《中层领导力-团队建设篇》

中层领导力系列，讲解中层领导者如何带团队、如何建设团队，如何培养潜在领导力

《中层领导力：团队建设篇》

• 第一章 领导者的关键问题：是否提升了潜在的领导者
  • 获取并留住优秀人才是领导者最重要的任务
  • 为什么领导者须要培育新的领导者
    • 与领导者最接近的人将决定领导者取得成功的高度
    • 企业的发展潜力与员工个人的发展息息相关
      • 若领导者成长，企业亦能成长
    • 领导者吸引潜在的领导者
    • 培育出新的领导者，你的工作效率会倍增
    • 经过培养的领导者能扩展和提高企业未来的前景
  • 一位领导者的成功可定义为：最大限度地利用其下属的能力
• 第二章 领导者最严峻的挑战：为潜在的领导者创建环境
  • 为潜在的领导者创建环境
    • 领导者必须是环境变革的推动者
      • 领导者的态度，结合企业中的积极气氛，能够鼓励员工完成伟大的目标
      • 势头是变革最有力的推动者
      • 只有领导者才能控制企业的环境，他们是变革的推动者，能创造有利于成长的环境
    • 为他人所期望的领导风格做榜样
      • 领导者怎么做，他周围的人也会跟着做
    • 关注领导者和企业的潜力
      • 识别每一个未来领导者的潜质，并根据企业的需求进行培养
      • 找到潜在领导者身上你认为最有价值的一点，然后就这点给出101%的鼓励
    • 关注潜在领导者的渴望
      • 知道下属想要什么，帮助他们实现
    • 找寻潜在领导者所具备的领导者素质
    • 重点在于生产力，而非职位和头衔
      • 将精力投入到工作，致力于把它做到最好
    • 卓有远见的领导
      • 领导力中包含的一个重要部分就是铸造愿景
    • 提供发展机会
      • 让下属意识到当前的处境和发展的机会，他才可能利用它
      • 在职的领导者要了解一个潜在领导者需要什么样的机会
    • 成就大事
      • 领导者所做的每一件事几乎都取决于他的愿景
      • 有效的愿景才对赢家有吸引力
    • 将更多的精力投入到团队上，而非外聘人员身上
      • 为潜在领导者投入时间和资金
      • 致力于从公司内部提拔人才
      • 在企业内部，让员工看到个人职业发展规划不是纸上谈兵，而是有切实可行的实施策略
    • 艰难决策
      • 处理表现欠佳的员工
        • 因为能力不够和技能缺乏而表现欠佳，那么就急须培训
        • 因为从事与自己的天赋和能力不匹配的工作而表现平庸，调配到跟他天赋匹配的岗位
        • 解雇员工
    • 为吸引领导者付出代价
      • 为潜在领导者创建有利环境也需要领导者付出
    • 伟大的领导者与他人分享自己的所学所得
  • 关于个人成长的承诺问题
    • 自己愿意成长、改变、进步，为他人树立榜样
  • 关于企业发展的问题
    • 审视企业环境，是否愿意培养人才、提供机会，如果否，则需要在能力范围内变革，来帮助潜在领导者成长
• 第三章 领导者的主要责任：甄别潜在领导者
  • 挑选优异的“球员”
    • 寻找黄金，而非杂质，雇佣优秀人员
      • （1）拥有远见卓识和纵览全局的能力
      • （2）对潜在员工的甄别和评价能力
    • 从内部挖掘候选人的方法
      • 需求评估：什么是需要的？
      • 现有资源评估：哪些职位在企业内的现有人员可以胜任？
      • 候选人员的能力：谁才华出众？
      • 候选人员的态度：谁愿意？
      • 候选人员的成就：谁能做好分派的工作？
  • 现有领导才能评估表（针对潜在领导者）
    • 里面列的因素包括：影响力、自律、职业操守、人际沟通能力、解决问题能力、有抱负、应对压力、积极向上、了解他人、承担责任、性格平和、愿意改变、正直诚实、能服众、学习能力、开拓性、培养下属、无个人问题等
  • 领导者应具备的素养
    • 坚强的性格
      • 良好性格品质包括：诚实正直、自律、好学、可靠、坚持不懈、认真、职业道德
      • 备优秀性格的人言行如一、信誉良好、坦率直爽
      • 要警惕
        • 一个人事后对其行为和后果未能承担责任
        • 未能兑现承诺和义务
        • 未能在期限内完成工作
      • 观察方法
        • 从一个人如何管理自己生活的角度看出其领导他人的能力
        • 观察他与其他人之间的关系（他与上司、下属的关系）
    • 影响力
      • 每一位领导者都有这两个特质
