优秀人才、自己的下属
尊重专业人士：给专业人士发挥的机会、建言献策的机会
善于发问：对自己不理解、不懂的、质疑的都提出来，由简单到复杂就是成长
游戏公司打造“生命型组织”案例
创业团队
砍：打掉团队内管理层级，将整个团队分为若干项目小组
授：给项目小组负责人100%授权并承担100%责任
简：项目小组所有人向小组负责人汇报、小组负责人向一把手汇报
内部协同
关键项目直管：价值最大、不容闪失的项目一把手亲自管理、监控
关键团队同地办公：提高相互间沟通频次
激发身份标识：给团队在艰苦奋斗中一个共同的、激发士气的身份或创意性标识
创造团队紧迫感：挑战性任务、节点，配上对应的奖惩策略，给与必要紧迫感
赋予任务价值感：为团队在奋斗中的任务创造一种面向未来的使命感和个人的价值感
绩效文化
奖罚分明
强者恒强
做的不好就调整，做的好就给与更多机会
专业层级
助理：有学习能力和潜力，在团队帮助下完成简单工作，主要为刚毕业大学生
普通：在团队帮助和辅导下能完成所负责的工作
资深：可独立完成所负责工作并保证质量
骨干：可对完成工作并对提升品质做出贡献，还能辅导其他人员
专家：可独立同时辅导多个项目，能解决专业难题，并能带领团队大幅提升品质
首席：专业能力业内知名，能够协助一把手在专业领域做出正确决策
以身作则
一把手以身作则
现场管理、关注产品品质
驱动重点项目的关注度
日清日毕
每日第一：每天到办公室第一件事就是验证昨天的开发内容
建群交流：每个项目都建一个微信群交流日稳定版本
制度要求：每天不完成任务就不准下班
客户参与：每天都邀请玩家来体验，提出改进意见，从客户角度考虑游戏
外部协作
主动推动：主动找协作部门，以“以我为主”的方式推动合作
勇于吃亏：遇到灰色地带，主动去做相应工作
不急不躁：遇到问题时，等大家平静下来再讨论解决方案
换位思考：站在合作伙伴角度考虑问题，注重长期价值
几点补充
AB公司强弱不同如何搭配人才
人才交流：将两家公司一定数量人员轮岗，以强带弱
联动考核：将AB考核指标合并，弱的影响强的奖罚
强弱帮扶：公司结对子，由强定点帮扶弱的，根据帮扶成效奖励强的公司
培养基地：新人进来先到强公司再回弱公司；强弱公司员工结对子，传帮带、考核
兼岗计划：强的总经理兼弱公司总经理，再由强公司派副总兼管弱公司
培养后备的风险点及对策
目标岗位人员流失：目标岗位稳定度（留+备）、一把手的健康管理
后备人选流失：后备岗位的稳定度（培+留）
没有或唯一后备：后备不能唯一；保持合理的竞争、压力与筛选机制
锻炼任务的分配原则
重要且紧急：无法分配，需要管理者带熟手一起上，力求好的结果
重要不紧急：挑战性任务，可以分配给新人锻炼，管理者或老师傅过程监控及辅导
紧急不重要：无法分配，交由熟手直接完成，新人从属或观摩
不重要不紧急：打杂性任务，可以分配给新人锻炼
师带徒的激励模式
管理线：发展性激励，带出徒弟与对应的晋升发展通道相对应
业务线：利润性激励，带出徒弟与物质性奖励、抽成比例相对应
职能线：绩效性激励，对出徒弟与绩效加分项、评优、学习机会项相对应
管理与执行：人才的合理使用与组织氛围
执行力诊断工具图
善于用人：是否把合适的人放到合适的位置；人才估值的判断
责任到人：谁是负责人、是否有授权或嘱托；权责对等的设计
工作要求：执行者是否明确工作要求及流程；反向SMART
过程跟进：是否有人跟进过程，有应变机制
主动汇报：是否做到起点（方向）、节点（过程）、终点（成果）汇报
有效复盘：是否定期对经验教训诚实地总结；任务、差距、经验、教训、计划等
新生代员工特征
科技嗅觉及创新意识高
工作及生活的互联网粘性极强
