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产品经理手册-读书笔记

产品经理手册-读书笔记的思维导图，其中基本财务指构建一整套有关财务的计划、预算、与产品、服务和客户有关的财务控制方面的知识框架。

编辑于2023-09-15 14:26:34

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产品经理手册

基本概念

PM工作的多面特性及其运作

工作内容

监督产品线或服务线的方方面面

创造和提供良好的顾客满意度

为公司带来长期价值

具备的商业感觉

财务知识

市场预测

合理定价

运作有效性

职责

上游职责

处理产品路线图和开发新产品战略

下游职责

产品生命周期的持续管理

例：GE

上游

全球产品战略

发布工作

战略

下游

营销

产品发布

销售支持工作

战术

能力

领导力与管理能力

管理vs领导

管理：解决复杂问题

领导：应对变化

从产品管理的视角看：领导要求能遇见市场需求、分析情报、做出决策、通过他人执行

决策过程

确定和框定需要决策的事项、目标/问题

收集适当的资料

找出各种可能的解决方案

对可能的方案进行评估

选择一个可接受的方案

实施所选择的方案

决策模型

跨部门活动

销售

培训

销售技巧

知道谁最有可能购买产品

区分关键客户、目标客户、维护客户

从客户端获取哪些信息才能确定他们的真实需求

提供客户友好性问题

公司数据

产品知识

市场与竞争对手情报

解释

why PM需要市场情报

该情报有什么作用

提供这些情报能如何帮助销售人员

哪些情报

竞争对手的新产品发布

竞争对手对客户的激励政策

有效/无效的产品销售方式

竞争战略的变化

顾客对产品的反常用途

可能影响公司战略的有关市场趋势的看法

沟通

价格调整

产品反馈

激励方案

协同拜访客户

研发

对市场上发生的实际问题or竞争对手的动态进行说明

客户

生产

营销研究

采购

法务

财务

工程

渠道

主持协作会议，确保所有部门朝同一个方向努力鼓励大家对未来新品开发可能影响的技术进步情况展开讨论组建工作组，对现有产品开展价值分析监督生产能力的提升促进团队合作，不断提高生产能力

