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PMP五大过程组简要

PMP项目管理五大过程组是什么？以五大过程组为主线将49个ITTO逐一整理，希望对大家有所帮助。

编辑于2020-09-23 22:17:12

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PMP五大过程组简要

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大纲

五大过程组

启动过程组

4.1制定项目章程

输入

商业文件

商业论证报告

市场需求

组织需要

客户要求

技术进步

法律要求

生态影响

社会需要

效益管理计划

协议

定义启动项目的初衷

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

组织战略

效益管理

所在行业及关注的领域的技术知识

持续时间和概算

风险识别

数据收集

头脑风暴

通过主题专家和团队成员在短时间获得大量数据、解决方案和创意

焦点小组

相关方和主题专家一起讨论风险、成功标准和其他议题

访谈

与相关方一对一交谈了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准等

人际关系与团队技能

冲突管理

有助于相关方就高层级内容（目标、需求、描述、总体里程碑等）达成一致意见

引导

有效指导团体事件成功达成决定、解决方案或结论的能力。确保参与者有效参与，按既定决策流程全力支持结论或结果

会议管理

准备会议相关文件及发送后续会议纪要和行动计划等

会议

与关键相关方识别目标、标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑等

输出

项目章程

由发起人发布，就主要可交付成果、里程碑以及项目参与者角色和职责达成共识

假设日志

假设条件及制约因素

13.1识别相关方

输入

项目章程

列出关键相关方清单

商业文件

商业论证报告

效益管理计划

描述项目如何收益，可能指出因收益而被视为相关方的个人和群体

项目管理计划

沟通管理计划

其中信息是了解项目相关方的主要依据

相关方参与计划

确定有效引导相关方参与的策略措施

项目文件

变更日志

变更可能引入新的相关方或改变现有关系的性质

问题日志

问题可能引入新的相关方或改变现有相关方参与类型

需求文件

可提供关于潜在相关方的信息

协议（供应商分包协议）

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

数据收集

问卷调查

假快，受众多样，需要快速完成，适合开展统计分析，但有效性不高

头脑风暴

数据分析

文件分析

评估现有项目文件及以往经验教训，识别相关方

相关方登记册

身份信息

评估信息

主要需求

期望

影响潜力

分类

变更请求

渐进明细后会识别新的相关方从而对产品、项目管理计划或项目文件提出变更

项目管理计划更新

需求管理计划

新识别会影响需求活动

沟通管理计划

记录相关方沟通要求和已定沟通策略

风险管理计划

沟通要求和沟通策略会影响管理风险方法

相关方参与计划

记录针对已识别相关方的商定沟通策略

项目文件更新

假设日志

大量关于相对权力、利益和相关方参与度信息记录于假设日志

问题日志

新产生的问题应记录新增

风险登记册

在本过程被识别，并通过风险管理过程加以管理新风险

规划过程组

4.2制定项目管理计划

输入

项目章程

其他过程的输出

其他过程输出的子计划和基准

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

确定所需的资源与技能水平

定义配置管理级别

确定哪些项目文件受制于正式变更控制

确定工作优先级并在合适的时间把资源分配到合适的工作

数据收集

头脑风暴

核对单

指导制定或者帮助检查是否包含所需全部信息

焦点小组

讨论各组成部分整合方式

访谈

从相关方获取特定信息

人际关系与团队技能

冲突管理

使有差异性的相关方达成共识

引导

确保参与者有效参与

会议管理

统一商定项目管理计划

会议

开工会议，由参与项目的关键方参与，明确角色和职责以及评审里程碑、风险、沟通管理计划、进度计划等内容

输出

项目管理计划

5.1规划项目范围

输入

项目章程

项目管理计划

质量管理计划

实施组织的质量政策、方法和标准的方式影响管理项目范围和产品范围的方式

项目生命周期描述

定义项目从开始到完成的一系列阶段

开发方法

定义项目采用哪种开发方法

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

以往类似项目

特定行业、领域

数据分析

备选方案分析

。。。

