导图社区 非权力领导力
非权力领导力,老板、总裁、经理、各管理层必备技能。 管理指协调各种资源,规范有序地完成既定目标;领导能激发人们的意愿:自愿且卓越地完成目标;领导力是让人从一个地方,高兴地去另一个地方。
编辑于2023-09-22 14:33:24 广东完整版,精心制作、用心总结、全书共3个部分10个章节,介绍了张磊的个人历程、他所坚持的投资理念和方法,以及他对价值投资者自我修养的思考。书中还包含了他对具有伟大格局观的创业者、创业组织以及对人才、教育、科学观的理解。希望能帮到致力于坚持价值投资的朋友。
全球营销教学标杆 第17版增加了诸多新内容 1:创新的顾客契合框架——在建立品牌、品牌对话、品牌体验和品牌社群中创造直接和持续的顾客参与 2:与数字概念、技术和实践的发展同步 3:追踪迅速变化的营销沟通和营销内容创造 4:强调可持续市场营销的重要性 5:对全球营销的增长展开实例讨论
非权力领导力,老板、总裁、经理、各管理层必备技能。 管理指协调各种资源,规范有序地完成既定目标;领导能激发人们的意愿:自愿且卓越地完成目标;领导力是让人从一个地方,高兴地去另一个地方。
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非权力领导力,老板、总裁、经理、各管理层必备技能。 管理指协调各种资源,规范有序地完成既定目标;领导能激发人们的意愿:自愿且卓越地完成目标;领导力是让人从一个地方,高兴地去另一个地方。
领导力
定义
引领
明确目标,指引方向。做好任务分配和分解
指导
制定和遵循规则,提供资源和方法,使其正确高效的完成目标
要素
品德
诚信,诚实,守信
能力
专业及非专业知识,沟通协调能力、管理能力、决策能力、创新能力
资源
人、财、物、关系
如何提升
思想
有责任、有担当
有激情、有活力
有创新和变革精神
避免情绪化和个人主义
行动
学习
获取专业、非专业的知识、技能、能力
制定目标计划
工作中要定目标、有计划、出结果
关注过程
过程中要及时向下向上反馈,关注员工执行进度,及时指导和纠偏
复盘和反思
总结经验、认识错误,提取好的方式方、可复制和分享
多交流、多沟通
与员工之间、各部门管理者之间多沟通与交流
达成共识,分享信息、知识、经验以及资源
非权力领导力
经验与数字化:重审经验,理解数字化挑战
没经验不能成为领导者,但经验是把双刃剑
经验受环境的限制及影响
现代90后的管理经验就不一样
学到老,活到老
别让过去的经验,成为突破的壁垒
承认在监狱里,才会有意越狱
先要认清自己
不断反省,过去的经验,在现在的环境下是否还适用
心智模式
深执我们内心的执念
数字化模型
数字化
代际
技术
要点
以用户新体验为核心抓手
外部用户
内部用户
以经营增长为终极目标
业务创新
管理创新
组织个性:(组织的无中心化)
现在组织的特点
组织的无中心化
用户体验是一个组织
数字化组织的四大特征
组织结构以产品为中心到以客户为中心
业务创新
用户互动
文化氛围
支撑四大特征的3种个性
权力分散
个体崛起
懂得自我
十分现实
不盲从权威
多样性
共生联盟
基于目标交集的共生
打工
他雇
创业(自营)
雇他
领导力解读:领导力的三种认知突破
三种认知
管理
协调各种资源,规范有序地完成既定目标
领导
激发人们的意愿:自愿且卓越地完成目标
表现=技术X意愿+资源
技术
意愿
信心+动机
资源
领导力
让人从一个地方,高兴地去另一个地方
文化
在权力转移、个体崛起、共生联盟的组织里,领导要多质疑系统,少质疑人,成为氛围的制造者,而不是破坏者。
领导力
在困境中,依然可以带着人们看到希望的人
落地
清晰目标与文化
系统思考与决策
边做边改,不断迭代
及时鼓励与关注个体
高效沟通与反馈
关键模型:非权力领导力的关键模型
领导力提升发展蓝图
领袖型
获得将帅,人心,共同实现蓝图
育人型
获得人才,但没有获得将帅
生产型
获得胜利,但没有获得人才
认同型
获得团队,但没有获得胜利
职位型
获得职位,担没有获得团队
无法跃迁
要素
热情、投入
深度理解企业三观
光明、突破
文化信仰
明白
价值共识与落地
生机
系统思考
古朴、尊重
赋能个体的关键沟通
深遂、理解
提问、成为好教练
经典、品质
复盘成为好司机
文件信仰:用文化带领团队破局
模型
精神
意义的问题
创造者
破局的创造者
从上往下的思维方式
不要被环境给困到了
三年后,我将成为一个什么样的人,过怎么样的人生。
我应该掌握些什么样的能力?
