导图社区 人力资源管理专业知识与实务(中级)高效应试版 2023.8.24
介绍战略性人力资源管理、工作分析、工作设计、绩效考核、薪酬结构设计等内容,可用于人力资源管理实训课程的绩效考核设计参考。1、通常情况下,一般培训的成本要由员工来承担,因为一般培训所赋予员工的技能和知识是可以转移的;2、只有在受过专门训练的工人仍然继续被企业所雇用的条件下,企业才能收回人力资本投资的收益。这样,企业必然会有一种强烈的经济动机,这就是通过各种人力资源管理实践来尽力降低受过特殊培训的这些员工的流动率或辞职率
编辑于2023-08-24 13:24:27 北京市1)如果不可避免地还是会被伤害,而受害者不需要过了几十年才敢讲出来,而是在事件发生当时,就知道自己受委屈了,立刻找人求助,向人倾吐,这也是一种进步。最起码,受害者知道“我不应该被如此对待”。 2)能看见自己的“不幸”,意味着他们对生活是充满更高期望的。 3)就是他们意识到,这不是他们想要的生活,他们不能再这样下去了。 4)一个人在痛哭的时候,他在用自己的方式争取一次喘息,固然痛苦,但他消化完痛苦的味道,就可以继续上路。
1)现如今,一个人可以通过很多方式来展示自己的影响力,比如通过展示智慧或善良。但在人类社会早期,展示影响力最有效的方式是通过暴力。是的,智慧的确很重要,但在过去,四肢发达的人比头脑发达的人更容易存活。但通过蛮力和侵略获得影响力的人,很少能同时具备亲和力。所以,如果某人能兼备影响力与亲和力,那他就是个“稀有物种”:在生死关头,手握生杀大权又待人友善的大人物往往会给人活路。所以在过去,找到这种人作为领导者,是人类的生存之道。 2)真诚的微笑需要调动面部的两大肌肉群:嘴角的肌肉和眼角的肌肉。嘴角的肌肉微微向上提起,而眼角的肌肉则会放松,并略微向下弯曲。而假装出来的微笑只有嘴角的肌肉会动,眼部的肌肉几乎不动。 3)如果内心处于正确的状态,充满魅力的行为和肢体语言就会自然而然地流露出来。
1)一时学好难免有作秀之嫌,但一路学好就一定是真的。因为很多事情不是事情本身决定性质,而是做这件事情的时间。坚持就要忍受痛苦。一家企业之所以能够忍受巨大的痛苦,就是因为它有理想,对自己的事业有一种崇高感。没有理想和毅力,就不能坚持,没有行动,就不能发展下去。 2)有两句话特别好地反映了我们当时和现在选择商业伙伴的标准。第一是价值观上要趋同,第二能力上要互补。能力不互补那就不用合作了,价值观不趋同就合作不好。这两句话要贯穿到我们在外部商业伙伴和内部商业伙伴的选择上。 3)品牌的作用就是让消费者在面对很多商品无法作出放心选择的时候,可以帮助消费者解决识别困难的问题。一般商品的品牌是质量、服务的一种标准化体现,消费者凭借商品的品牌就可以放心简便地购买。
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1)如果不可避免地还是会被伤害,而受害者不需要过了几十年才敢讲出来,而是在事件发生当时,就知道自己受委屈了,立刻找人求助,向人倾吐,这也是一种进步。最起码,受害者知道“我不应该被如此对待”。 2)能看见自己的“不幸”,意味着他们对生活是充满更高期望的。 3)就是他们意识到,这不是他们想要的生活,他们不能再这样下去了。 4)一个人在痛哭的时候,他在用自己的方式争取一次喘息,固然痛苦,但他消化完痛苦的味道,就可以继续上路。
1)现如今,一个人可以通过很多方式来展示自己的影响力,比如通过展示智慧或善良。但在人类社会早期,展示影响力最有效的方式是通过暴力。是的,智慧的确很重要,但在过去,四肢发达的人比头脑发达的人更容易存活。但通过蛮力和侵略获得影响力的人,很少能同时具备亲和力。所以,如果某人能兼备影响力与亲和力,那他就是个“稀有物种”:在生死关头,手握生杀大权又待人友善的大人物往往会给人活路。所以在过去,找到这种人作为领导者,是人类的生存之道。 2)真诚的微笑需要调动面部的两大肌肉群:嘴角的肌肉和眼角的肌肉。嘴角的肌肉微微向上提起,而眼角的肌肉则会放松,并略微向下弯曲。而假装出来的微笑只有嘴角的肌肉会动,眼部的肌肉几乎不动。 3)如果内心处于正确的状态,充满魅力的行为和肢体语言就会自然而然地流露出来。
1)一时学好难免有作秀之嫌,但一路学好就一定是真的。因为很多事情不是事情本身决定性质,而是做这件事情的时间。坚持就要忍受痛苦。一家企业之所以能够忍受巨大的痛苦,就是因为它有理想,对自己的事业有一种崇高感。没有理想和毅力,就不能坚持,没有行动,就不能发展下去。 2)有两句话特别好地反映了我们当时和现在选择商业伙伴的标准。第一是价值观上要趋同,第二能力上要互补。能力不互补那就不用合作了,价值观不趋同就合作不好。这两句话要贯穿到我们在外部商业伙伴和内部商业伙伴的选择上。 3)品牌的作用就是让消费者在面对很多商品无法作出放心选择的时候,可以帮助消费者解决识别困难的问题。一般商品的品牌是质量、服务的一种标准化体现,消费者凭借商品的品牌就可以放心简便地购买。