评估收集需求、详述项目和产品范围、创造产品、确认范围和控制范围的各种方法

会议

召集开会制定

输出

范围管理计划

描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围

如何制定范围说明书

如何创建WBS

如何审批维护范围基准

如何正式验收可交付成果

需求管理计划

描述如何分析、记录和管理项目和产品需求

如何规划、跟踪和报告需求

如何配置管理活动

如何给需求优先级排序

测量指标及使用这些指标的理由

反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构

5.2收集需求

输入

项目章程

项目管理计划

范围管理计划

需求管理计划

相关方参与计划

了解相关方沟通需求和参与程度，以评估并适应相关方对需求活动的参与程度

项目文件

假设日志

识别有关需求的假设条件

经验教训登记册

提供有效需求收集技术

相关方登记册

了解哪些相关方能提供需求并记录相关方的需求和期望

商业文件

商业论证

为满足需求应该达到的期望和标准

协议

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

商业分析

需求获取

需求分析

需求文件

以往类似项目需求

图解技术

引导

冲突管理

数据收集

头脑风暴

产生和收集需求的多种创意

访谈

真慢

焦点小组

问卷调查

假快

标杆对照

数据分析

文件分析

参考以往的经验，分析现有的文件

决策

投票

一致同意

相对多数同意

大多数同意

多标准决策分析

德尔菲技术法

防止个人影响

数据表现

亲和图

对大量创意进行分类

思维导图

基于分类有目标的发散，将头脑风暴的创意整合成一张图，反映共性与差异，激发新创意

人际关系与团队技能

名义小组技术

促进头脑风暴，通过投票进行创意的优先排序

观察/交谈

产品使用者难以描述时，需要观察来了解工作细节

引导

JAD（甲乙双方联合开发）

QFD（质量功能展开）

客观的对收集的客户需要进行分类和排序并为实现设定目标

用户故事（用户关注的关键需求）

对所需功能简短描述相关方的角色、目标、动机

系统交互图

显示业务系统与人和其他系统之间的交互方式

原型法

先造出模型，据此征求对需求的早期反馈。降低风险，敏捷管理表现形式

输出

需求文件

业务需求（高层级需要）

相关方登记册

定义范围过程中会识别出新的相关方，记录

5.4创建WBS

输入

项目管理计划

范围管理计划

项目文件

项目范围说明书

描述需要实施的工作和不包含的工作

需求文件

描述单一需求如何满足业务需要

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

分解

可交付成果驱动

每个可交付成果和工作包要有唯一最终负责人

逻辑意义并且不能再逻辑细分

工期和成本可估算清楚，风险能掌控

结构树3-5层足够

输出

范围基准

范围说明书

WBS

WBS词典

项目文件更新

假设日志

随着范围渐进明细识别出更多的假设条件和制约因素

需求文件

通过更新以反映在本过程中已批准的变更

6.1规划进度管理

输入

项目章程

项目管理计划

范围管理计划

描述如何定义和制定范围以供制定进度计划参考

开发方法

有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术。

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

数据分析

备选方案分析

确定采用哪种进度计划方法

确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间以及审查和更新频率

会议

输出

进度管理计划

6.2定义活动

输入

项目管理计划

进度管理计划

范围基准

定义活动时，要明确考虑WBS、可交付成果、制约因素和假设条件

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

分解

将工作包分解成活动

滚动式规划

远粗近详

会议

参会者一起定义完成工作所需活动

输出

活动清单

包含项目所需进度活动

活动属性

根据清单识别出活动的多重属性，完善对活动的详细描述

里程碑清单

项目的重要时点或事件描述，指明强制性里程碑或选择性里程碑，里程碑持续时间为0

变更请求

定义项目基准后，会发现原本不应属于项目基准的工作，这时就需要提出变更

项目管理计划更新

成本基准

进度活动变更获批后需要对成本基准做出相应的变更

进度基准

渐进明细过程中，会发现不属于基准的工作，需要修改基准的交付日期或重要里程碑

6.3排列活动顺序

输入

项目管理计划

进度管理计划

范围基准

排列活动顺序时，要明确考虑WBS、可交付成果、制约因素和假设条件

项目文件

