导图社区 设计思维
设计思维的用途非常广泛,任何有问题、有需求的地方,都有设计思维的用武之地。斯坦福大学得有一门热门的“人生设计课”,就是运用设计思维,重新定义自己生活中的问题,找到更多的可能性,设计出领自己满意的人生。
编辑于2023-08-13 17:22:59 广东本知识地图汇聚六大复盘精髓:3R、GRAI、KISS、KPT、PDCA、STAR复盘工具,涵盖模型简介、实用模板与经典案例,从个人成长到项目管理,助力个人与组织高效总结,持续优化,驱动成长与变革。
STAR模型,也被称为“星星法则”,是一种结构化的思维模型,主要用于面试、简历编写、项目管理、产品复盘以及工作汇报等场景。STAR模型通过四个英文单词的首字母来表示其核心内容:Situation(情境)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)。在某些应用场景中,Result也可以被解释为Reflection(反思),强调在整个过程中学到了什么。该模板包含简介、可修改模版、案例,帮助你更好地理解和使用复盘工具。
PDCA复盘模型,又称戴明环,是一个全面质量管理所应遵循的科学程序。它由美国质量管理专家戴明改进,并因此得名。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的首字母缩写,这四个阶段构成了一个循环往复、不断优化的过程。该模板包含简介、可修改模版、案例,帮助你更好地理解和使用复盘工具。
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本知识地图汇聚六大复盘精髓:3R、GRAI、KISS、KPT、PDCA、STAR复盘工具,涵盖模型简介、实用模板与经典案例,从个人成长到项目管理,助力个人与组织高效总结,持续优化,驱动成长与变革。
STAR模型,也被称为“星星法则”,是一种结构化的思维模型,主要用于面试、简历编写、项目管理、产品复盘以及工作汇报等场景。STAR模型通过四个英文单词的首字母来表示其核心内容:Situation(情境)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)。在某些应用场景中,Result也可以被解释为Reflection(反思),强调在整个过程中学到了什么。该模板包含简介、可修改模版、案例,帮助你更好地理解和使用复盘工具。
PDCA复盘模型,又称戴明环,是一个全面质量管理所应遵循的科学程序。它由美国质量管理专家戴明改进,并因此得名。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的首字母缩写,这四个阶段构成了一个循环往复、不断优化的过程。该模板包含简介、可修改模版、案例,帮助你更好地理解和使用复盘工具。
什么是设计思维
定义
成功设计背后的思路,讲的是如何通过对用户的需求进行洞察,做出创新方案,解决实际问题。
三个步骤
1||| 用户洞察
设计的出发点不是自己有什么资源、想要什么
而是深入地理解用户的需求后,产生有价值的洞见
2||| 方案畅想
运用创意来产生大量的想法,并收敛至少数可行的想法
3||| 原型测试
快速制作原型,得到个最小化的可行产品,向用户测试,并得到反馈。
常见误区
1||| 以产品为中心
围绕怎么让产品做得更好来设计,忽视用户的需求
2||| 创新即灵感
认为创意创新是灵光乍现,是天赋,努力是没用的
要等灵感来找你的那一刻,而那一刻却是不可控的
3||| 完美主义谬误
总是要等产品或方案完美的时候再公布
收集用户需求
两大类用户需求
1||| 功能性需求
理性的、具体的、表面的基本需求
2||| 情感性需求
感性的、抽象的、心理深层次的需求
两种定性型的调研方法
1||| 同理心访谈及其三个技巧
对人的关注
对访谈者充满好奇心,以积极的姿态去倾听,关注点始终在”人“身上。
不断追问
追问原因,追问细节,追问感受和想法
留意情感表达
留意对方的情感表达并让对方多说说过去特别好或特别差的体验故事。
2||| 从观察中洞见及需要注意观察的三类信息
变通方法
原本的产品或服务有没有不方便的地方,迫使用户自己绕弯找到解决方案。
意想不到的事情
自己和用户看法差异很大的事情
真正在乎的事情
用户在乎并且在实际情境中会接受的事情
极端用户
与主流用户的行为模式完全不一样的一群人
主流给我们基本的认识,而极端用户可以带给我们不同的启发
将信息具象成“真实用户”
用户画像
1||| 用户的名字和肖像
2||| 用户的基本信息
性别、年龄、工作、婚姻状况
3||| 用户的特征
“他是一个怎样的人“的描述
4||| 用户的目标和动机
他想要什么?他为什么想要这些?
5||| 用户的痛点
阻拦他达到目标的困难或障碍是什么?