书名:人力资源管理专业知识与实务(中级)高效应试版 作者:国经济专业技术资格考试专家指导组 出版社:电子工业出版社 出版时间:2011-07 ISBN:9787121139628
ERG理论
奥尔德佛认为人有三种核心需求
①生存需要(Existence)
个体的生理需要和物质需要,或个体维持生存的物质条件
②关系需要(Relation)
个体维持重要人际关系的需要
③成长需要(Growth)
个体追求自我发展的内在欲望
三重需要理论
麦克里兰提出了三重需要理论,认为人有三种重要的需要 ——成就需要、权力需要和亲和需要
①成就需要
成就需要指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望
②权利需要
指促使别人顺从自己意志的欲望。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望,高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件
③亲和需要
是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。亲和需要强的人往往在组织中充当被管理的角色
绩效薪金制
绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。其中,计件工资,是通过确定每件产品的计件工资率(即每件产品的报酬),将员工的收入和产量直接挂钩;按利分红,是把薪酬和企业效益(利润)联系在一起
组织结构体系的主要内容
①职能结构
完成企业目标所需的各项业务工作,及其比例和关系
②层次结构
各管理层次的构成,又称组织的纵向结构
③部门结构
各管理部门的构成,又称组织的横向结构
④职权结构
各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系
组织变革的方法
(1)以人员为中心的变革
(2)以结构为中心的变革
(3)以技术为中心的变革
(4)以系统为中心的变革
战略性人力资源管理
战略性人力资源管理发生作用的机制
(1)战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合,组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配,匹配是战略性人力资源管理发生作用的主要机制
(2)两种类型
①外部匹配又被称为“纵向整合”,指的是人力资源战略与企业战略之间的关系,人力资源战略需要和企业战略完全一致,和企业的发展阶段完全一致,要考虑组织的动态性,完全吻合组织的特点
②内部匹配也称作“横向联合”,指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性,或捆绑式人力资源实践,意思是将几种互补的人力资源活动一起开发和执行,从而使它们内在一致,达到相互促进的目的
不同经营战略的人力资源需求
(1)成本领先战略
(2)差异化战略
实施这种战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。对于采用差异化战略的组织而言,产品设计或服务多样化的创造与创新是关键
实施差异化战略的组织,人力资源管理重点是激励创新。为实现这一战略要点,组织常常将工作说明书定得更加宽泛
(3)聚焦战略
①含义:实施这种战略的组织认为,不同的细分市场有不同的需求,并极力去满足某一特定群体的需求
②人力资源重点:培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。组织常常会寻找符合目标市场对象的人,这种人能对顾客的需求心领神会
不同总体组织战略的人力资源需求
(1)成长战略
成长可以使组织获得规模经济的效益,提高其在行业中的竞争地位,使组织能为员工的专业发展和进步提供更多的机会
内部成长战略
关注市场开发、新产品或新服务的开发。人力资源重点:制订适当的规划以保证及时雇用和培训新员工,适应市场需求,改变现有员工的晋升和发展的机会,保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准
外部成长战略
通过购并竞争对手(横向整合),或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织(纵向整合),从而扩展资源或强化市场地位。人力资源重点:制订出周密的人才保留计划,体现组织可能为员工承担的所有法律义务
