导图社区 团队效率
“我是员工的时候含辛茄苦,一个人搞定很多事情,终于我成为一个团队的管理者,我以为可以松一口气啦,结果团队不给力,什么事都搞不定,最后还是要我来出马,我现在比以前更加忙啦,怎么升职之后,自己还是在做执行层?“ 那问题到底出在了哪里呢?团队管理又该如何做呢?
编辑于2023-08-13 16:55:13 广东年终总结不仅是对过去一年辛勤付出的回顾,更是对未来一年规划与提升的起点。为了满足不同行业人群的需求,以下提供了一个综合性的年终总结模板,涵盖项目经理、企业管理、生物医疗、教育、互联网等多个领域,帮助各行各业的人士系统性地整理与反思。
这份知识地图作品集的时间为:2023年7月至2023年9月。 知识地图,除了制作技能,还有知识创造和美学传播,做最美知识设计师 感谢点赞、收藏、关注! 无限进步!下期更精彩! 加油!加油!
本知识地图汇聚六大复盘精髓:3R、GRAI、KISS、KPT、PDCA、STAR复盘工具,涵盖模型简介、实用模板与经典案例,从个人成长到项目管理,助力个人与组织高效总结,持续优化,驱动成长与变革。
STAR模型,也被称为“星星法则”,是一种结构化的思维模型,主要用于面试、简历编写、项目管理、产品复盘以及工作汇报等场景。STAR模型通过四个英文单词的首字母来表示其核心内容:Situation(情境)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)。在某些应用场景中,Result也可以被解释为Reflection(反思),强调在整个过程中学到了什么。该模板包含简介、可修改模版、案例,帮助你更好地理解和使用复盘工具。
PDCA复盘模型,又称戴明环,是一个全面质量管理所应遵循的科学程序。它由美国质量管理专家戴明改进,并因此得名。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的首字母缩写,这四个阶段构成了一个循环往复、不断优化的过程。该模板包含简介、可修改模版、案例,帮助你更好地理解和使用复盘工具。
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破除辅导下属的误区
辅导的概念
辅导的英文名称是“coaching"
辅导就是通过启发,让辅导对象自己获得对事实的认知,最终帮助他人发展和成长。
实施辅导的人称为”教练“
辅导的误区
1||| 没效果是因为对方笨
你真的了解你的下属吗?
你了解下属的学习风格吗?
你了解自己的辅导风格吗?
你的辅导风格适合下属吗?
2||| 就是告诉对方应该做什么
通过科学的框架和方法来提问,让辅导对象一步步明确目标
发现解决问题的方法,做出切实可行的方案
并且自己承诺为了实现目标而努力
3||| 被辅导者理应多听少讲
要避免典型的自传式聆听
重新认识下属
MBTI的四个维度
1||| 如何与世界互动
外向型E
偏好与他人的互动,从外部世界获得能量
内向型I
偏好从自己内部获得能量
2||| 如何获取信息
直觉型N
喜欢运用比喻和象征性的语言及联想
感觉型S
喜欢了解明确的细节,关注眼前的现实或以往的经验惯例,形成自己的判断。
3||| 如何决策
思维T型
在决策时,更注重逻辑
相比于了解人,对于事物更感兴趣
情感F型
在决策时,更注重情感
相比于了解事,更喜欢了解人
4||| 如何应对外在世界
判断J型
在学习时需要有清晰的流程
喜欢定制时间表,按照计划完成
感知P型
学习时喜欢灵活性,并有机会去探索新的可能性
重新认识你的辅导风格
管理者还是教练
一个领导者应该同时承担“管理者”和“教练”两个角色
既要对工作结果负责,又要培养下属
辅导风格
1||| 指导型辅导风格:意愿低能力低的下属
你需要给出清晰具体的指示和想要达到的结果,商定时间表,定期跟进以确保下属的方向正确。
2||| 参与型辅导风格:意愿高和能力低的下属
你可以让下属来主导解决问题,并确定你在过程中扮演的角色,与下属共同做决定,分享知识。
3||| 支持型辅导风格:意愿低和能力高的下属
你需要鼓励下属自己解决问题并充当他的资源,提供与该情境相关的信息资料,但避免给出观点。
4||| 授权型辅导风格:意愿高和能力高的下属