用户旅程地图
亿图图示可下载模板
定义
用户在使用一个产品或服务的时候,会有多次的接触机会,每一次接触都是一次体验,把这些接触点连在一起形成一个用户的体验旅程,把这个旅程像地图一样呈现出来就是用户旅程地图。
核心
帮助我们发现哪些接触点是亮点,哪些是弱点。
画出地图后,先找出哪些步骤的体验是不及格的。
不及格的感受会触碰到顾客的容忍底线,那么下一次他们就不会再选择你的服务了。
峰终定律
定义
所有人对于一个事物的评价,决定于在这一个旅程中的峰值和终值这两个点
峰值
旅程中特别高或低的体验
好的体验被称为“正峰值”
差的体验被称为“负峰值”
终值
这个旅程结束时的感受
核心
找到用户的关键时刻,制造正峰值而规避负峰值,临近结束时要有正峰值。
关键时刻
用户对产品服务体验有优劣敏感度高的时刻
问题聚焦和头脑风暴
POV
定义
Point of View,简称POV,意思就是观点。这个动作是在第一步“用户洞察”做得扎实之后水到渠成的结果,连接了用户需求和未来要给出的方案。
三个部分
1||| 用设计要帮助什么样的人群
2||| 达到什么目的
3||| 遇到什么样的挑战,需要我们特别去关注、解决
头脑风暴
用SMPER模型打开脑洞
标准流程
1||| 会前明确角色
2||| 提供足够的沉思时间
3||| 提供足够的分享时间
4||| 归纳总结
用手思考
原型制作
原型
一个产品的简易模型,通常称为MVP即最小化可行产品
用途
MVP将一个抽象的想法具象成人们可以感知的东西,从而跟用户沟通并拿到反馈。
材料
制作原型的关键就是“速度”,身边的任何一样东西都可以被拿来制作原型,像纸箱、布条、透明胶等等。
制作时需要思考
这个原型大致上是什么样子?
做出来之后如何与用户互动?
用户能理解这个原型想传达的意思吗?
前期准备
确定适合的用户
先找一些有想法、乐意分享的人让他们给点反馈,避开一些特别明显的错误。
接着再找一些主流用户聊聊
需要重点反馈地方
思考需要测试哪些内容
想象用户使用这个原型是否能给出最自然最真实的反馈。
准备接受反馈
1、当有人批评作品时,要勇于接受反馈
2、我们不是卖产品,我们是来得到反馈的
3、避免捍卫你的想法,特别是他们没有感受到的时候。唯一说的算的是用户不是你。
反馈分析图
1||| 在一张白纸或白板上画一个十字,然后在四个象限里填写用户的不同反馈内容。
2||| 从第一象限到第四象限
用户觉得好的地方
用户觉得需要改进的地方
用户的疑问和不理解的地方
用户的建议、想法
3||| 设计者和用户对产品的看法往往有很大落差,原因可能是出在第一步:用户洞察还不充足。
4||| 如果落差不大,但用户反馈很平淡,问题可能出在第二步,创意还不够。
设计思维的底层原则
核心原则
1||| 以人为本
设计前必须先问问:我的用户是谁?
我要解决他的什么问题?
他的真实需求是什么?
2||| 关注流程
关注流程却不被流程限制
3||| 原型文化
在互联网时代我们常常说的迭代更新、快试快错就是原型文化的展示
4||| 少说多秀
尽可能地用你的作品、产品和大家交流。
要意识到你的口才,说服技巧,常常会阻碍你得到用户的真实反馈。
5||| 行动至上
整个设计思维的过程需要很多的行动
6||| 积极协作
有些人天马行空,能够提供奇奇怪怪的点子
有些人就像一个镜子,能反射一些新的想法
内容来源|圈外同学 制作|亿图脑图MindMaster
团队管理
设
计
思
维
制作|亿图脑图Mindmaster
内容来源|圈外同学
头脑风暴
SCAMPER的步骤
1||| 根据具体的情况设计问题
2||| 思考每一个问题可能的答案
两个注意点
概念辨别
A与P区别在于,A只是通过变换场景来“适应”,而P涉及到功能的改变。
A与M区别在于,A是让产品去适应场景,而M本身关注的是产品本身的修改调整。
两层含义
M,可以是Modify修改,也可以是Magnify扩大
R,可以是Reverse反向,也可以是Rearrange重新安排
从六个角度拆分问题
What
是什么?
Why
为什么?原因是什么?
解决问题的目的是什么?
Who
谁来做? 利益相关都有谁?
如何分工? 还有谁可以参与进来?
When
关键时间节点(开始、检查、截止)是什么时候?
时间先后顺序是怎么样的?频率是怎么样?
Where
这个任务在哪里进行? 应该在哪里发生?
地点是哪里?有什么渠道?
How
以何种方式? 什么方法进行?
找到改进方向
S-代替
成分、材料、人员等是否有可替代方案?
C-合并
资源、品类、功能等是否可以合并或整合?如何整合?
A-适应
原有的产品或服务能适应哪些其他场景?
M-修改
产品的形状、大小等特征是否可以修改?