身份
找身份的问题
觉醒者
信念、价值观
找选择的问题
战略家
能力
找方法的问题
战术家
行为
找努力的问题
行动派
环境
找环境的问题
抱怨者
模型
系统
使命(企业)
世界观【个人】
我与世界能发生多大的关系
身份
愿景(企业)
人生观【个人】
信念、价值观
价值观(企业)
价值观【个人】
无所谓对错的排除,更重要是达成共识(装的也算)
能力
找方法的问题
战术家
行为
找努力的问题
行动派
环境
找环境的问题
抱怨者
要点
下层会逐渐影响上层,上层直接决定下层。
价值观共识:如何让价值观落地生根
价值观落地微笑曲线
经
文化纲领
庙
承载组织
僧
传播使者
事
仪规体验
戒
规则标准
价值观落地在于工具
提出来
提炼+明确+解读
提炼:回答三个问题
总结过去,我们因何而成功?
面向未来,我们还有什么不足?
团队身上共同的特质是什么?
解读:从定义上明确
合作--共享共担,平凡人做非凡事
决策前,积极参与讨论并发表意见,决策后,无论个人是否有异议,须从言行上完全支持
善于利用团队价值,积极融入团队,乐于接受其它人的帮助
接受专业分工,积极融入团队,乐于分享经验
积极参与团队建设工作,如周报、述职、例会、活动等
快速响应伙伴合理需求,无特殊说明,24小时回复响应。
应用场景具象化
定义:基于公司所处行业和战略定位,洞悉并引领客户需求,让我们的客户变得更好
一级
了解
理解”以客户为中心“的文件理念,快速响应客户提出的需求
二级
熟悉
深入了解客户需求背后的真实原因,满足客户的主要需求
三级
掌握
主动挖掘客户的高价值需求,并做出价值主张,高效解决客户痛点
四级
指导
将”以客户为中心“作为一切行动的指南,为客户提供系统性解决方案
五级
精通
成为”以客户为中心“的践行标杆,预见客户的未来需求,超越客户的期待
实践建议
用分数区分价值观高低
用案例描述价值观行为
价值观是正确的做事方式(哪怕是装的,也算)
天天讲
频率+立体渗透
以身作则
实践+自我检讨
树立榜样
一线典型+故事会
量化、用场景具象化
融入业务
量化+值钱
系统思考:决策与系统思考
决策
区别1
决策
解决长远的问题
某一类问题的普遍解
解决问题
决定
解决眼前的问题
某一个问题的特殊解
解决现象
区别2
决策
这是什么问题
是否有长远的影响
主管个人好大喜功
可能性的方案
一线员工权限受限
系统无法解决,识别客户的诉求
决定
批评员工的态度
纳入考核
加强员工业务培训
科学决策的重要认知
不要把现象当问题
不要把假设当结论
不要把试错当分析
系统
目标
要素
关系
系统思考
理清要素、梳理关系、拆解目标的实现路径
要点:拆解、而非分解
找到问题的根本解
关键沟通:赋能个体的关键沟通
Z世代的特征
是质疑权威的一代
如果他们敬畏你,不是因为你是老板或者你是主管,而是因为你真的很牛逼,并且,是一种有趣的牛逼
是追求平等和自主的一代
他们希望上司跟他们一样直接,就事论事,有什么错就直接指出来,他们改正就好了,藏着掖着一点都不酷。
他们也许目前在组织还没有决策权,但他们有很强的参与建议权
是关注娱乐和趣味的一代
他们在意工作的趣味性,他们完全可能因为同事和老板太无聊而辞职
工作和生活一样,好玩比好用更重要,有趣比有用更重要
是活得更“把人当人看”的一代
他们更关注的情绪、身材、关系、欲望……
他们更重视自己体验,也更重视自己赋予的意义
实践建议
调节自己的思维滤镜
绿灯思维
我还能做的更好
让目标越来越近
红灯思维
外界的影响
让目标关系停止了
结构性沟通
降低沟通中的不确定风险
4种沟通类型
追溯型沟通
关注过去
关注事
目标型沟通
关注未来
关注事
情绪型沟通
关注过去
关注人
诉求型沟通
关注未来
关注人
=结构性对话
+响应情绪
+确认事实
+看见诉求
明确行动
批评

批评不是为了让他服,而是让他变更更好
批评的关键认知
不是告诉他错在哪了,而是告诉他怎么样才能对
不是否定,不是责备,而是刷新
批评的最后,是让他带着目标走,而不是带着批评和情绪走
批评=还原事实+刷新动作+闭环节点+重启目标
成为好教练:有提问放大影响力
教练的信念
教练就是释放人的潜能,帮助他们学习,而非教导他们
教练工作的重点是培养对方的觉察力、责任感、自信心
要提升觉察力、责任感和自信心,最好的方法就是”提出有效的问题“
从反馈到前馈
阶段一
明确目标
你想要实现的目标是什么,具体来讲是什么?