业务能力

基本财务概念

构建一整套有关财务的计划、预算、与产品、服务和客户有关的财务控制方面的知识框架

经济价值预测表（EVE）

盈亏平衡分析或价格-销量分析

边际收益（CM）

价格侵蚀问题

成本

制造成本

直接原料

直接人工

制造费用

间接原料

间接人工

供热

照明

折旧

非制造成本

营销成本和销售成本

运输

销售佣金

薪水

管理费用

行政

组织

员工薪水

市场细分财务报告

固定成本

入行成本

变动成本

变动生产成本

直接原料

直接人工

可变销售费用

销售佣金

阶梯式变动成本（累进成本/半固定成本）

准备时间

季节性用工

与特定数量业务有关的类似活动

财务报表分析

定价决策

落袋价格瀑布分解

情报收集

Time问题

技术 technology

可能成为新产品的新技术

成为促成者或计划变更者、可能作为外部变量的技术

产业 industry

波特五力产业分析模型

竞争分析

建立竞争情报收集流程

谁是真正的竞争对手

直接竞争者

提供类似种类产品或服务

明确强调自己的产品相对于主要竞争产品所具有的特别优势有哪些

品类竞争

相同类型或产业

挑战是如何保住“同类最佳”的产品定位

替代竞争

DIY/新产业取代现有产业

坚持目前所用的解决自身需要问题的办法可能存在的风险

向客户证明自己的产品比现有的产品更高明

预算竞争

难度最大

认识到竞争的水平

相应调整销售预测

组织竞争

系列产品

与组织内部其他人合作，在公司层面建立某种可持续的优势

市场 market

客户分区

有共同人口学特征、共同需求、共同心理特征或共同用途/使用方法的客户群体

细分标准

分析过程

哪些需求是这些分区中独有的

重新分*大类需求分区

观察作为整体，这些分区的吸引力如何？在应对各分区需求时，公司是否拥有竞争优势

对各分区1-5打分

是否有吸引力

是否有竞争优势

合并市场吸引力和服务能力的信息，得出横纵坐标

最好的目标市场将位于右上象限

事件 events

社会趋势以及不断变化的风俗习惯、政治动荡、宏观经济、环境事件或环境变化、监管合规问题，以及大量其他趋势可能影响产品的成功

首先要关注的是发生概率最高、最具重要性的趋势

外部情报

细分市场的规模和增长率

客户期望

竞争产品

竞争战略

监管要求与限制

经济和政治因素

所有这些因素的发展趋势或变化情况

内部情报

涉及公司宏观生产能力方面的知识

围绕PM自己负责产品的各种成本与财务问题

工序流程

公司内部政治问题

产品企划框架五个根本问题

你现在处在什么位置（背景分析及情报收集）

产品信息

生命周期

产品处于其生命周期的那个阶段

哪些产品处于早期，哪些处于成长期，哪些处于成熟期，哪些准备退出市场

这些问题的答案是否确认了你先前对于强化、升级产品或将其退市的各种观点

产品特征

产品名称有什么隐含意义，是否可以用作商标

消费者能够区分的特征和产品有哪些

对于每一个特征，都要问一下“如果是这样，那又该如何”，从客户的角度来看待其所带来的好处

产品是通过经销商进行销售吗？如果是，就应该采取两个步骤分析其特征、好处、价值

产品质量

用数字表示产品质量等级，该产品的质量等级是多少？

在所有客户细分中，是否都能获得同样等级的评价

是不是所有产品都能获得同样等级的评价

产品质量保证是否有竞争力

产品回报

产品线中的每个产品所贡献的销量和利润是多少

其顾客满意度如何

是否有些产品已经可以退出市场了

与公司总体回报率相比，产品线的回报率如何

各产品要实现收支平衡应该达到的销量是多少

产品设计

是否有助于提高生产过程的效率

产品开发、产品工程设计以及生产工程设计中的设计成本是多少

如果产品实现更加标准化会带来什么后果？如果更多的进行量身定制呢

公司对创建自有品牌持什么态度

销售队伍

当前销售队伍的结构对于实现产品目标是不是合适

是不是已经最有效果和最高效率地抵达目标客户

产品和销售培训的效果如何

是不是已经教会销售队伍如何帮助客户认识产品的各种好处了

产品定价

是否因为产品价格问题而导致公司流失大量业务

定价时有没有犯错误

购买产品或服务的感知成本是多少

公司是价格的领先者还是价格追随者

什么是公司的定价政策

公司提供了什么样的折扣

与竞争对手相比，这些折扣的效果如何

促销活动

客户当前对产品的印象如何

这种印象与产品广告所表达的是否一致

先前的广告战略有没有起到作用？为什么？

公司还尝试过什么样的非广告促销活动？效果如何？

贸易展销会的效果如何？

产品网页信息是否充分、更新及时，并适合搜索引擎的检索

分销战略

我们有哪些销售渠道？

各种类型的中间渠道所获得的产品销量分别占多少百分点

公司与中间渠道的关系如何

分销成本占销售额百分之多少

与竞争对手相比，公司对分销商政策如何

公司近期出现了哪些库存耗尽、替代品以及延期交货的情形

支持服务

安装与维修服务的问题

趋势与发展动态

未来可能发生什么样的技术变革

这些变革在未来几年对产品销售可能带来什么影响

