宁向东管理学课

宁向东教授，管理学课，清华MBA教授，得到APP力荐。可提供详细读书笔记，并分享课程部分章节链接。

宁向东管理学课

1. 人与行为

霍桑实验，管理从了解人，了解人的行为入手。非正式组织，情绪

阈下意识，76秒冲动会消失。D4基因，冲动本能

内控型人格找内因，外控型人格找外因

达克效应，能力越低，越容易产生过高评价；能力高的人，倾向于低谷自己能力

情绪才是决策过程的主角。是大脑运行的自然过程，要控制好情绪，3:1

减少心力流失，正念减压，状态自尊，马斯洛，窄化效应（偏好）

双因素理论（保健因素和激励因素）。高铁动力

囚徒困境，最后通牒博弈

2. 领导力

权利基础

法定、奖赏、强制、专家、参照（魅力）权力

超越岗位

深耕领导力的途径

领导特质

自信乐观、诚实正直、自我驱动、勇于担责

领导力修炼

演一百遍，演的就是你

有效追随

有效、循规蹈矩、不合群、实用主义、被动的追随者

硬权力领导

团队型领导

Supercell

能力型领导

肯尼迪大国的兴衰

能力型领导要学会摆人头

情感型领导

认知忠诚、情感忠诚、意向忠诚、行为忠诚

战略型领导

只要与技术天才合作，没有什么是不可能的

权变理论

见机行事，因时因地，有所区分地解决问题

对下属分类分析，有效的领导方式设计，带下属

领导模式实现

把领导力转化为追随力

用价值观牵引更多下属

省出精力和时间，用个性领导的方法，抓住重点人物

创业领导力

未来、现场、吃饭

女性领导力

身段柔软的力量

中层领导力

领导者的技能：技术性能力、人际性能力、概念性能力

画圆。对上，承担责任；对下，解决问题，代人受过

概念性（高），综合分析局面，找出趋势/时机/方向/目标的能力

领导争锋

不以兄弟情义维持共同利益，以共同利益维系兄弟情谊

领导权配置

备份领导力

靠一个人说了算的企业，领导力是极其关键的核心竞争力

谋划力

顾问人才，头脑聪明、口风严、专注、情感上认同、坚持

3. 团队

任务、锦标

有共同目标、成员之间有协同配合、有默契的组织

团队建设的目的，合起伙来赚钱

团队成员

个性不健全、态度不认真、做事不称职

慈不掌兵，学会选人、用人、培养人

团队结构

领导者、骨干和辅助人员

有机思维，能够看到事情背后的复杂原因，整体情景，解决问题时善于抓住关键因素

线性思维，只能看到表象，看到最直接、简单的因果关系

协同力量

保护的伞、镇山的虎、叼肉的狼、看家的狗

牛在不断有新的视野和认知、看到别人看不到/看不懂/看不透的东西

工作特性

把员工看做资产

组织承诺

职业、利益、事业、命运共同体

团队默契

透过行为，判断内心活动，预测后面想法，及时采取行动，保证团队利益

背景分享，行为受思维指挥，思维与背景和经验有关

团队沟通

交互记忆，世界咖啡馆

关注结果

利益相容，团队共赢

团队边界

兼顾双重角色

信任短缺

产生信任的途径：反复打交道、一套制度体系来保证，某种人际特征而产生

冲突识别

勾勒目标、情景预想、冲突干预

冲突管理

回避、竞争、迁就、妥协、协作

明确目标和预期，预判结果，梳理手头资源；分清类型，选择解决策略，快速决策执行

建设性冲突

搭便车

公司政治

组织政治，办公室政治，通过非正式权力来影响公司决策行为、过程和结果

派系逻辑

觉察权力的不平衡-研究主要人物利益诉求-推断内部派系结构-减少隐权力的破坏

晋升通道

做任何事的收益应该大于，或等于所有可选择的机会成本

道德领导

不惜代价谋权力，获得地位巩固权力，恰当分权稳定权力，有效继承传递权力

4. 指导下属

下属力第一步

领导品格：至诚不悖，言行不耻，气力无缺，努力无憾，互勿懈怠

超预期供应

行胜于言，增强自己的下属力，不可替代性

学习力

问题性学习，针对性学习，核心是快速学习

业绩导向

靠业绩说话，凭本事吃饭，数字最有说服力

交出结果

吃苦是手段，交出结果是目标

听，经验，分析拆解，做

训练下属

企业决策环节：提议、批准、执行和监督

保证下属的存在感、参与感和全局感，把每个人都推到阵前，推到更高的位置上

从整体到局部，从原因到结果，从现在到未来，分别代表空间、时间和因果的维度

专有信息

为什么出现这种事情？如何解决，有几种方案？你认为哪个最好，为什么？

有效授权

工作计划表格：任务、行动、结果、评价、改善、底线；团队工作，具体个人工作

LMX理论

Leader-Member-Exchange，关系动态的演化，互动关系

员工的投入度：工作的意义感，工作的影响力，员工胜任能力，员工自主性