活动属性

可能描述了必然顺序或确定的紧前紧后关系并定义提前量和滞后量，和活动之间的逻辑关系

活动清单

列出待排序的全部进度活动

假设日志

假设条件和制约因素会影响活动排序方式，并有可能生成会影响项目的风险

里程碑清单

可能已经列出特定里程碑实现日期，可能影响排序方式

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

紧前关系绘图法

确定和整合依赖关系

强制性依赖

法律或合同要求或工作内在性质等客观限制

选择性依赖

基于具体应用领域选择最优依赖关系

内部依赖

项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队控制之中

外部依赖

项目活动与非项目活动之间依赖关系，不受项目团队控制

提前量和滞后量

滞后量不能算作活动持续时间

项目管理信息系统

有助于规划、组织和调整顺序

输出

项目进度网络图

项目文件更新

活动属性

活动清单

假设日志

可能需要更新假设条件和制约因素

里程碑清单

6.4估算活动持续时间

输入

项目管理计划

进度管理计划

范围基准

WBS词典包括可能影响人力投入和持续时间估算的技术细节

项目文件

活动属性

活动清单

假设日志

经验教训登记册

经验教训可运用到项目后续阶段，提高估算准确性

里程碑清单

项目团队派工单

为项目配备人员

资源分解结构

提供已识别资源层级结构

资源日历

资源可用性、类型、性质会影响进度活动持续时间

资源需求

估算的需求会对活动持续时间产生影响

风险登记册

单个项目风险可能影响资源选择和可用性

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

类比估算

最粗略的估算并需要以往经验

参数估算

不太粗略有公式并需要以往经验

三点估算

比较准确

自下而上估算

最准确

数据分析

备选方案分析

比较不同决策，权衡资源、成本和持续时间变量以确定最佳方式

储备分析

确定应急储备量和管理储备

应急储备应对已识别风险（已知未知）

管理储备应对不可预见的工作(未知未知）

决策

投票

会议

召开会议估算持续时间，讨论按优先级排序的产品未完项并决定下一个迭代中会致力于解决哪个未完项

输出

持续时间估算

定量评估，不包含任何滞后量

估算依据

估算所需的支持信息数量和种类

项目文件更新

活动属性

输出的持续时间估算将记录在活动属性中

假设日志

为估算持续时间而制定的假设条件，以及进度计划方法论和编制工具的制约因素

经验教训登记册

可以增加有效高效估算的技术

6.5制定进度计划

输入

项目管理计划

进度管理计划

范围基准

项目文件

活动属性

活动清单

假设日志

估算依据

持续时间估算

经验教训登记册

里程碑清单

项目进度网络图

项目团队派工单

资源日历

资源需求

风险登记册

协议

进度的快慢要履行合同承诺

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

进度网络分析

创建项目进度模型的一种综合技术

关键路径法

资源优化

资源平衡

可能改变关键路径

资源平滑

不改变关键路径

资源优化不会加快项目进度

提前量和滞后量

数据分析

假设情景分析

对各种情景进行评估预测对目标的影响

模拟

蒙特卡洛分析

进度压缩

赶工

CPI>1时，有可能用

快速跟进

明确说明质量要求不高，项目风险小

项目管理信息系统

敏捷发布规划

输出

进度基准

经过批准的进度模型

项目进度计划

进度网络图

横道图

给项目团队看

进度里程碑图

给高层看

进度数据

里程碑

进度活动

活动属性

。。。

项目日历

针对整个团队，开展进度活动的可用工作日和工作班次

变更请求

修改项目范围或项目进度计划后，会对范围基准或项目管理计划其他组成部分提出变更

项目管理计划更新

进度管理计划

成本基准

针对范围、资源、成本估算变更获批后，需要对成本基准做出相应变更

项目文件更新

活动属性

假设日志

更新以反映创建进度模型时发现的假设条件变更

经验教训登记册

持续时间估算

资源数量和可用性以及活动依赖关系可能会引起持续时间变更

资源需求

如果资源平衡分析改变了资源需求，需要做出相应更新

风险登记册

更新以反映假设条件变更所隐含的机会威胁

7.1规划成本管理

输入

项目章程

规定了预先批准的财务资源

项目管理计划

进度管理计划

提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法

风险管理计划

提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

数据分析

备选方案分析

会议

输出

成本管理计划

7.2估算成本

输入

项目管理计划