        • （1）他正在向着某个方向前进
        • （2）他能够说服他人与之同行
      • 考察
        • 这位领导者的影响力水平如何？
        • 他拥有追随者的原因是“职位”、“认可”（他已发展了具有鼓励性的人际关系）、“绩效”、“人才培养”（他已培养周围人员）或是“人格魅力”（他用世界一流的水平发展员工和企业）？
        • 谁能影响此领导者？谁又是他的追随者？追随者的素质如何？
        • 人们喜欢他们做榜样吗？
    • 积极的态度
    • 卓越的人际交往技能
      • 一个不具备人际交往能力的领导者很快便会失去其跟随者
      • 表现在真诚地关心他人、理解他人和在要事上积极地与他人互动交流等方面
    • 显著的天赋
      • 具备成为领导者的能力或者潜能，只需要培养或提供机会
    • 成功经历
      • 一个成功的领导者总会有成功经历
    • 自信
      • 信心是态度积极的表现，优秀的领导者有能力灌输他的自信心、培养他人对自己的信心
    • 自律
      • 自律的
        • 伴随着牺牲和成长痛苦的自律
        • 伴随捷径和错失良机的后悔的痛苦
      • 自律方面的要求
        • 情绪上，高效的领导者承认他们的情绪反应由自己负责，情绪不受他人行动影响
        • 时间上，总是在进取、努力改进，并最大限度地使用时间
    • 有效的沟通技能
    • 不满于现状
• 第四章 领导者的关键任务：培育潜在领导者
  • “BEST”策略
    • 相信他们（believe）
    • 鼓励他们（encourage）
    • 与他们共享（share）
    • 信任他们（trust）
  • 方法
    • 为你自己选择一个领导者典范
      • 找一个值得跟随的领导，向他学习
    • 指导关系的准则
      • 作为学生的身份，向导师提出恰当问题、说明自己的预期
      • 实践学到的东西，尊重但不崇拜导师，保持自律、坚持取得进步
    • 构建信任
      • 领导者背离信任的行为包括：违背诺言、流言蜚语、隐瞒信息和言行不一
      • 如何建立信任
        • 花时间听别人的想法，给他们的表现给反馈
        • 去尊重潜在的领导者
        • 去专注他人，了解他们的感受和需求
    • 展示透明度
      • 乐于主动为其行为承担责任且待人诚实、坦率的领导者会得到人们的羡慕、尊敬和信任
    • 付出时间
      • 愿意花时间培养潜在领导者
      • 例如
        • 为员工安排培训并亲自授课
        • 单独指导
        • 召开会议让团队成员信息共享，互相交流沟通
        • 经常与潜在领导者共进午餐，并与他们一起检查所负责领域的工作进展情况，在需要时给予他们支持和帮助
    • 相信他人
      • 当你相信他人时，你便会激励他人发挥潜能；人们也会直观地感觉到
      • 人们总是向着领导期许，而不是批评和审核的方向发展
    • 给予鼓励
      • 大多数员工需要的却是外界的鼓励来驱使他们，这对他们个人的成长和发展尤为重要
      • 不要认为别人接受工作是理所当然的，应当对此说一声“感谢”。当他们有所提高或做出成绩时，给予赞许
    • 展现连贯性
      • 当我们保持连贯性时，我们周围的人就会开始信任我们
    • 满怀希冀
      • 人们拥有希望，就会不断努力工作、不断奋斗
      • 保持希望来源于在任何情况下都能看到潜力并保持积极的心态
    • 添加意义
      • 没有人愿意花费时间做一些无关紧要的事，人们都希望做富有意义的事
      • 给员工的工作赋予意义是领导者的责任
        • 让他们参与到有意义的事情之中，成为其中的一分子
        • 为他们展现全局状况，让他们明白怎样做才能对此有所贡献
    • 提供安全保障
      • 每天陷于担忧和害怕中的人不会有进步，反而会变得呆
      • 伟大的领导者会使他们的追随者感受到自身实力的强大
      • 重视培育潜在领导者的领导者会为他们提供所需的、具有安全感的环境。
    • 奖励成果
      • 奖励并不只是表现在金钱上，而是表现在对他们工作的认可上
      • 奖励、报酬的意义所在，就是它能让员工个人发挥到更好的水平
      • 如果得到的只是批评和气馁，最终大家都会丧失士气
    • 建立支持体系
      • 提供五个方面的支持
        • 1.情感支持：提供一个“你能行”的气氛