实现这个目标对你的价值和意义是什么?
刚刚你一直说你不想要这些,你到底要什么?如果需要量化的话,拿什么量化你的目标?
你看到什么或听到什么就说明目标完成了?
阶段二
描述现在
现实的情况是什么?你如何知道这是准确的消息?
影响目标达成的要素有哪些?还有呢?
其中可按的因素有哪些?最重要的是什么?
到目前为止,你己采取哪些行动?
都有谁和此相关?他们分别是什么态度?
阶段三
设定未来
为改变目前的情况,你能做些什么?
如果调整哪个指标,可以提高行动的可能性?
实现目标后,你会有什么感觉?为什么?
一个月后,假如已经达成目标,你觉得最关键会是什么?
假如能前进一小步,你会做什么?
阶段四
突破困境
你的偶像(标杆)是谁?你最崇拜(欣赏)谁?
如果是他,在面临同样的情况下,他会怎样做?
是什么导致你认为自己不能像他那样做呢?
假如你的资源,机会足够,你会怎么做?
如果要从7分进步到8分,你可以做些什么?
阶段五
理清行动
何时是你采取下一步的最好时机?
你何时需要支撑,以及如何获得支撑?
目标达成后,你最希望给自己一个什么样的奖励?
如果目标实现了,你会是什么样的状态?
通过刚刚的交流,你有什么样的收获?
实践建议
【扩展型问题】而非【指定型问题】
【未来型问题】而非【过去型问题】
过去型问题
到目前为止取得了哪些成绩?
为什么这些数据核对不上?
当时他说了什么?
未来型问题
今后你打算怎么开展这项工作?
这些做法会对未来产生哪些影响?
如果再来一次,你会怎么做?
【肯定型问题】而非【否定型问题】
否定型问题
肯定型问题
如果反馈有段位
你太没用了?
人格化批评,摧毁自尊和自信,不含任何有益的成分?
这个报告简直一无是处!
批判式评论,也会摧毁执行者的自尊,尽管程度稍轻,但没有给予报告者任何有关如何改正的信息。
你的报告内容清晰、简洁、但其编排和表述方式对于大家太过粗糙。
避免了批评并且给执行者提供了如何改善的信息,但仍然不够具体,也没有体现执行者的自主权
你对报告的感觉如何?
执行者有了自主权,但可能仅仅给予无意义的回应,比如一般,或者给出一个价值判断,比如很棒或差劲,而不是没有用的描述。
你报告的主要目的是什么?你认为本稿多大程度上实现了这一目的?你是否觉得还有其它方面需要强调?你觉得如何调整?
递进式提问,执行者”拥有“自己的绩效以及对它的评价,建立责任感,培养其由浅入深的觉察力,而且避免了防卫心理
教练的意义
帮助对方提升觉察力和建立责任感是教练过程的关键
好为好司机:用复盘实现动态校准
复盘的经典语录
温故而知新,可以为师矣---论语.为政
重新界定会议--AI会议(欣赏式探寻)
普通会议主题
如何解决客户投诉?
如何降低员工离职率?
如何消减支出?
如何更好的控制经销商?
AI会议主题
如何更好的服务客户?
如何创造更开放的氛围?
如何提升人均产值?
如何帮助经销商赚得更多?
AAR(行动后反思)
AAR的完整过程
理清5W1H
Why
为什么
Who
谁主持、谁参加
What
针对什么项目
When
启动与结束时间
Where
在哪里
How
用什么形式
完成5个问题
期望
预期的结果是什么
回顾
实际上发生了什么
分析
产生差距的原因是什么
总结
下一次我们如何做理更好
记录
记录下具体的建议
落地2个闭环
行动计划:NBA(Next Best Action)
规律总结
战术原则
过程规范
Kiss你的复盘产出
Keep
继续做
Impove
改进做
Star
开始做
Stop
停止做
播撒复盘文化的种子的原则
目标而非立场
不要为了证明自己对
内容而非形式
深度还原关键节点
建设而非追责
完成目标VS接受惩罚
开放而非截断
谋贵众,断贵独
自我复盘
《论语.学而》
吾日三省吾身
为人谋而不忠乎?
与朋友交而不信乎?
传不习乎?
三问
符合三观
先问目的
权衡利弊
进化之路:非权力领导力的进化之路
优秀是跟别人比出来的
从优秀到卓越
比昨天的自己更好
是一种动态
进化的五个方向
身份认同
贴近用户
为用户创造新体验
为企业创造新增长
关注机会
懂得欣赏
这种文化散播出去
自律成长
非权力影响力
积极进取
坚守价值观
有态度
改变自己 影响他人
有意识
数字意识
经营意识
有能力
解决问题
接受挑战