成本管理计划

质量管理计划

描述了为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源

范围基准

项目文件

经验教训登记册

以往经验教训有助于提高成本估算的准确度和精确度

项目进度计划

团队和实物资源的类型、数量和可用时间长短

资源需求

明确每个工作包或活动所需的资源类型和数量

风险登记册

针对风险采取的应对措施所产生的成本

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

类比估算

参数估算

三点估算

自下而上估算

数据分析

备选方案分析

储备分析

针对已知未知风险准备应急准备金

剩余风险

储备金额

应急储备是成本基准的一部分

质量成本

一致性成本

预防成本

培训

评估成本

测试、检查

非一致性成本

内部

自己人发现

外部

客户发现，影响商誉

项目管理信息系统

决策

投票

调动团队参与，提高估算准确性和对估算结果的责任感

输出

成本估算

估算依据

成本估算的支持信息

项目文件更新

假设日志

成本估算过程中做出新假设、识别新的制约因素，或审核修改已有假设条件和制约因素

经验教训登记册

有效的估算技术要更新在经验教训登记册中

风险登记册

选择和商定风险应对措施时，可能需要更新风险登记册

7.3制定预算

输入

项目管理计划

成本管理计划

资源管理计划

提供有关（人力和其他资源的）费率、差旅成本估算，和其他可预见成本的信息

范围基准

可用于成本估算和管理

项目文件

估算依据

成本估算

项目进度计划

根据其中信息把计划成本和实际成本汇总到相应的日历时段

风险登记册

审查风险登记册以确定如何汇总风险应对成本

商业文件

商业论证

识别了项目成功的关键财务因素

效益管理计划

包括目标效益以及与效益有关的测量指标

协议

需要考虑将要或已采购发生的成本，以及适用的效益信息

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

成本汇总

逐层向上汇总，成本估算汇总到工作包，工作包汇总至控制账户，最终得出项目总成本

数据分析

储备分析

管理储备

历史信息审核

有助于进行参数估算或类比估算，用于建立数学模型预测项目总成本

资金限制平衡

根据对项目资金的任何限制平衡资金支出

融资

长期项目通常要寻求外部融资，如果项目使用外部资金，出资实体可能会提出一些必须满足的要求

输出

成本基准

经批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备

项目资金需求

成本基准+管理储备

项目文件更新

成本估算

项目进度计划

风险登记册

8.1规划质量管理

输入

项目章程

项目管理计划

需求管理计划

提供了识别、分析和管理需求的方法，以供质量管理计划和质量测量指标借鉴

风险管理计划

将风险管理计划和质量管理计划信息结合有助于成功交付

相关方参与计划

提供记录相关方需求和期望方法，为质量管理奠定了基础

范围基准

范围说明书包含了可交付成果的验收标准，范围基准发生变化质量测量指标必须变化

项目文件

假设日志

记录与质量要求和标准合规性有关的所有假设条件和制约因素

需求文件

记录为满足相关方应达到的要求，包括质量要求

需求跟踪矩阵

将产品需求链接到可交付成果，有助于确保需求文件中的各项需求都得到测试

风险登记册

包含可能影响质量要求的各种威胁和机会信息

相关方登记册

有助于识别对质量有特别兴趣或影响的相关方

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

质量保证

质量控制

质量测量结果

质量改进

质量体系

数据收集

头脑风暴

向团队成员或主题专家收集数据以制定适合项目的质量管理计划

标杆对照

与可比项目的实践进行比较以识别最佳实践

访谈

访谈有经验的项目参与者、相关方和主题专家以了解他们对项目和产品质量的隐性和显性、正式和非正式的需求和期望

数据分析

成本效益分析

比较可能成本和预期效益

质量成本

决策

多标准决策分析

优先矩阵，可用于识别关键事项和合适的备选方案并通过一系列决策排列出备选方案的优先顺序

数据表现

流程图

通过映射水平价值链的过程细节来显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序

通过工作流的逻辑分支及其相对频率来估算质量成本

逻辑数据模型

可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方

矩阵图

在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱，有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标