        • 2.技能培训
        • 3.资金投入
        • 4.设备和工具
        • 5.人事关系：提供完成某项工作所需的出色人才
    • 辨别并使潜在领导者的旅程个人化
      • 你可以在你的影响力范围内领导和培育每一位成员，但要记住，将80%的时间花费在你周围20%的最有前途的潜在领导者身上
      • 具体方法
        • 1.挑选人生理念与你相似的人
        • 3.确定他们需要什么
          • 要客观地看待他们的优点和缺点
          • 优点指明他以后会成为怎样的人，缺点指明他在哪些方面需要提升
        • 4.不断评价他们的进步
        • 5.对你所培育的人要有承诺，且态度严肃
          • 指明每个人的不同旅程，帮助他最大限度地发挥潜质，为他提供发现其目标的机会
• 第五章 领导者的日常要求：补给潜在领导者
  • 如何在组织内为培育潜在领导者做准备
    • 如何补给团队，走向卓越
      • 补给
        • 补给是一个持续的过程，针对每一位潜在领导者的特点制定
        • 三种
          • 补给者是一名典范：能将一项工作做对、做好，并一贯从事这项工作的领导者
          • 补给者是一名导师：拥有团队愿景，并逐步传播给他人的顾问。他的经验足以让我们借鉴
          • 补给者是一位授能者：将愿望和能力灌输于潜在领导者，让他们更胜任自己的工作。他能够引领、教授和评估被补给者的进步
      • 步骤
        • 和你要补给的人之间建立个人关系
          • 听取人们的生活故事及了解他们的旅程
          • 询问他们的目标和动力是什么，以便了解他们的个性
          • 在工作以外的方面观察他们
        • 分享你的梦想
          • 让他们更好地理解你的努力和前进的方向，实际行动是展示你的心思和动机最好的方法
        • 寻求承诺
          • 兴趣是你想做的时候去走，承诺是你有义务去做
          • 应培育那些有责任感的、敢于做出承诺的人
          • 让你的成员做出承诺
            • 首先必须确认，他们已明白成为领导者所要付出的代价有哪些
            • 为成长设立目标-要清晰地设立出当前的目标
        • 沟通的基本原理
          • 要他们清楚自己最基本的职责所在
            • 向他们描述岗位要求
          • 说清楚他们被赋予的权力、他们所要参与的每项工作的职能和团队内的权力限制
          • 要他们知道如何考虑事情的优先次序
          • 必须告知下属，他们的工作让团队与领导者个人都有了价值
        • 执行五步骤培训法
          • 把听、说、看、做想结合
          • 步骤1：示范。尽量让他们看到我完成整个工作的过程
          • 步骤2：指导。我执行，让下属协助，给他讲解
          • 步骤3：监督。下属执行，我协助纠错、鼓励
          • 步骤4：激励。我将自己从任务中抽身出来，让下属去继续独立完成
          • 步骤5：效率。下属自己会了，再让他去教别人
        • 给出“三大要务”
          • 告诉他们做什么、而非如何做，并给予一定的自主权
          • 责任、权力、承担后果
            • 责任必须紧跟权力， 权力不是“交给”谁的，是要自己去赢得的
            • 不同层次级别的权力：来源于地位、专业能力、个性特征、诚信、个人的信仰
            • 要愿意承担后果，对此领导者要
              • 给予他们所需的工具
              • 系统性检查
              • 检查新领导的工作，给予诚实、有建设性的评价
                • 衡量进步
                • 给出反馈
                • 给予鼓励
              • 员工工作停滞时，先分析原因再去解决
                • （1）岗位与员工互不匹配；
                • （2）员工缺乏培训或指导；
                • （3）员工本身有缺陷
    • 补给过程中的问题
      • 卓有成效的补给过程开始于提出问题，提问可以让他们决定自己的补给方向和补给重点，并为之努力
      • 三个问题
        • 团队