就业价值导向发生变化
对平等与自由的期望值增加
新生代员工创新管理方式
决策方式：群策群力、参与式管理，而非试图改造对方
付酬方式：少以岗付酬多以绩付酬，鼓励创造力与竞争力
人员搭配：新老结合、混编军团，让创造者与定盘心具备
交流方式：O2O式交流、平等对话，室友+网友的关系
参与方式：鼓励代表参与管理会议、在公司多交朋友、和上级定期交流
工作机制：常态化工作的固定工时与创意类工作的不定时工作相结合
绩效与激励：迎合年轻思维的游戏对抗、积分制，注意激励的及时性
职业规划：点线面体，打造多通道、PM制、内部人才市场的交流
岗位创新：内部的“斜杠青年”，内外资源导流、兼岗或全员营销
内外机会：“大平台、小前端、富生态”，将组织打造为创业平台
团建方式：了解新生代语言，组织创意团建，让年轻人成为团建主力
雇主品牌：保持组织在线上线下的正面形象，用优秀人才吸引优秀人才
情感组织氛围的逻辑与行为
习惯：让员工在公司养成尽可能多的习惯；如公司定期有团建、体育、文化类活动，按照年限每年给员工发纪念品，每双周有食堂创业大赛等等。
回忆：创造尽可能多的员工与公司间的回忆；如员工活动照片上墙，走廊、食堂、会议室或培训场所的照片，定期组织员工座谈，谈工作思路想法等等。
情感：把员工的情感、归属感留在公司；如创造条件鼓励员工在公司多交朋友，管理层注重员工关怀、恩威并施，让员工为公司发展建言献策、博纳雅言等等。
团建系统及设计策略
公司级：半年或一季度一次；一把手一定要参加
部门级：每个月；最好邀请其他部门关键人员一起参加，有利于部门协同
小组级：每周或随时；吃饭、喝酒、唱歌均可，目的式建立感情协同
1.生活化（非正式沟通） 2.非严肃的工作主题 3.有意义（对社会、个人的影响）
战略性的激励与保留：立足现在放眼未来地打造激励系统
人才来去的动因
来的原因：钱、台（发展平台）、人（领导欣赏我或我欣赏领导）、懒（工作生活平衡）
走的原因：内因：钱台人懒的反向操作 外因（不可抗力）：家庭、健康、事业
总报酬模型
薪酬激励
工资：大部分员工工作的基本出发点，包括岗位工资、计时/计件工资、津贴类等；注意引导员工将蛋糕做大
福利：对员工衣食住行的保障行为：班车、食堂、团建、培训、福利购房等；注意人无我有、人有我优
激励（狭义）：短期绩效奖金、年终奖等；中长期激励性购房、股权、合伙、项目跟投等
发展与情感
员工认可：激励一定要及时、O2O式（现场+远程）；正负向、及时性、情感关怀
工作生活平衡：客观上会增加吸引力，离家近、对员工生活及家人的关怀；
职业发展机会：合理分配资源、多维度地建设发展渠道
薪酬平衡
错位战场：将薪酬分为工资和总收入两部分，可以工资一样，通过差异化考核项目实现总收入差距
灵活用工：项目制合作、专家顾问、业务外包等
有限资源下的分配原则
人选不如天选：以360为代表的多维评价法
目标悬赏制：差异化的比较机制
管理的交易成本：对于没有提拔或者得到利益的人员，要给予适当补偿
人才发展的四维通道
通道做宽：双通道或多通道的职务序列
通道做细：宽带薪酬与职务序列，同级别员工也有不同工资档位，给与节点激励
通道做快：让岗位兑现以相对快的形式，如AB岗工作、项目经理负责制等
通道做活：鼓励员工在企业内外部创业，与其淘汰，不如换个身份合作
放眼未来绑定人才
股权激励：递延兑现、中长期激励
事业合伙：绩效对赌、项目跟投；关注管理层的分享意识
内部创业：打造内部创业平台，职业化到平台化
姻亲关系：以姻亲绑定关键人才；适合民营、家族企业
标准化及平台建设：建立并沉积标准化体系，打造竞业、客户关系平台；让机制成为人才的备份