P-作为他用
除了现有的功能之外,产品或服务还有哪些新用途?
E -简化
产品、服务或材质可以做哪些简化?删除或减少?
R-反向
产品或服务可以怎样逆向操作?位置可以如何调整?
创新工具
用5W1H拓展思维
两个注意点
每个子问题存在不同的问法,要根据问题类型确定具体的提问方向
尽量多提问题,因为不是每一个答案都有价值
用SCAMPER头脑风暴
用反向提问来反向思考
反向提问步骤
1||| 拆分出问题的所有关键词
2||| 针对关键词进行反向提问
3||| 将得出的答案进行反转
4||| 剔除对原问题无意义的答案
注意点
1||| 反向问题必须对解答原问题有意义
2||| 多种问法,多角度反向提问打开思路,再剔除无意义的反向提问
3||| 不要省略关键词外的信息,有时可以选取多个关键词进行提问
用类比提问
用类比回答问题
1||| 思考是否有与原问题相似的熟悉的问题
2||| 回答熟悉的问题
3||| 类比出原问题的答案
注意点
1||| 判断两个问题在本质上是否有一定的相似性,是否可以用来类比
2||| 类比之后得到的解决方案,需要思考它的适用性,然后进行筛选。
3||| 类比适用于分析一个陌生的问题。
当遇到陌生问题的时候,可以采用类比的方式,用一个熟悉的或者已经解决过的问题去联想。
分析过滤不靠谱的想法
清单和案例
内容来源|圈外同学 制作|亿图脑图MindMaster
心态上,准备好脑暴
四项原则
异想天开
鼓励从不同角度、不同层次、不同方位,挣脱束缚,大胆想象。
暂缓评判
一切评判延迟到筛选时进行
不仅不要批评别人的想法,也不要自我批判
借题发挥
在别人发言时,仔细倾听,看在此基础上有没有补充,或提出新的想法
追求数量
找到好点之前首先要用足够多数量的点子,才能从中挑出好点子
行动上,准备好脑暴
三步准备
明确问题
1||| 定义问题时要清楚明确
2||| 定义期望关键词时,数量最好限制在3个以内
3||| 从三个方面着手收集相关背景资料
1. 特征信息
2. 主题信息
3. 对象信息,即受众需求
确定人员
参会人员
会前了解问题背景,独立思考,打开脑洞
主持人
会前深入了解问题背景,熟悉会议流程,牢记脑暴四原则
记录员
会前明确会议进行的条件,选择合适记录的方式
准备物品
脑暴中要用到的白板笔,便利贴
如何进行一场脑暴
五个环节
热身游戏
通过游戏,将大家从紧张的工作环境中解放出来,暂停思维惯性。
重申问题 聚焦目标
1||| 解决什么问题
2||| 为什么要解决这个问题
3||| 满足的标准是什么(期望关键词)
4||| 询问参会人员是否已经清楚理解了这个问题
发表自己 的想法
按顺序发表观点,发表顺序和时间根据具体情况制定,在发表前说清楚
补充想法
自由补充在思想碰撞后的新点子
筛选想法
用可行-效果矩阵
注意点
筛选想法 小工具
控制人数
人数最好在4-5人
如果人数太多,可以分组讨论,每4-5人为一组
角色职责
主持人要做到
在大家沉默时抛出问题,适当引导
在大家思路跑偏时,及时拉回
记录员要做到
完整地记录大家的想法
在会议后把脑暴结果分类抄送
解决脑暴的参与度问题
循环书面脑暴法
流程
1||| 参会人员做成一圈,主持人分发便利贴给每个人
2||| 在规定的时间内,每个人在便利贴上写出自己的想法,定向传递给旁边的人
3||| 收到新纸张后,先阅读后添加想法,就在此基础改造
4||| 结束后将便利贴贴出来,进行讨论。
优点
达到传统脑暴的效果,同时提高参与度
卡片式书写法
流程
在循环脑暴基础上,改变传递方式,采用随机抽取纸条
优点
保证匿名,续写方便
如何突破限制来脑暴
空间限制
工具
石墨文档,WPS云文档,Google Docs,XMind Cloud 等
目的
参加脑暴的每个人都能随时看到别人的想法
能够实时地修改自己的想法
话题限制
方法
分组循环脑暴
步骤
1||| 分组,选定组长和问题
2||| 讨论完成后,留下组长,组员顺时针移动到下一组,组长讲解本题已有的想法,由新组员给予意见和建议。
3||| 按一个方向移动,直到组员回到原组,经历完所有问题的讨论。
4||| 各个组长分享所负责问题的已有想法。
人数限制
方法
分角色脑暴法
步骤
通过扮演不同角色,用不同角色的思维方式看待问题,从而得到不同的视角
内容来源|圈外同学 制作|亿图脑图MindMaster
设计思维