内部成长战略关注市场开发、新产品或新服务开发的组织,往往会努力将资源组织起来强化现有的优势;外部成长战略,是通过购并竞争对手,或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织,从而扩展资源或强化市场地位
(2)稳定性战略或维持战略
①含义:执行这种战略的组织认为环境中的机会非常有限,决定继续维持目前的经营方式
②人力资源重点:确定关键员工,并制订特殊的人才保留战略以留住他们
(3)转向或紧缩战略
①含义:采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务,力图增强基本能力,大型组织往往是组织效率低下,不能对市场做出迅速反应,组织的弱点超过优势
②人力资源重点:需要组织开诚布公地与留下来的员工沟通,培养他们对组织的信任和归属感,同时必须谨慎地遵守所有制约人员解雇活动的劳资关系法律
人力资源外包可以为某些公司提供便宜又专业的服务,从投资回报的角度,组织都会更少的发展自己内部的人力资源管理
非人力资源部门要承担一定的人力资源管理的责任,但是并不是具体负责人力资源部门的全部事务,因此只是尽可能通过客观公正评价为人资部门提供相关建议
人力资本投资会流失,而组织的物质资产则不会,同时人力资本的最大获益者是员工,经过投资开发后在劳动力市场中有更大的吸引力,所以企业的这种投资风险最大
非人力资源部门不负责制定规划,但属于具体实施部门,同时向人力资源部门提供自己的对策建议,并处理员工的有关意见
人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合,并为组织未来发展所需人才做出安排
(1)防止人员配置过剩或不足
(2)确保组织在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工
(3)确保组织能够对环境变化做出适当的反应
人员的补充规划主要考虑到现有人员的数量,和1年后人员的留任比率,据此来制定企业在中、长期所需的数量、质量、结构的人员
工作分析,是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程,是一种重要而普遍的人力资源管理技术
独立型主要是指有多个子系统,可以彼此相连也可以没有关系;而分散型主要指一个中心装置还有多个与中心装置相连或彼此相连的节点;集中型是将所有的控制权与责任集中设置在一个节点上
配备规划是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划,要确定合适的规模,以及与之对应的人员结构是怎么样的,这是制定组织人员需求的重要依据
加薪并不是供给小于需求时采用的平衡措施,通常采用从外部雇用人员,提高现有员工的工作效率,延长工作时间,降低员工离职率的方式来进行调解
工作分析
通用的工作分析方法
(1)访谈法
特点:运用最广泛,最成熟,最有效,适用于各类工作
(2)问卷法
特点:操作程序简单,成本低
(3)观察法
观察现场,收集信息,形成数据
(4)工作实践法
特点:直接参与研究,形成第一手资料
(5)工作日志法
特点:缺乏工作文献时,作用尤为明显
(6)文献分析法
特点:经济且有效的信息收集方法,用于收集工作的原始信息,编制任务清单初稿
(7)主题专家会议法
特点:有利于内外部人员沟通收集数据,验证并确认分析结果
现代的工作分析方法
(1)以人为基础的系统性工作分析方法
①职位分析问卷法(Position Analysis Questionnaire,PAQ)
包含七个步骤:明确目的、获取支持、确定方法、人员培训、项目沟通、信息收集及结果分析
②工作要素法(Job Element Analysis,JEA)
主要包括四个步骤,依次是收集工作要素、整理工作要素、划分工作分析维度及确定各类要素
③临界特质分析系统(Threshold Traits Analysis System,TTAS)
临界特质一般可以分为两大类,即能力特质和态度特质。该分析系统包括三种分析技术:临界特质分析、工作要求与任务分析、技术能力分析
④能力要求法(Ability:Requirements Approach,ARA)
能力要求法是指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力来加以描述
(2)以工作为基础的系统性工作分析方法
①关键事件法(CriticalIncident Technique,CIT)
其特殊之处在于基于特定的关键行为与任务信息来描述具体工作活动。应用该法首先要通过关键事件讨论会议、非工作会议形式等方法获取关键事件,然后对关键事件进行编辑。关键事件法主要应用在绩效评估、培训和工作任务设计等方面
②管理职位分析问卷法(Management Position Description Questionnaire,MPDQ)