你几乎不用给下属指示,让下属自己确定你的监控点和介入程度,充分授权给下属。
对话的套路
GROW 模型
1||| 确定目标
具体的
目标方向具体明确
可量化
目标设置时尽量考虑量化
可行性
目标是根据辅导对象的能力确定的
相关性
实现这个目标对于辅导对象很重要
时效性
要给目标设定时间期限
2||| 澄清现状
帮助了解当前面临的状况,并帮助评估制定的目标是否现实可行。
多使用开放式问题,避免封闭式问题。
3||| 选择方案
通过提问,启发下属找出尽可能多的解决方案
采用假设,帮助下属跳出现有的条件限制,发掘更有创意的有突破性的解决方案。
4||| 承诺行动
引导下属判断哪些是可行的最佳行动方案,并承诺实现目标。
帮助下属选择他乐意接受的、最合适的、可操作的行动步骤。
好问题的 特征
1||| 开放式的
可以激发下属好奇心,启发他的深度思考
2||| 启发性的
这个问题应该引发下属的分析和思考
3||| 多角度的
从不同角度提问,给下一步找寻解决方案提供独特的视角和启发。
4||| 着眼未来的
着眼于未来的可能性
未来可以采取的行动
未来改变后能够达到的状态
提问的雷区
1||| 诱导性问题
2||| 为了提问而提问
3||| 失去焦点
4||| 频繁打断对方
5||| 过多使用“为什么”
聆听技巧
聆听的三个层次
第一层次
内在聆听(自传式聆听)
关注自己
表面听着别人的话语
但注意力是放在自己的想法、感受和判断上
第二层次
聚焦聆听
关注对方
将全部注意力聚焦在对方身上
不仅听对方的话语,还要聆听他的表达方式
第三层次
全方位聆听
不仅仅听话语
还有话语背后的语气语调、情绪、隐藏的内涵
要调动同理心和换位思考
进阶技巧
建立责任感
在辅导中,要赋能辅导对象,让他对自己负责,自己做出转变
在他们获得进步时,给予鼓励,同时探索遇到的困难。
尤其是在GROW对话第一阶段的确定目标和第四阶段的承诺行动
运用直觉
直觉没有对错,在辅导对话中,对自己的直觉保持开放,相信并感受它,同时保持语言的中性。
情绪处理
当对方情绪激动时,教练要保持冷静,等待对方的情绪平静下来后再继续辅导对话,也可以换个时间进行辅导对话。
在开始辅导对话前,教练也需要了解自己的情绪状况。
内容来源|圈外同学 制作|亿图脑图MindMaster
团队管理
团
队
效
率
制作|亿图脑图Mindmaster
内容来源|圈外同学
激励下属
什么激励着人类的行为
驱动力三个级别
1||| 生存驱动
吃饱、穿暖、繁衍后代的本能,是最根本的驱动
2||| 外部驱动
“胡萝卜加大棒”假设人喜欢获得奖赏,避免惩罚
3||| 内部驱动
从事某件事的过程本身就令人满足,就是一种奖励
人具有先天的成长和发展潜能,有学习、改造和改善世界的动机,而不仅是谋生和驱利避害。
区别的关键
1||| 驱动的来源是否和行为本身分离
2||| 外部驱动来源是行为带来的结果,并非行为本身
3||| 内部驱动的来源是行为本身
外驱力如何正确打开
不恰当的外驱力
1||| 扼杀创造力
会把原本内心主动想做的事变成了为了得到奖励而去完成的任务
会削弱内驱力,限制创造力,令工作表现低于预期
2||| 激发投机行为
可能会造成短视思维和行为,甚至导致投机取巧、欺骗和其他违规
3||| 提高激励成本
外部驱动带来满足感的阈值会越来越高
当下属第二次得到和第一次相同的奖励时,满足感不如第一次高。
重要的操作原则
1||| 制定合理公平的薪酬
确保薪酬水平不会让下属在工作中总惦记着钱。
使得薪酬在市场上具备竞争力,在企业内部保持公正性。
2||| 巧用条件式奖励
掌握一定预算的一线管理者,可以巧用“如果...就...”的奖励。
激励的重点放在激发一个健康、长期、激发内部驱动的环境。
3||| 制定多元的KPI
这个方法适用于所有管理者
奖励重要的业务时,制定多元的、难以被投机和操纵的业绩指标。
为防止员工的短视或投机行为,业绩的指标应该定的全面和多元。
自主和胜任如何激发内驱
内部驱动
是指人们被做事的过程所驱动,不需要额外的奖励
激发内部 驱动
简单的喜欢与否,并不是一个人产生内部驱动的决定因素
通过内部驱动三要素-自主、效能、关联,来激发下属
自主
概念
人们不断追求独立的精神状态。这是我们基因自带的非常根本的、强大的驱动力。
维度
1||| Task