          • 团队的宗旨是什么
          • 什么是团队的主要需求？清楚团队为了实现目的最需要什么
          • 是否有一项合适的训练计划来满足这些需求？
          • 团队中的哪些领域最具发展潜力？
          • 必须要由领导者来实现这些潜在的发展领域吗？
        • 自我
          • 我是否愿意将自己的所有精力奉献给潜在领导者？
          • 我是否能对正在补给的团队做出承诺
          • 我是否能在需要补给的领域有效发挥？
          • 我是否已经列出潜在领导者的期望人选？
          • 哪些假定/偏见是我须要做出改变的？
        • 潜在的领导者
          • 这个人的人生理念是否与我和团队整体相兼容？
          • 这个人是否展现出了他的成长潜力？
          • 对于这个人我是否犹豫不决？如果怀疑他的品格，那就不要选他
          • 我是否会因为这个人的突出优点或未发现的显著弱点而选择他? 不要因为没有明显缺点而选择，容易选到平庸之人
          • 潜在领导者适合什么？ 从个人天赋、能力考虑他适合的工作；从他是否能“融入”团队考虑
• 第六章 领导者的终生承诺：发展潜在领导者
  • 提出三个关于动力的问题
    • 找出潜在领导者的动力
      • 1.他们想要什么
      • 2.他们是否有方法获取想要的东西
      • 3.如果成功，他们能否有回报
  • 做一位良好的聆听者
    • 真挚地寻求他们的建议，并且主动、积极地听取他们的看法
    • 意义
      • 他们会觉得受到了尊重
      • 你给了他们做出贡献的机会
    • 注意不要批评提出建议者，及时建议很差，这会打击大家的勇气
  • 为个人成长制订计划
    • 成长不是自然发生的，它是一个有意识、有计划、有恒心的过程
    • 个人成长的实际步骤
      • 1.每天为成长预留时间
        • 这样才会真的去执行
        • 每周计划5天的时间，最好有规律的时间
      • 2.快速整理所学内容
      • 3.快速运用所学内容
        • 学习时就思考，可以何时、何地、如何用这个知识
      • 4.与他人一起成长
        • 分享你学的内容，做输出
      • 5.制订你的成长计划并遵守一年
  • 保持成长
    • 保持长期成长，而非达到目标后就停止成长了
  • 通过四个阶段来适应事物
    • 利用这四个阶段，引导他人发展
      • 1.视觉：要看到新的事物，才能理解它
      • 2.情感：看到新事物，给人们时间调整情绪
      • 3.经验：理解事物并情感上接受，才会去尝试
      • 4.信念：理解事物、情感上接受，从经验上肯定它，它就成为信念系统中一部分
  • 让他们获得丰富的经验
    • 作为领导者，我们不能让下属变得自满得意
    • 使他们不断成长、拓展和学习
  • 追求卓越
    • 要求员工卓越，以最优异的标准要求自己和他们所领导的成员
    • 当领导者的目标是一般而不是优秀时，即使最优秀的成员也只会有普通的表现，而其他的成员就连最低要求也会无法达到
  • 实现效率定律
    • 一个行为产生的效果得到回报，这个行为便会增加；如果行为产生的效果是得到惩罚，这个行为便会减少
    • 为实现正确的目标，定下明确的奖励制度
  • 勇于面对问题
    • 1.尽快面对问题
    • 2.要对事不对人
    • 3.仅对对方能做出改变的事提出异议
    • 4.给人以肯定的判断
    • 5.对具体的事情做出解释和改变，避免讽刺，不用“总是”、“从不”这类的词
    • 6.告诉他人你对做错事的感想
    • 7.提供解决问题的计划
    • 8.肯定他是你的朋友
  • 做出艰难决策
    • 个人发展的六个层次
      • 1.层次一：使他们有些进步
      • 2.层次二：使他们胜任自己的工作
      • 3.层次三：使他们能够在工作中复制自己
      • 4.层次四：使他们进入较高层次的工作
      • 5.层次五：使他们可以培育他人
      • 6.层次六：使他们能够应对任何工作
    • 在第一层次：如果对方愿意进步牛帮助他，如果他停止进步，那就要放弃此人
  • 个人要有安全感
    • 个人要有安全，不担心下属的潜力发展后会超越自己，而是有足够的才智让比自己优秀的人为自己服务
• 第七章 领导者的最高回报：塑造领导者的优秀团队
  • 优秀团队的共同品质