主要收集、评价与管理职位相关的活动、联系、决策、人际交往、能力要求等方面的信息数据,通过特定的计算机程序加以分析,有针对性地制作各种与工作相关的个性化信息报告,为人力资源管理职能板块提供信息支持
③功能性工作分析方法(Functional Job Analysis,FJA)
包括九个步骤:回顾现有工作信息、安排同主题专家的小组会谈、分发欢迎信、确定FJA任务描述的方向、列出工作的产出、列出任务、推敲任务库、产生绩效标准、编辑任务库
④工作任务清单分析法(Task Inventory Analysis,简称TLA)
一般包括背景信息和任务清单两大部分。该方法主要包括以下三个步骤:构建任务清单、利用任务清单收集信息、利用计算机软件分析任务清单所收集的信息
标杆职位的选取
参考以下标准:职位的代表性、职位的关键程度、职位内容变化的频率和程度以及职位任职者的绩效
取得相关人员的支持
工作分析是一项系统性工程,需要企业内不同层级、不同部门的配合共同完成。步骤:请示高层得到批准,得到中层的支持,在基层讨论后推行
职位说明书
基本概念
职位说明书是以标准的格式对职位的职责及任职者的资格条件进行规范化的描述文件
工作分析的成果文件主要是职位说明书
主要内容
(1)工作描述
对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件,是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述
(2)工作规范
它界定了工作对任职者的教育程度、工作经验、培训、知识、技能、能力、心理特征等方面的要求。当他作为招聘甄选的依据时,也可以视为任职要求或者雇用标准
(3)两者区别
工作描述主要涉及工作任职者实际在做什么、如何做及在什么条件下做的一种书面文件;而工作规范则说明工作任职者胜任工作所必需具备的知识、能力、技术及其他要求
工作设计
(1)概念
工作设计是将任务组合成一套完整的工作方案,重新确定工作的内容和流程安排
(2)目的
使企业内部职位的职责、工作关系更科学、合理,提高工作效率;通过改进工作的方法、流程使工作更加人性化,进而达到激励的效果
(3)内容
工作活动、工作责任、工作中的协作、工作方法、工作权限、工作关系等
工作设计的原理
(1)科学管理原理
泰勒提出的科学管理,主张用科学的方法确定工作中的每一个要素,减少动作和时间上的浪费,提高生产率
(2)工效学原理
工效学是从人、机、环境系统的角度出发,研究人在生产劳动中的工作方法、动作、环境、疲劳规律,研究人、机、环境各个要素的相互关系,探讨工作效率、安全、健康、舒适的工作方案
(3)人际关系理论
第一:工人是“社会人”而不是“经济人”。第二:企业中存在着非正式组织。第三:新的领导能力在于提高工人的满意度
(4)工作特征模型理论
包含五个核心维度,决定工作特征模型
第一:技能多样性
指完成一项工作任务需要员工具备的各种技能和能力的范围
第二:任务的完整性
指在多大程度上工作需要作为一个整体来完成并能明确看到工作结果
第三:任务的重要性
指工作对其他人的生活或工作有多大的影响
第四:自主性
指工作使员工具有多大程度的自由、独立性、裁决权、支配权
第五:反馈性
指工作是否能使员工直接、明确地了解工作的绩效
工作设计的方法
(1)基于工作效率的设计方法:机械型工作设计法
强调找到一种使效率最大化同时最简单的方式来对工作进行组合,通常包括降低工作的复杂程度,尽量让工作简单化
(2)基于工效学思想的设计方法
a.生物型工作设计方法
通常用于体力要求比较高的职位的工作计,目的是降低某些特定的职位对于体力的需求,从而使得任何人都能够完成这些职位上的工作,该方法非常关注对机器和技术的设计
b.直觉运动型工作设计方法
关注人的心理能力和心理局限。这种方法通常是通过降低工作对于信息加工的要求,来改善工作的可靠性和安全性
(3)基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法:激励型工作设计法
激励型工作设计法强调通过工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性工作团队、工作生活质量等方式来提高工作的激励性
a.工作扩大化
延长工作周期、增加职位的工作内容和包干负责制三种方式
b.工作丰富化
任务组合、构建自然性工作单元、建立员工一客户关系、纵向扩充工作内涵、开放反馈的渠道
优点:丰富了工作内容,减少员工对工作的枯燥单调感,使员工的工作积极性得到提高;员工能学到更多的技能,提高对环境的适应能力,也为员工的职业生涯设计提供参考;有助于员工认清本职工作与其他部门工作的关系,从而理解本职工作的意义,提高工作积极性;使管理部门在安排工作、应付变化、人事调动上更具弹性;为人员流出后顺利开展工作做了根本性的弥补,有利于人员的稳定与业务持续的推进;降低了员工的离职率