对任务的自主选择,如制定企业轮岗培训机制、主动给团队成员选择空间。
2||| Time
对事件的自主选择,如按时保质保量完成任务则不硬性规定上下班时间。
3||| Technique
对方法的自主选择,如鼓励下属对既定的流程和方法进行改进和创新。
4||| Team
对团队的自主选择,如允许员工在公司内部组建跨部门团队来完成项目任务。
效能
概念
我们感到自己精通某些事情,能够胜任一些任务
这也是我们自信的重要来源
方法
1||| 采用能够促进下属成长型思维的反馈方式
平时给下属提供反馈时,管理者应给予具体、有用的信息,评价努力的过程、方法的选择,这些可以改变、成长的部分。
2||| 提供学习资源和有挑战的工作机会
提供“补短”的机会,让员工获得他暂时还不具备的、但又是职位所需的知识技能;
提供“扬长”的机会,让员工在他们已经擅长的领域得到更有挑战的磨炼和精进。
关联如何激发内驱
关联的概念
管理者若能建立良好的内部关系以及员工对组织机构的归属感,那将获得下属对工作的极大动力和忠诚度。
关联的两个层面
人际关系层面
组织机构层面
人际关系
促进员工人际关联的方法
1||| 鼓励并奖励团队协作
设置专项经费奖励团队合作互助
2||| 示范不带评判的沟通方式
让员工感到发表意见是安全的、受尊重的
3||| 授权员工参与管理
让渡给下属一定的决策权
4||| 建立工作外的情感纽带
定期组织团队活动增强凝聚力
上下级关系中管理者的四种角色
1||| 上司
带领下属把职责范围的工作做好
2||| 担保者
为下属谋求利益和好的发展机会
3||| 教练
帮助下属了解内心,挖掘和发挥自身潜能
4||| 导师
给下属传授作为过来人的经验
组织机构
组织机构层面的关联
是指个人对于组织机构在价值观和使命方面的认同和归属感
归属感的形成在于个人的价值观和使命感与组织相匹配
促进员工组织关联的两个方法
1||| 让员工充分理解和感受组织的价值观和使命感
充分沟通
培训和宣传让下属明晰公司的价值观、目标和使命
感受价值
让下属看到自己工作终端受益人的故事或产品被使用的场景
言行一致
制定反映公司价值观的内部政策,建立与价值观一致的企业文化
2||| 支持员工参与公益事业
在举办团建活动时,去员工选择的公益组织提供支援服务
或通过公司的配捐政策来支持员工所捐赠的公益事业
内化外驱增强激励效果
内化驱动力
激励关键
让基于企业目标的外部驱动,更接近激发下属自主性和创造力的内部驱动。
演化特征
驱动力的演化是一个从外向内的连续渐变的光谱
管理者能够判断员工目前处于怎样的驱动状况,应采取什么措施令他的驱动进一步内化。
五种员工 动机类型
1||| 无动机
看不到他们的行为与事情的结果之间有什么关系
觉得自己没有能力取得好的结果
2||| 外在调节型
完全没有内化的外部驱动
个体行为完全受到事情结果的影响
3||| 内在调节型
从事一项活动是为了展示能力以维持价值感
或为了避免基本责任心和自尊带来的焦虑或责怪
4||| 认同调节型
个体对行为的价值进行评估
如果认同并接纳这个价值,就会觉得这个行为是有用的、重要的
于是会主动去做,且不为了外在的奖励或评价
5||| 整合调节型
认为行为是有价值的,认为这是自己的一部分
工作是自己的身份认同
内化下属
1||| 管理者自己所处的驱动阶段
需要至少和下属处于相同的驱动阶段,最好比下属的驱动更内化
年轻人将越来越重视自我实现,如果管理者没有跟上,驱动不匹配会令激励难以发生。
管理者要不断内化自己的驱动,开启内在的自我探索和成长。
2||| 管理者是否能放下小我和评判心
需要管理者放下企图证明自己强的小我,放下对下属的评判心
将下属当做是平等的个体去了解对方,相信其学习成长潜力。
要做到这一点将会非常困难,需要管理者长期的自我修炼。
内容来源|圈外同学 制作|亿图脑图MindMaster
向上管理
你真的了解向上管理吗
三个认识 误区
1||| 溜须拍马
了解老板的需求,帮他解决问题
破除误区:了解他的行为风格,更好的沟通相处
2||| 要改变对方
只能适应和配合
破除误区:调整自己的沟通及工作方式,成为不可或缺的副手
3||| 听话及默默付出
只会埋头做事会被老板忽略
破除误区:在对的时间,用对的方式,说对的话,建立良好的互动模式。