    • 队员相互关心
      • 让他们集中在外工作，同处于一个工作环境中，以便建立良好的关系
      • 组织促进团队建设的活动
    • 团队成员明白工作重点
    • 团队成员的共同成长
      • 作者用到的方法
        • 每个月至少一起学习一次
        • 定期组织一些学习小组
        • 派不同的人员去学习，回来后再教授给团队的其他成员
    • 团队的默契度
      • 知道彼此的长短处，彼此合作更契合
      • 有合作者的态度，相互信任、相互依赖
      • 每一位团队成员都要尊重其他队员，他们渴望为团队做出贡献，也希望其他成员如此
    • 团队成员将集体利益置于个人权利之上
      • 真正相信团队成功的价值比他们个人利益的价值要大得多，意识到他们的成功是伴随着团队的成功而存在的
      • 队领导者和其他成员应鼓励和奖励这种个人牺牲精神（把团队利益置于个人利益之上）
    • 每一位团队成员都扮演着特殊的角色
      • 所有的团队成员所做的都要符合团队的目标和需求，同时也要让他们自身的特长和天赋得以发挥
    • 一支高效的团队具有良好的替补队员
    • 团队成员明确团队所处的位置
      • 能时刻对团队的现状做出判断，是辨别优秀队员与一般队员的重要标准
• 第八章 领导者的最大乐趣：指导领导者的“梦之队”
  • “梦之队”教练应具备的素质
    • 要会选才
    • 要交流工作（行动）计划
    • 要在团队整体的磋商上投入时间
      • 有些问题需要大家一起商量、集思广益
    • 要了解队员的喜好
      • 员工重视
        • 出色完成工作得到他人的欣赏
        • 参与感
        • 管理层对他们个人困难的理解
    • 要擅长解决问题
      • 问题几乎总是能为学习、成长和提高创造机会
      • 领导者要做到
        • 及时预见问题
        • 持有乐观的态度面对问题
        • 竭尽全力、快速地解决问题
        • 从问题中汲取经验，防止同样的问题再次发生
    • 要提供支持
      • 做一位推动者而不是独裁者，创造出最佳的支持环境
      • 推动者
        • （1）开诚布公
        • （2）尽可能多地让其他人参与重大决策，并给予他们做决定的余地
        • （3）将真理与智慧看作是团队成员们共享的
        • （4）让相关责任人自行决定如何开展工作
        • （5）通过发展，维护每位成员的利益
        • （6）关心团队整体
    • 要赢得队员的尊重
      • 值得队员信赖
      • 关心他人的态度
      • 做出艰难抉择的能力
    • 不能一视同仁
      • 根据队员的表现，来提供资源和机会
    • 要接连不断地取胜
      • 着眼未来，而非过去的成功
      • 避免让成员精疲力竭
    • 要熟知队员的水平
      • 正确判断队员的水平，根据他的水平和能力来安排工作
      • 四种队员
        • 需要指明方向者
          • 不知道要做什么、怎么做
        • 需要教练者
          • 能自己完成工作，仍需要你的指导和提示
        • 需要支持者
          • 能独立完成工作，需要你的鼓励和支持
        • 能够授权者
          • 需要你的授权、信任
• 第九章 领导者的光辉时刻：互增价值
  • 培养领导者，对自己和被培养的人，都带来了增值
• 第十章 领导者的不朽贡献：造就下一代领导者
  • 真正的领导者的一些共同特征
    • 1.领导者高瞻远瞩
    • 2.领导者考虑他人
      • 领导者不能只关注自己和个人的成功，还要想想团队和他人的成功
      • 教他们如何促进其他人进步，培养他人以及与他人共事
    • 3.领导者不断思考
      • 领导者喜欢出新主意，考虑开发新资源，思考如何改进、如何充分利用时间和资金
    • 4.领导者思考问题的根源
    • 5.领导者的思维无拘无束
      • 进步和创新只属于思维无拘无束的人
    • 6.领导者思考无形的事
      • 他们会透过现象看本质，能预料到他人无法料想的事
    • 7.领导者思维敏捷
      • 领导者能够快速掌控全局并且马上做出决断
      • 原因
        • 第一，他们能做长远打算，考虑全局
        • 第二，他们不断摄取信息以便帮助他们快速做出决策