缺点:使训练员工的成本增加,而且一个员工在转换工作的最初时期效率较低,此外,变动一个员工的岗位就意味着其他相关联的岗位会随之而变动,因此会增加管理人员的工作量和工作难度
c.工作轮换
将员工轮换到另一个同样水平、技术要求相接近的工作职位上去工作
专业化在提升企业效率的同时,也使人感到枯燥和反感,专业化工作的员工往往变得沮丧和没有激情。在一些企业中,甚至出现了专业化带来的高绩效,却被相伴而来的不满和厌烦情绪所带来的损失所抵消
d.自主性工作团队
包括集体控制工作速度、任务分派、休息时间、工作效果的检查方式等,甚至可以有人事挑选权,团队中成员之间互相评价绩效。这种工作设计方法特别适合于扁平化和网络化的组织结构
e.工作生活质量
满足员工参与管理的要求,企业领导者应当鼓励员工积极地参与企业的管理和决策活动
满足员工对工作内容更具挑战性、更富有意义的需求
满足员工轮流进行工作和学习的要求,帮助员工学习新知识、掌握新技能
满足员工个人享有更多非物质激励的需求,给员工提供更多的发展空间
(4)工作设计的综合模式:社会技术系统
其核心思想是:如果工作设计要使员工更具生产力而又能满足他们的成就需要,就必须兼顾技术性与社会性,技术性任务的实施总要受到企业文化、员工价值观及其他社会因素的影响
工作设计中需要注意的问题
(1)工作设计应体现企业或部门的关键使命和功能
(2)应按照流程的要求,以客户为导向,追求系统的最优化
(3)应反映工作一般性的要求,突出核心,降低成本
(4)应考虑员工的接受能力和管理人员成熟程度
(5)工作扩大化和丰富化与工作专业化简单化相比,更能够增进员工的工作满意度、提高工作效率、减少员工离职率
(6)工作设计是一项系统工程,需要关注领导层、企业文化和设计方法三个层面
重要公式解析
激励潜能分数(Motivating Potential Sore,MPS)反应工作内在激励度
MPS=[(技能多样性+任务完整性+任务重要性)/3]×工作自主性×反馈性
由这个公式可以看出,激励潜能高的工作必须在导致工作有意义的三个因素,即技能多样性、任务完整性和任务重要性上至少有一个因素的分数较高,而且在自主性和反馈上的得分很高。如果激励潜能的得分高,那么就可以预测,员工的工作积极性、工作绩效和工作满意度都会很高,而缺勤率和离职率有所下降
人员甄选
绩效管理
组织在不同竞争优势和不同竞争态势战略下的绩效管理策略
(1)在不同竞争优势下的绩效管理策略
①成本领先战略
成本领先战略指组织在内部加强成本控制,在研发、生产、销售、服务等领域内都力图将成本降到最低,从而成为行业的成本领先者
②差异化战略
差异化战略指组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特殊需求,形成竞争优势,这种战略的核心是独特的产品与服务,而不是标准化
(2)在不同竞争态势战略下的绩效管理策略
①防御者战略
选择一个狭窄、稳定的细分市场作为产品和服务的输出地。为了适应外部市场环境,防御者应尽量维持内部的稳定性,将更多的精力致力于组织的长期发展
②探索者战略
探索型组织总是不断地开发新产品、挖掘新市场,寻找更广阔的市场机会
③跟随者战略
跟随型组织靠模仿生存,通过复制探索者战略取得成功。实行这种战略的核心是学习
绩效考核的方法
(1)系统的绩效考核方法
①目标管理法
②平衡计分卡法
③关键绩效指标法
其核心工作是建立起用于描述组织关键成功要素的关键绩效指标体系
④标杆超越法
核心是选择同行业内的一流企业作为本企业比较、学习、借鉴的榜样,实现组织赶超一流企业、不断提升市场竞争力的目标
(2)非系统的绩效考核方法
①排序法
将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列。优点是简单、实用,缺点是容易给员工造成心理压力
②配对比较法
将每一位员工按照所有的评价要素与其他所有人进行若干次两两比较,然后根据比较结果排出绩效名次
③强制分布法
要求评价者将被评价者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中
④关键事件法
要求评价者在绩效周期内,将发生在员工身上的关键事件都记录下来,作为绩效考核的事实依据
⑤不良事故评价法
是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核
⑥行为锚定法
将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映,该等级表将每项工作划分为各种行为级别,评价时评价者只需将员工的行为对号入座即可