了解老板的需求
为什么要 了解
员工在工作上要为公司负责,为公司创造价值
上级是创造有效价值的直接判定者,也是公司需求的传达者
不了解的后果
得不老板的认可和支持,付出的是无效努力
要了解的 内容
1||| 公司/部门/岗位的目标
阅读相关资料,企业年报,部门年度,季度计划
直接咨询上级和公司负责人
参加公司和部门的一些规划会议
2||| 老板的处境
通过向资深同事请教和自己平时多注意观察
询问上级对自己的工作期望,反推出他的真实需求,在沟通时留意他经常提出的话题。
3||| 老板的工作习惯
沟通习惯
试着观察总结对方的工作习惯
思考习惯
通过观察差异技巧,记录上级对顾客的回应,思考和上级的差异
了解老板的个性风格
行为分析
测评工具下的老板行为分析,可以帮助我们了解老板的价值主张,工作动力和性格特征,从而推测他的行为。
MBTI测评维度
1||| 如何与世界互动
外向型(E)和内向型(I)
2||| 如何获取信息
感觉型(S)和直觉型(N)
3||| 如何做决策
思维型(T)和情感型(F)
4||| 如何应对外在世界
判断型(J)和感知型(P)
老板类型
D型-支配型:关注事,行动快
员工沟通要做到尊重和服从,多谈论结果和效率,多谈有关What的内容。
I型-影响型:关注人,行动快
员工沟通需要体察他的情绪和感受,多谈有关Who的内容,并保证完成承诺。
S型-稳健型:关注人,行动慢
员工在沟通汇报时应呈现精确的顺序、流程和详细的数据,多沟通有关How的问题。
C型-支持型:关注事,行动慢
员工需要多和他讨论关于Why的问题
注意点
1||| 理论和实际的差异
没有人单纯属于一种类型,每个人都包含一些类似的特征,每种类型的比例不同。
2||| 看透老板的本质
了解老板,不是去质疑他担任管理者的合理性,而是为了更好的配合他。
3||| 个体行为的复杂性
行为不止受性格影响,还会受环境,阅历等因素的影响。
每个人都能自我调节,以适应实际需要。
调整自我,适应老板
工作能力
支援老板,帮老板发挥他的长处,弥补他能力上的短板
行为风格
支配型
在老板做决策时帮他衡量利弊,提醒他可能忽视的细节
影响型
补充和落实老板提出的解决方案
稳健型
下属需要灵活多变,在突发状况时做出反应,并愿意代老板做冲锋陷阵的事
服从型
需要和老板一样按照要求精确的执行,实现团队协作
沟通方式
给予上级足够的认可
yes,and回答法
站在老板的角度说话
so what提问法
选择恰当的时机和方式汇报工作
汇报内容
1||| 工作计划
包含计划目标、背景、完成时间、任务、最终效果
2||| 工作进度
按照重要的时间节点
按照常规的汇报节点
3||| 汇报意外
不好的消息越早汇报越有价值,有利于上级及早的采取相应的应对策略,以减少损失。
4||| 汇报结果
尽量使用可量化的数据,有重点有层次的汇报。
总结工作中做的好及需要改进的
汇报时机
1||| 连续性和常规性
适合固定的时间和常规汇报
突发事件则需要立即汇报
2||| 确定场合
公开场合还是私人场合
3||| 确定状态
对方当下是不是在忙其他重要事项,或当时的心情
沟通方式
即时性的沟通
如面对面的沟通,适用于重要紧急的事情
延迟性的沟通
如邮件,适用于重要不紧急的事项。
有时两种形式要结合起来用
梳理清晰的内容和条理
必要性
1||| 提高工作效率
2||| 有助于建立起自信心
3||| 提高对上沟通汇报的积极性
三个要点
主题先行
精简且要有思想,可在主句中概括想法
或概括行动产生的结果,达到的目的
分点描述
同类信息归一组,提炼每组共性为主要论点,放在开头
结构清晰
what-why-how
适用于汇报工作计划
5W1H
适用于汇报工作结果
STAR
背景、任务、行动、结果
适用于汇报工作进度、意外困难
提出建议和说服老板
必要性
提建议是最普遍,最能发挥价值的场合,同时可以和老板平等交流,继而成为老板的左膀右臂。
反向影响
提建议
确定上级期待
询问老板是否了解你的建议
明确问题
用自己的话,整理你所理解的问题
说明观点
遵循主题先行,分点阐述,结构清晰的原则
说服老板
挖掘痛点
找到对方达成工作目标的最大障碍
打动老板
SCQA结构-背景、冲突、疑问、答案
内容来源|圈外同学 制作|亿图脑图MindMaster
辅导下属