思维导图

有助于快速收集项目需求、制约因素、依赖关系和联系

测试与检查规划

决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务，以满足相关方的需求和期望

会议

可召开会议召集全员参与制定

输出

质量管理计划

更加关注项目的价值定位，降低因返工而造成的成本超支金额和进度延误次数

关注管理过程

质量测量指标

专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度

关注产品和成果

项目管理计划更新

风险管理计划

确定质量管理方法时可能需要更改风险管理方法，需要变更记录

范围基准

如需要增加特定质量管理活动，范围基准可能因本过程而变更，WBS词典记录的质量要求可能需要更新

项目文件更新

经验教训登记册

质量规划过程遇到的挑战需要更新在经验教训登记册中

需求跟踪矩阵

指定的质量要求需记录

风险登记册

识别的新风险需记录更新

相关方登记册

收集到有关现有或新的相关方信息时需记录更新

9.1规划资源管理

输入

项目章程

项目管理计划

质量管理计划

有助于定义项目所需的资源水平，以实现和维护已定义的质量水平并达到项目测量指标

范围基准

识别了可交付成果，决定需要管理的资源的类型和数量

项目文件

项目进度计划

提供所需资源时间轴

需求文件

指出了项目所需的资源类型和数量及可能影响资源的方式

风险登记册

包含可能影响资源规划的各种威胁和机会信息

相关方登记册

有助于识别对项目所需资源有特别兴趣或影响的相关方，以及会影响资源使用偏好的相关方

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

数据表现

层级型

工作分解结构（WBS）

分解为工作包

组织分解结构（OBS)

按照组织现有的部门、但愿或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包

资源分解结构

按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作

责任分配矩阵

展示项目资源在各个工作包中的任务分配

职责分配矩阵（RAM）

RACI

团队资源管理

描述了角色定义

文本型

通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息

组织理论

阐述个人、团队和组织部门的行为方式。

会议

输出

资源管理计划

识别资源

获取资源

角色与职责

项目组织图

项目团队资源管理

培训

团队建设

资源控制

认可计划

团队章程

为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件

项目文件更新

假设日志

增加关于实物资源可用性、物流要求和位置信息以及团队资源技能集和可用性的假设条件

风险登记册

关于团队和实物资源可用性的风险，以及其他已知资源的相关风险，更新在风险登记册中

9.2估算活动资源

输入

项目管理计划

资源管理计划

定义识别项目所需不同资源的方法还定义了量化各个活动所需的资源并整合这些信息的方法

范围基准

识别了实现项目目标所需的项目和产品范围，决定了对团队和实物资源的需求

项目文件

活动属性

为估算过程提供主要数据来源

活动清单

识别了需要资源的活动

假设日志

可能包含有关生产力因素、可用性、成本估算以及工作方法的信息，这些因素会影响团队和实物资源的性质和数量

成本估算

成本会影响资源选择

资源日历

每个成员的可工作时间

风险登记册

描述了可能影响资源选择和可用性的各个风险

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

类比估算

参数估算

自下而上估算

数据分析

备选方案分析

项目管理信息系统

会议

输出

资源需求

WBS资源类型数量

估算依据

资源分解结构

类别

类型

项目文件更新

活动属性

依资源需求而更新

假设日志

依资源需求而更新

经验教训登记册

高效有效估算资源的技术，以及无效低效的技术信息，需要更新在经验教训登记册中

10.1规划沟通管理

输入

项目章程

项目管理计划

资源管理计划

指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放，团队成员和小组可能有沟通要求，应在沟通管理计划中提出

相关方参与计划

确定有效吸引相关方参与所需的管理策略，而这些策略通常通过沟通来落实

项目文件

需求文件

包含相关方对沟通的需求

相关方登记册

用于规划与相关方的沟通活动

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

沟通需求分析

沟通技术

传递信息的方法

沟通模型

沟通方法

推式沟通

确保信息发送，但不确保信息送达目标受众或被目标受众理解

拉式沟通

适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况

互动沟通

实时多向信息交换

人际关系与团队技能

沟通风格评估

用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的一种技术，常用于不支持项目的相关方，可先展开相关方参与度评估，再开展沟通风格评估