绩效计划目标可以分为两类:绩效目标和发展目标。绩效目标来源于组织目标、部门目标和个人目标,主要用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标。发展目标指支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准,主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为
薪酬福利管理
薪酬结构设计的步骤
(1)确定薪酬等级数量及级差
①恒定绝对级差法
即各职位等级中的最高点之间的差相等
②变动级差法
即职位等级越高,相邻的两个职位等级的最高点之间的差异就越大
③恒定差异比率法
即绝对级差与下一职位等级最高点之间的比例是恒定的;变动差异比率法,即职位等级越高,相邻的两个职位等级之间的差异比率越大
划分薪酬等级主要依据的是职位在技能、能力要求上的重要差异
(2)确定薪酬变动范围与薪酬变动比率
①薪酬变动范围是某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度,即最高值与最低值之间的绝对差距
②薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率
(3)确定薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度
①薪酬区间的中值通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平
②比较比率,通常用来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或是中值与市场平均薪酬水平之间的比例关系
③薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个工具,它是员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度之间的关系,反映了员工在其所在的薪酬区间中相对位置。薪酬区间渗透度=(实际基本薪酬- 区间最低值)/(区间最高值- 区间最低值)。通过薪酬区间渗透度和薪酬比较比率,可以分析出员工的长期薪酬变化趋势
(4)确定相邻薪酬等级之间的交叉与重叠
如果相邻两个薪酬等级之间没有交叉重叠或交叉重叠很少,则意味着相邻两个薪酬等级的区间薪酬水平差异过大
从理论角度来说,薪酬等级之间的交叉程度取决于两个因素:一是薪酬等级内部的区间变动比率,二是薪酬等级的区间中值之间的级差。区间中值级差是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异
奖金
又称浮动薪酬,是指企业根据员工的工作绩效或工作目标的完成情况而支付的报酬
收益分享计划
指一个团队的成员,通常是一个部门或单位,由于生产率的提高而得到奖励
利润分享计划
利润分享计划是由企业建立并提供资金支持,让其员工或受益者参与利润分配的计划
企业依据事先制定的公式每年从企业利润中提取一定的金额建立利润分享基金,再依照基金分配方法将年度基金提取额分配到员工个人账户中去,当员工或其受益者因死亡、退休或其他事件而被允许提取个人利润分享账户中的资金时,其所提取的金额为该账户中的累积额及该累积额所获得的任何投资收益的总和
短期奖励计划
①绩效加薪
将基本薪酬的增加与员工的绩效评价等级联系在一起的短期奖励计划
②一次性奖金
在绩效评价结束后,根据员工的年度绩效评价结果一次性给予员工一定数量的奖金,同时不累积加入员工的基本薪酬
③月/季度奖金
根据月或季度绩效评价结果,以月度绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可
长期奖励计划
a.所谓现股计划是指通过企业奖励的方式直接赠与或是参照股票的当前市场价值向员工出售股票,但这种计划同时规定员工在一定的时期内必须持有股票,不得出售
b.期股计划规定,企业和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股票,购股价格一般参照股票的当前价格确定,该计划同时也对员工在购股后出售股票的期限作出规定
c.期权计划规定,企业给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股票的权利,但是员工到期时可以行使这种权利,也可以放弃这种权利,行权价一般参照股票的当前市场价格确定,该计划同样要对员工购股后出售股票的期限作出规定