请描述以下几个方面变化后的产业发展趋势

产品变化

价格水平、政策

分销方面的变化

渠道方面力量的转移

与产品销量相对应的主要指标是什么

经济生活中的基本趋势与变化有哪些

是否存在影响产品销售的各种监管或政治力量？他们呈现什么样的发展趋势

上述趋势发生的概率如何

这些趋势对产品具有什么样的影响

你的长期目标是什么（战略性产品、产品组合的愿景和具体战略）

了解公司战略方向

管理层

谁是公司的真正推动者和有号召力的任务

哪些人应被吸纳进入新产品开发团队

谁负责制定预算

公司是不是拥有竞争对手所不具有的任何不寻常的业务实践模式

独特能力

作为公司存在里有的核心能力是什么

是不是各种不同的产品都有效的运用了这些核心能力

产品经理该如何运用公司的其他能力

规划流程

战术和战略规划的基本方法是什么

兼并、新市场渗入和增加市场份额，哪一个更能让公司获得成长

在企划时已确定目标的作用发挥到何种程度

在开发新产品时，重点应在哪儿（产品线扩展、新应用、新产品投资）

全球化或国际化成长的计划是什么

开发中的重要新产品是什么

其他职能领域

研发经理的背景是什么

研究团队的实力如何

什么是公司的技术定位

公司是否拥有闲置厂房和过剩的生产能力

什么是公司开展研发的主要推动因素

研发团队是如何组建的

战略产品愿景

平衡整个组合与个别产品

搞清楚关键产品，分别设定不同目标

按客户细分和产品涌入分组，分别制定目标

把产品和市场目标进行组合

平衡组合

研发概念

包括可能行程未来产品的各种创意

进展中的新产品

由处于开发过程中的产品概念组成

现有产品

由为组织实现当前现金流的各种资产组成

你今年准备采取什么行动来实现既定的长期愿景（年度目标）

明确需要解决的问题和可以利用的机会

销售预测

时间序列预测

查阅历史销售数据

趋势配对

回归分析

编制预测

二手数据

根据主要客户或地域预测

根据分销商或渠道类型预测

因果预测

发现销售和其他变量之间的关系

设定目标

回答：今年准备做哪些工作，才能让你从目前所处的位置向意欲达到的位置更进一步

回答：你需要采取什么行动，才能实现预测的销售额

设定目标 SMART原则

目标市场

理想客户

对你的产品需求最为迫切的人

能看到你的产品价值的人

可能对你的营销活动做成反应的人

需要额外营销沟通的有影响力的人

引导资源，只针对某个利基市场

市场定位

明确界定重要的细分市场

该细分市场的参考产品

产品的差异化

说明产品为什么要进行这样的差异化做法

eg：对于小企业，Deskmite是一个品牌，交互式桌面组织它提供更大的灵活性，因为……

FACTS规划方法

流程图 flowcharts

行动导图 action maps

检查表 checklists

模板 templates

时间表 schedules

你采取什么行动以实现既定目标（战术和行动计划）

典型产品规划方案的要素

愿景陈述

目标或目的

内部审核

外部审核

产品创新

生命周期管理

资源要求

利益相关方的参与

附录

你如何执行和跟踪行动进展，并开展对结果的评估工作（度量与测量方法）

确定检查点

衡量PM工作有效性

设计和推销能够激发他人兴趣的企划方案的能力

协商、合作和执行方案的能力

展现领导力以获得追随者的能力

上游产品管理

路线图、创新和模糊前沿

制定路线图

分类

上游路线图：战略版本

下游路线图：模板化版本

权衡

技术推动

市场拉动

回答

具体技术生命时候才得以商品化

市场什么时候能接受这些新技术

合适的资源与承诺什么时候能契合公司经营策略的需要

需要的技能

竞争格局

市场导向与趋势

公司资源与愿景

国际化产品/规制的要求

运营能力

技术发展趋势

产品构造

创意

研发团队简短小会

销售人员意见

客户服务意见

供应链伙伴信息

竞争产品比较

客户要求

洞察客户的真实需求

对购买决策过程有影响的人员的需求

最佳途径

战略产品思维

明天的客户和今天的客户有什么不同

什么样的产品/服务是这些客户想要的

未来可以用到什么样的现有能力

开发产品需要什么样的新能力

理解未来与现在之间会存在什么差别，该差别对目前规划所产生的各种影响

增长

核心/有机增长

增加客户的使用/为客户提供更多选择

邻接增长

扩展特许经营权的方式链接现有客户基础

必须实施正确的营销方案

要求一定程度的战略思考与规划

突破性增长

为新市场创造一个新产品

产品发布活动需要问的问题

成功产品开发活动所共有的、区别于不成功的产品开发活动的因素是什么

在研发投入与共享沟通资源方面是否存在差异

所产生的产品创意有多少

产品开发步骤有哪些

对市场的理解是否准确

是否运用了核心竞争力

制定企划方案并获得批准

方案包括

市场要求（需求或收益）

开发满足这些需求的产品的可行性陈述

目标市场和机会探讨

财务概况

内容

市场

规模

用户

基本情况

具体情形

客户声音

购买意愿

什么是你愿意支付的最高价格？超过这个价格，你是否会感觉自己被坑？