政治意识

正式和非正式权力关系的认知，以及在这些关系中工作的意愿

文化意识

指理解个人、群体与组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略

数据表现

相关方参与计划

更新以反映会影响相关方参与项目决策和执行的任何过程、程序、工具或技术

项目文件更新

项目进度计划

更新以反映沟通活动

相关方登记册

更新以反映计划好的沟通

11.1规划风险管理计划

输入

项目章程

项目管理计划

所有组件

项目文件

相关方登记册

包含相关方详细信息，并概述其在项目中的角色和对项目风险的态度；可用于确定项目风险管理的角色和职责，以及为项目设定风险临界值

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

数据分析

相关方登记册

规定哪些相关方可能参与风险识别，并说明谁适合扮演风险责任人角色

成本估算

项目成本的定量评估，区间大小预示风险程度

持续时间估算

项目持续时间的定量评估，区间大小预示风险程度

资源需求

对项目资源的定量评估，区间大小预示风险程度

协议

外部采购资源都可能造成威胁或机会

采购文档

外部采购可能提高或降低整体项目风险并引发更多的单个项目风险

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

数据收集

头脑风暴

核对单

需要考虑的项目、行动或要点的清单

访谈

通过访谈识别风险来源

数据分析

根本原因分析

发现导致问题的深层原因并制定预防措施

假设条件和制约因素分析

将已纳入范围基准和项目估算的假设条件和制约因素进行分析来探索其有效性并确定其中哪些会引发项目风险

SWOT分析

优势、劣势、机会、威胁逐一检查

文件分析

提示清单

可能引发风险的预设清单，可作为框架用于协助项目团队形成想法

人际关系与团队技能

引导

会议

风险研讨会

输出

风险登记册

重点关注潜在风险，记录已识别单个项目风险的详细信息，随着实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险过程的完成，这些过程的结果也需要记录在风险登记册中

风险报告

整体风险评估,以及关于已识别的单个项目风险的概述信息

项目文件更新

假设日志

问题日志

经验教训登记册

11.3实施定性风险分析

为每个风险识别出责任人，以便由他们负责规划风险应对措施，并确保措施的实施

输入

项目管理计划

风险管理计划

需要特别注意风险管理的角色和职责、预算和进度活动安排以及风险类别、概率和影响定义、概率和影响矩阵和相关方的风险临界值

项目文件

假设日志

识别、管理和监督可能影响项目的关键假设条件和制约因素，可能影响优先级评估

风险登记册

包括已识别的单个项目风险详细信息

相关方登记册

包括可能被指定为风险责任人的相关方详细信息

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

数据收集

访谈

可用于评估单个项目风险的概率和影响

数据分析

风险数据质量评估

评价关于单个项目风险数据的准确性和可靠性

风险概率和影响评估

概率评估特定风险发生的可能性，影响评估风险对一项或多项项目目标的潜在影响

其他风险参数评估

考虑其他风险特征

紧迫性

邻近性

潜伏期

可管理性

可控性

可监测性

连通性

战略影响力

密切度

人际关系与团队技能

引导

帮助参会者专注于分析达成共识并克服偏见，以及解决任何可能出现的分歧

风险分类

通过分类确定哪些项目领域最容易被不确定性影响

数据表现

概率和影响矩阵

排序

层级图

使用两个以上的参数对风险进行分类，就不能使用概率和影响矩阵

会议

风险研讨会，逐一为单个项目风险分配风险责任人，之后由责任人负责规划风险应对措施和报告风险管理工作的进展

输出

项目文件更新

假设日志

定性分析时可能做出新的假设、识别新的制约因素

问题日志

记录发现的新问题或当前问题的变化

风险登记册

用该过程生成的新信息更新风险登记册

风险报告

记录最重要的单个项目风险

11.4实施定量风险分析

输入

项目管理计划

风险管理计划

确定项目是否需要定量风险分析

范围基准

提供了评估起始点

进度基准

提供了评估起始点

成本基准

提供了评估起始点

项目文件

假设日志

如果认为假设条件会引发项目风险，就应该作为输入

成本估算

提供对成本变化性进行评估的起始点

持续时间估算

提供了对进度变化进行评估的起始点

资源需求

提供了对资源变化性进行评估的起始点

估算依据

成本预测

包括完工尚需估算（ETC)、完工估算（EAC)、完工预算（BAC）和完工尚需绩效指数（TCP)。将这些预测指标与定量成本分析的结果进行比较，已确定与实现这些指标相关的置信水平

进度预测

将预测与定量进度风险分析的结果进行比较，已确定与实现这些指标相关的置信水平

里程碑清单

重大事件决定着进度目标，将进度目标与定量进度风险分析的结果进行比较，已确定与实现这些目标相关的置信水平

风险登记册

单个项目风险的详细信息

风险报告

整体项目风险的来源

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

数据收集

访谈

人际关系与团队技能

引导

不确定性表现方式

建立能反映单个项目风险和其他不确定性来源的定量风险分析模型，可以用概率分布来表示可能区间

数据分析

模拟

蒙特卡洛分析

概率分布技术

成本风险分析用成本估算作为模拟输入

进度风险分析用进度网络图和持续时间估算作为模拟输入

敏感性分析

有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响

龙卷风图

决策树分析

通过计算每条分支的预期货币价值（EMV）在若干备选行动中选择一个最佳方案，选出最优路径

影响图

不确定条件下决策制定的的图形辅助工具，将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体、结果和影响，以及他们之间的关系和相互影响