职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性。职位评价的作用主要体现在两个方面,一是确定企业内部各职位的相对价值,得出职位等级序列;二是为薪酬调查建立一套统一的职位评估标准,以消除不同公司间由于职位名称的不同,或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位差异,从而使不同职位之间具有可比性,为确保薪酬的公平性奠定基础
稳定战略时期薪酬体质的特征:(1)在薪酬结构上,基本薪酬和福利所占的比重较大;(2)薪酬水平一般采取市场跟随或略高于市场水平的政策
劳动力市场
个人生命周期中的劳动力供给决策的特点及其原因
通常情况下,一个人的市场生产率在年轻的时候往往比较低,但是会随着年龄的增加而不断上升,但是到了晚年时生产率又会出现停滞甚至下降的情况。因此,如果将生命周期的因素引入劳动力供给,我们就不难发现,一般情况下,一个人的时间密集型闲暇消费活动主要发生在早年和晚年,而在工资率较高的中年阶段,人们往往会把较多的时间用在有酬的工作上
竞争性企业的短期劳动力需求曲线
劳动力边际收益即为新雇一个工人所带来的收益增量;而如果劳动力市场也是完全竞争的,那么工资率(W)就是新增加一个工人的雇用所产生的成本,又称劳动力的边际成本。这样,企业只需将工人的劳动力边际收益同工资率相比较即可。增雇一个边际收益超过工资率的工人总是能够增加企业的利润,而增雇一个边际收益低于工资率的工人则肯定会造成利润的减少。因而一个利润最大化的企业在MRPL>W时必然会增雇工人,一直增雇到最后雇用的一个工人的MRPL=W时为止
再强调一次,不论工资率如何,利润最大化的雇用水平都是由劳动力边际收益曲线上MR-PL=W的那一点所决定的。这告诉我们两个非常重要的情况:第一,在短期中,企业的劳动力边际收益曲线就是它的劳动力需求曲线。第二,因为工资率与企业愿意雇用的人数,即劳动力需求之间存在一种负相关的关系,因而劳动力需求曲线应是下倾的,即斜率为负,这就是说,竞争性企业的短期劳动力需求曲线就是劳动力边际收益曲线的下降部分
导致个人收入分配格局变化的主要因素
(1)从人力资本投资理论中不难发现,影响个人之间出现收入差距的最主要原因有:第一,正规教育的数量和质量。第二,在职培训
(2)通过对人力资本投资理论进行扩展还可以发现,个人能力和家庭背景等因素也会对个人的收入状况产生不同的影响
第一,个人能力。第二,家庭背景。其一,家庭条件较好的家庭更有能力,也更愿意在孩子身上进行较多的人力资本投资,这种家庭承担孩子上大学的成本的能力显然更强一些;其二,条件较好的家庭往往也更容易为孩子的技能提高以及能力改善提供条件;其三,家庭条件较好的家庭往往有着比较良好的社会联系,因而在帮助孩子寻找工作方面往往能够获得更好的信息和更多的机会,即使是在受教育程度和能力等相同的情况下,这些家庭的孩子仍然有更多的机会获得收入较高的工作
(3)歧视造成的收入差距。所谓歧视,就是指具有相同生产率特征的劳动者因为属于不同的人口群体而受到不同对待。歧视表现为工资歧视和职业歧视两种类型
人力资本投资及激励问题的经济分析
在职培训
在职培训的基本类型及其之间的区别
在职培训可以分成两大类:一般在职培训和特殊在职培训。一般培训和特殊培训之间的差别主要在于员工通过培训所学得的职业技能对于向他们提供培训的企业之外的其他企业是否有用。所谓一般培训,是指培训所带来的技能对所有的行业和企业都有用。而特殊培训则是指培训所产生的技能只对提供培训的企业有用,而对其他企业则没有用处时的情况
一般培训成本和收益在雇主和雇员之间进行分摊和分配的基本原则
通常情况下,一般培训的成本要由员工来承担,因为一般培训所赋予员工的技能和知识是可以转移的,员工付出的成本往往是通过下面这种方式来对培训的成本和收益做出安排:即员工在接受培训期间接受一种与较低的生产率相对应的较低工资率,同时在培训以后又获得与较高的生产率相对应的较高工资率
特殊培训成本和雇主和雇员之间进行分摊和分配的基本原则
在培训期间,受训者因接受培训会导致其生产率比不接受培训时要低,但是这时企业既不完全按员工在接受培训时的较低生产率来支付工资,也不完全按员工不接受培训时的生产率来支付与市场工资率相同的工资率,而是向员工支付一种位于市场工资率和低生产率工资率之间的工资率。这实际上意味着企业和员工共同分摊了特殊培训的成本。这样,企业和员工双方就以一种共同保险的方式完成了企业的特殊培训投资,从而使得双方都获利
一般培训和特殊培训对于企业的雇用政策分别具有怎样的不同影响与一般培训和特殊培训对于雇员的就业和流动行为的影响
只有在受过专门训练的工人仍然继续被企业所雇用的条件下,企业才能收回人力资本投资的收益。这样,企业必然会有一种强烈的经济动机,这就是通过各种人力资源管理实践来尽力降低受过特殊培训的这些员工的流动率或辞职率
大多数接受过特殊培训的员工可能都比较愿意在本企业中工作较长的时间,这样,他们的流动倾向就会受到削弱