另类关系

影响行为

领导者的至善境界是靠友善的行动影响下属，而不是靠给人脸色

你的观念决定你的行动，行动影响到他人的观念和行动

前馈管理

注意下属情绪，加深对任务的理解，抓住重点，给下属留有发挥的空间

同理心

足够耐心，倾听，看透对方，同理心切入情境，按照下属能力标准要求他

批评下属

下属的态度和观念会影响他的行为，行为会产生结果，改变其行为，获得预期结果

控制时间、控制涉及的人的范围，就事论事，不侮辱下属人格

5. 组织发展

组织的细胞

底层逻辑，把工作任务装在不同的岗位上，装的合理

组织类型

直线职能制，事业部型，矩阵型组织

矩阵组织

既保留了专业化管理的轴线，也是有事业部管理的轴线，垂直交叉

不同管理目标、管理要求，体现为管理轴线，要看穿组织结构表象，看到管理轴线

管理幅度

管理层级

管理互赖

组织内部成员打群架的水平，彼此之间的配合关系，互赖水平越高，战斗力越强

三种互赖类型：并列型，顺序型，交互型

组织有效性

把企业的核算规模变小，变得可控，强调收益成本核算方法，按照财务原则来统领和管理公司

目标清晰，充分利用资源，发挥内部职能，兼顾满意度，协作的环境和氛围

组织演化

领导危机：有所收敛，开始重视组织架构、制度体系和管理

自主权危机：市场的开发，产品的发展受到制度的约束，创业精神钝化。让听到炮火的人指挥战斗

失控危机：配合分权过程，建立控制体系

僵化危机：为了防止失控强化的制度建设，导致僵化危机，需增加人性的开发，增强组织中的合作氛围，增强协作

组织能力

企业内部所拥有的各种管理资源，知识和组织程序是可以有效调度和约束员工行为的，这些东西会形成有效的合力，支撑自身竞争力

组织边界

文化氛围会决定组织内部的管理费用，也会间接影响组织的边界

组织变革

变革三步走:解冻、改变、固化（再冻）

流程再造

不断思考，识别组织固有准则是不是制约效率提升，跨职能的思考流程，改进流程

功能聚合

办公室设计的核心要兼顾每个人专心工作的需求，大家一起交流，共同创造的需求

资源聚合

利用和整合更广泛的资源，是发展自己的必由之路

网络聚合

利用外部资源，为自己所有，整合供应链，利用小公司专精完成产业链的小业务

6. 文化与沟通

企业文化

由组织全体成员共同拥有和分享的，关于组织目标和行为的一系列重要观念

企业文化是老板文化，是体制文化；不是孤立存在，体现在组织成员的行动之中

仆人领导力

关系文化

文化载体

把价值观有效地结合于故事之中，文件建设将事半功倍

文化困境

通过建立学习型的组织，利用学习型的文化，不断改善自己，把不断试验，不断创新，保持灵活和主动性的价值观嵌入到组织文化里面去

自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，进行知识交流，群策群力，系统思考的深度

人际沟通

有效设计沟通的场合和方式，沟通内容，随机应变

组织里沟通四种：倡议性，理解性，执行性，总结性沟通

沟通设计

沟通对象，沟通目的，沟通内容的逻辑安排，信息传达方式

乔哈里窗

四个方框：共知，盲点，隐瞒，未知

有效沟通

倾听，审视，他人，表达，动作

沟通技术

不要面对面，设计情境，非语言信息，判断沟通进程和形势

谈判的本质

谈判前想好有多少选项等着你，在这些选项中，优先顺序如何，哪些是底线

谈判，是在一个可能的交集里面找到一个点，一个方案，大家都能接受

谈判的核心

对方核心诉求，自己用什么来交换；满足对方诉求后，自己想要的是否可以得到

目标是双赢，懂得对手的需求，找到双方的利益共同点

谈判技巧

坚守住底线，然后以人际关系为基础，再去讲情感，最后达到目标

人性谈判

理清思路找到解决问题的方法，找到关键人物，行动扣目标，和对的人交互

强硬策略

比你更狠，少说话，绝不让步，不被中间法则所骗，留出缓冲空间，善于使用期限

会议设计

明确界定会议的结果，想清楚讨论过程，考虑哪些人员参会

凡是会议，必有准备，主题，纪律，会前议程，结果，训练，守时，记录，落实，检查，追究不落实的人

会议主持

行动，好处，共同面对挑战，克服困难，共同解决问题。

因事找人，因人议事

会议发言

紧扣主题，前后呼应，给发言加包装，观点清晰，有总结，有实例和数字支撑，避免误伤

虚拟会议

自上而下启动的，信息向下传递；由上级启动，为了共同决策；同级启动，协调信息和利益

会议改善

战略层面优组织结构，提高会议效率；避免僵化，促进良好格局；注重闭环管理

7. 客户

购买动机

关键要素

从客户的价值主张和购买动机出发，找到一个产品，一种商业模式，确立商业方向