什么是你愿意支付的最低价格？低于这个价格，你是否担心产品质量存在问题？

这个新产品在多大程度上优于他们正在使用的产品？

中国愿意花多少钱来购买这种产品？愿意放弃哪些产品特性，已使该产品的价格降低到他们的心理价位。

产品功能

市场要求开发表

第一列：通过对客户和领先用户进行研究所提炼出来的市场需求

第二列：对每个识别出来的市场需求进行排序或评级

第三列：把优势转变成设计人员在设计时要参考的设计目标

第四第五列：主要竞争对手产品的衡量指标

第六列：可能需要做出的调整

产品形式

新品定价决策

竞争对手反击的可能性

市场对价格的敏感度

竞争差异化的程度

产品经理要重点参与： 1.确定最大化客户满意度和接受度的恰当特征和属性。 2.确定目标价格。 3.修改对潜在销量与利润率的预测。

产品

设计

样式与功能

规划

开发计划

项目团队的组成

产品规格

标出重要事件与目标日期的路线图

执行时间表

生命周期规划

行业

竞争情况

产品定位

如何改善功能

如何为目标客户提供新价值

在客户认知上

与竞争产品相比，如何定位？

是不是一个更全面的解决方案？

还是使用起来更方便

设计是否更能吸引人？

发展趋势

标准

公司

适应性

产品战略

产品组合

财务预估分析

销售收入

基于市场分析得出的预测数据

开发成本

包括任何已经在研发和概念始终支出的成本，以及原型产品开发，设备与物料，劳动力，产品测试和额外营销研究方面的预期支出

营销成本

产生于产品发布之前的工作，包括广告，分销，销售人员费用，促销和各种销售与传播成本

分摊的管理费用

分配给各个产品的行政费用

毛贡献

从毛利润中除去开发成本，营销成本和分摊的管理费用之后的收入总额。这是产品预期贡献给公司的间接成本，税收以及利润的总和。

辅助性贡献

新产品对现有产品造成消极或积极的影响

营销方案应表明： 1.计划的产出 2.对短期和长期资源的要求 3.所分离出来的风险因素 4.最小化风险的建议

如何推销企划方案

了解管理层价值观

看重战略适应性

表明该新产品如何符合产品战略

说清楚该新产品如何补充完整现有产品组合

看重现金回报

关注现金流和投入资本的回报

一定要有合适的绩效估算、预测、可用的各种假设条件

了解管理层的决策行为模式

了解沟通对象

首席财务官

何时投出去的钱能够获得回报

设计副总裁

需要准备什么样的资源才能完成产品开发的任务

生产副总裁

需要多少生产资源

能够动用多少资金

规划的产量是多少

避免的陷阱

避免奇幻思维

避免依赖市场数字来代替对市场的真正理解

不要仅仅依赖绩效来证明或伪证某个新产品和业务线的价值

狙击竞争对手

充分运用现有渠道

进入新的市场分区

运用过剩的生产能力

不要轻视规划

一定不要认为管理层天生就拥有一整套严格谨慎的方法来制定投资决策

监督新产品计划

项目经理

架构

透明矩阵

产品经理通过不同职能部门引领项目开发

重量级团队

产品经理把全部时间投入新产品工作中的职能部门专家合作共事

自发的团队

产品经理构建一个尽可能完善的最佳团队

WBS 工作分解结构

工作任务必须细分到足以临时各种可接受的预估为止

搞明白彼此之间的顺序和并行关系

标记每个活动的预计时长

确定在该流程中应输入什么信息并对其进行管理

重要工作

确保开发过程中，产品概念中的核心优势不会丢

在营销方案及其他新产品成功所需的重要因素方面都按计划推进

原型测试

是否如预期的那么有用？

规格是否符合预期？

是否能满足客户的需要？

是否存在任何预期到的生产难题？

这些难题是否能够在合理时间内，是否能用合理的成本加以解决？

产品生产安排最终确定下来没有？

一切是否按计划进行？

各种成本是否得到确认？

是否需要做细微的改进，以改善产品和增加及价值？

是不需要做重大改变，从而导致项目的必要延期？

范围蔓延管理

确保企划方案所设定的范围非常明确

处理各式各样的契约

设计时考虑到各种不确定性

若因为未曾预料到的市场变化所导致，则需做成业务决策

注意

要从不同利益相关方的视角去审视这个项目

周密规划，表达决心，并让大家知道

全局考虑，积极思考

建立强大的跨部门和跨组织团队

制定和实施产品发布方案

产品发布前

检查表

产品现状检查

是否实现最初设想？

是否符合市场要求？

是否存在更好的竞品？

产品包装

包装是否方便储藏、使用和运输？

包装是否提供顾客友好型信息？

监管机构许可与监管标准

是否已获得国家、政府和行业的许可？

是否提供合规及其功效的证明？

系统准备情况

是否已经可以处理订单和账单？

是否已经完成生产试运行？

服务与技术支持

基础设施是否已经准备就绪？

质量保证合同是否已经准备完毕？

服务项目是否已经确定？

是否有备用零部件、替代品、升级工具？

物流情况

是否有将产品实物运到客户所在地的流程图？

营销决策

是否遵循市场定价政策？

首次展示工作流程是否已计划就绪？

营销沟通是否充分？

营销支持工作

销售与客户服务培训是否已经结束？

发布事件和活动是否已计划完成？