企业对继续雇用受过专门训练的工人比继续雇用没有受到过专门训练的工人更感兴趣。企业中资格越老的工人失业的可能性越小,在企业迫不得已裁减工人时,通常都是先解雇进企业年头短和时间最晚的那些人员
正规教育与在职培训之间的联系
就市场情况来说,接受正规学校教育数量越多的人,越有可能接受更多的在职培训。这是因为,大学毕业生实际上通过其过去的高等教育经历证明自己具有接受训练的能力,而对于同样内容的培训,接受能力强的人可以在较短的时间掌握培训的内容,达到培训的要求,从而减少了成本支出时间并相应增加了企业获益的时间,这对企业当然是有利的
在一个人的生命周期中的教育与培训模式
个人的人力资本投资是随着年龄的增加而减少的,因此,随着员工的年龄越来越大,他们进行在职培训投资的意愿也就越来越低
要达到雇用合同的自我强制目的,就要求企业和员工双方由于诚实履行雇用合同从而维持现有雇用关系所获得的收益,比由于解除雇用关系所获得的收益更高
企业还可以通过对自己名声的投资创造剩余。由于名声好的企业在支付与名声不好的企业同样的工资率水平下,他们也有可能得到生产率更高的员工,因此好名声就创造出了一种可以在企业和它的员工们之间进行分配的剩余
内部劳动力市场
所谓内部劳动力市场,是指在一些企业尤其是大企业内部,经常存在着一系列指导和约束企业内部雇用关系的规则和程序,在这种情况下,则认为企业中存在一个内部劳动力市场
内部劳动力市场的建立,可以通过年功序列工资、晋升刺激、退休金刺激等手段来克服实行计时工资所造成对员工缺少激励性的弊端,从而有助于计时工资的推行
(1)年功序列工资
这种随连续服务年限而不断增加的工资即为年功序列工资。年功序列工资在本质上是排斥那些偷懒耍滑、混日子熬年头的员工的;不过,要与之相配合,还要实行严格的考核制度,这是保证年功序列工资公平、合理、高效的重要手段
(2)晋升刺激
在建立起内部劳动力市场的企业里,企业内的其他较高级别工人的岗位出现空缺时,通常采用从本企业内部员工中提升的办法来填补空缺的岗位。这种做法,促使员工因期望得到岗位等级晋升而自觉努力地工作
晋升刺激是指,在建立内部劳动力市场的企业里,初级工的岗位由外部劳动力市场雇用来的工人填补,当其他较高级别工人的岗位出现空缺时,通常从本企业内部员工中提升的办法来填补空缺的岗位
(3)退休金刺激
对于那些能达到企业工作要求,为企业服务多年并达到退休年龄的员工,企业会分数次或一次性支付一份优厚的退休金。实行退休金刺激,同样减轻了实行计时工资激励性不强的不足
效率工资
在提高工资的边际收益等于边际成本时,企业利润才能达到最大化,此时的工资即为效率工资
企业向员工支付高于市场平均工资水平的效率工资,固然会增加企业的劳动力成本,但却可以有效地抵制员工的消极怠工倾向,激励他们尽心尽力地为企业工作,从而减少企业对员工进行监督的成本
企业一旦支付效率工资,便很容易招募到自己所需要的各类劳动力,使之大大节约在招募、培训等方面所支付的费用;再加上因成功地防止员工消极怠工倾向而节约的各种监督费用,因而实行效率工资是对企业管理成本的一种很大节约。从这一点上来说,效率工资的效率来源于对实行计时工资的管理成本的节省
员工在一个企业中的连续服务年限和其工资收入之间的关系
通常情况下,一个人的收入是随着年龄而上升的,但是除此之外,还随着某人在其企业中的服务年限的延长而上升
工资增长可能是企业为鼓励员工长期为其服务而设计的一种延期支付型激励工资体系中的一个组成部分。工资水平在一开始时低于员工的边际生产率,但是,由于工资上升的速度将快于边际生产率的上升速度,并且最终要超过他,所以到了某一点之后,员工所获得的工资将超过其边际生产率
大企业之所以支付更高的工资,主要是因为大企业内部对于员工之间的工作协作要求比较高,因此它们需要可靠和稳定的劳动者;女性员工所接受的企业特殊人力投资比较少,另外女性员工因为生育行为造成职业中断使得人力资本投资形式的收益要低于没有中断的男性
用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。对负有保密义务的劳动者,用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款,并约定在解除或者终止劳动合同后,在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿
生育保险待遇支付
生育保险待遇是指女职工生育或流产前、后一定期间内可以享受的物质帮助。按照国家规定,生育保险待遇包括产假、生育津贴和生育医疗服务
(1)生育、流产发生的医疗费用。包括检查费、接生费、手术费、住院费和药费
(2)生育津贴。指在职妇女因生育而离开工作岗位中断收入时,给予定期的现金补助
根据规定女职工生育享受的产假不得少于90天