客制化

客户需求主导商业活动，企业完全按照客户的需要去提供产品和服务

标准化到差异化，产品到服务的发展趋势

数字驱动

新零售，以消费者体验为中心，透过数据来驱动的泛零售形态

8. 战略

战略的任务是为了保持行动的一致性，保持团队成员高度理解团队目标，彼此协同一致

SWOT战略分析框架：S优势，W劣势，O机会，T威胁

新技术发展五个阶段：触发期，期望膨胀期，幻灭期，复苏期，成熟期

五力分析模型：来自于现有竞争对手，替代品，新进入者，供应商，客户的压力

差异化战略，成本领先战略和聚焦战略属于红海战略

蓝海战略，重点突出，另辟蹊径，主题鲜明

成本领导者的竞争优势，是进入壁垒，先动者优势

决断力，是进行一连串选择的能力，一种比较的能力，一种处理不确定性的能力。

公司战略，专业化，多元化：抓住机会，分散风险，协同效应

9. 计划与变化

计划管理的背后逻辑是一种预想力，应反推力，一种数字力

企业的底层逻辑：现金轮，利润轮，回报轮

预算用数字来事前推演，形成一个基准，是保证效率，防止失控的主要工具

利润=销售收入-总固定成本-总变动成本；销量=固定成本/单位边际贡献（售价减去单位变动成本）；

平衡记分卡，长期指标和短期指标的平衡，财务指标和非财务指标的平衡

战略地图，也就是业绩的因果关系。从财务出发、客户分析、内部流程、学习和成长

提高资本回报率途径：做大（增长率策略，把业务做大）；做强（提高生产率，降低成本；获得更好的现金流，减少库存，提高资金的运营效率）

企业危机的逻辑：识别征兆、区别变化的性质、杜绝危机管理过度自信、妥善化解

事件的发展模型，一种是逐渐收敛的震荡波，一种是逐渐放大的震荡波

序贯博弈，是指参与者选择策略有时间先后的博弈形式，典型的动态博弈。

泰山摆模型

从成功中，看到的必然，其实都是偶然；从失败中，看到到的偶然，其实都是必然

10. 运作

蔡格尼克效应，没完成的事情会一直放在心里记着

所谓的管理，核心都是自我管理，而自我管理的核心，是时间管理。

中层的力量是企业的组织腰力。信任下属，激发斗志，发挥作用

标杆管理，对标核心是选择方向，认清基本要求和必要条件，细化到指标

取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下

11. 业绩

投资回报率（资产回报率）=（利润/销售收入）x（销售收入/总资产） =销售利润率x资产周转率

股权回报率=（利润/销售收入）x（销售收入/总资产）x（总资产/股权） =销售利润率x资产周转率x杠杆

稻盛和夫：经营的原则，就是把销售额最大化，把开支最小化

资产周转率指标：存活周转率、应收账款回收期、应付账款的账期、固定资产周转率

财务杠杆风险评估指标：资产负债比率、偿债比率和流动性比率

KPI关键业绩指标系统有创建、运行和修正三个阶段

业绩评估偏误：评价归因偏差、近因效应、光环效应、居中趋势

12. 激励

动机是一种心理状态，可以因为内在的、外在的因素被激发，让人朝目标的方向努力

核心工作特征：技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性和反馈

关键心理状态：对工作意义的感知、对工作责任的感知、对工作结果的了解

个人与工作结果：高度内在的工作动机、高质量的工作绩效、工作满意度高、低缺勤和离职 以上三条为《工作特性理论》

工作再设计，轮岗，省钱的激励方式

承诺升级，物质激励，报酬的结构，长期激励（期权、排序激励、股权），晋升激励

物质优先、手段多样、了解需求、注重人性

13. 控制

没有计划就没有控制，没有计划和目标，一起组织的逻辑都会丧失

时间维度：前馈，同期，反馈；细节维度：微观宏观

目的，调整方向、观察偏差、分析偏差。控制闭环

西蒙斯架构：有效的控制体系：信仰体系，边界体系，交互体系，指标体系

有什么样的目标，有什么样的价值观，就会有怎样的信仰控制，影响企业的战略选择，影响交互控制体系的逻辑

14. 转型变革

人生的所有变革，本质上都是杏仁核和前额叶系统的战斗。杏仁核，最本能的情感系统，趋利避害，朴素反应；前额叶皮层，主要的认知系统。

技术创新的性质区分为两种：一种是延续性创新，一种是破坏性创新

自我力，透视力，架构力，创业力，逆转力

火热的心、冷静的脑，稳准的手，灵巧的步

15. 管理与破局

局，就是人和资源之间的相互关系

破局，本质上就是调整资源的性质，变换资源和你之间的相互关系，让自己能够走得通

审视局势，找准备，识别机会窗口，借势破局

先动者最要的，先发优势的同时，形成后发者的进入壁垒，否则就是一片红海