输出

项目文件更新

风险报告

风险敞口的评估结果

成功的可能性

固有的变异性

详细概率分析的结果

应急储备达到置信水平

对关键路径有最大影响的单个项目风险或其他不确定性来源的清单

整体项目风险的主要驱动因素

单个项目风险优先级清单

风险的发展趋势

风险应对建议

规划风险应对过程的输入

11.5规划风险应对

输入

项目管理计划

资源管理计划

确定如何协调用于风险应对的资源和其他项目资源

风险管理计划

会用到其中的风险管理角色和职责，自己风险临界值

成本基准

包含了拟用于风险应对的应急资金信息

项目文件

项目进度计划

可用于确定如何同时规划商定的风险应对活动和其他项目活动

项目团队派工单

列明可用于风险应对的人力资源

资源日历

确定了潜在资源何时可用于风险应对

风险报告

整体风险敞口的当前级别，会影响选择适当的风险应对策略

风险登记册

包含已识别并排序的、需要应对的单个项目风险的详细信息

经验教训登记册

查看关于项目早期的风险应对的经验教训，确定类似的应对是否适用于后期

相关方登记册

列出了风险应对的潜在责任人

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

数据收集

访谈

人际关系与团队技能

引导

威胁应对策略

上报

超出项目经理职权范围

规避

改变计划或范围，完全消除威胁

延长进度、改变策略或缩小范围

转移

将威胁造成的影响连同责任一起转移给第三方

买保险

减轻

降低概率或减少影响

采用不太复杂的流程、选用更可靠的供应商

接受

积极接受

建立应急储备

被动接受

不作为

机会应对策略

上报

开拓

提高

接受

积极接受

乐于利用，但不主动追求机会

被动接受

应急应对策略

仅在特定事件发生时才采用的应对措施

弹回计划

整体项目风险应对策略

规避

负面影响，超出商定的项目风险临界值

开拓

正面影响，超出商定的项目风险临界值

转移或分享

第三方

减轻或提高

变更整体项目风险级别，以优化实现项目目标的可能性

接受

超出商定临界值，无法采取应对策略

数据分析

备选方案分析

通过比较确定哪个应对方案最为适用

成本效益分析

可确定备选风险应对策略有效性

决策

多标准决策分析

有助于对多种风险应对策略进行优先级排序

输出

变更请求

可能会对项目管理计划组件提出变更请求

项目管理计划更新

进度管理计划

进度策略更新

成本管理计划

成本会计、跟踪和报告变更，预算策略和应急储备使用方法更新等

质量管理计划

满足需求方法、质量管理方法、质量控制过程变更等

资源管理计划

资源配置变更、资源策略更新

采购管理计划

自制或外购决策或合同类型的更改等

范围基准

进度基准

成本基准

项目文件更新

假设日志

新的假设，新的制约因素

成本预测

因规划的风险应对策略而发生变更

经验教训登记册

记录适用于项目未来阶段或未来项目的应对信息

项目进度计划

已商定的活动添加进进度计划

项目团队派工单

分配必要的人力资源

风险登记册

记录确定的风险应对措施

风险报告

记录对整体风险敞口和高优先级风险确定的应对措施

12.1规划采购管理

输入

项目章程

商业文件

商业论证

采购策略需要和商业论证保持一致以确保商业论证的有效性

效益管理计划

描述应在何时产出具体的项目收益，这将影响采购日期和合同条款的确定

项目管理计划

范围管理计划

说明如何在项目的实施阶段管理承包商的工作范围

质量管理计划

包含项目需要遵循的行业标准与准则

资源管理计划

包括关于哪些资源需要采购或租赁的信息，以及任何可能影响采购的假设条件或制约因素

范围基准

应该针对项目范围中已知的工作，编制工作说明书和工作大纲

项目文件

里程碑清单

说明卖方需要在何时交付成果

项目团队派工单

包含关于项目团队技能和能力的信息，以及他们可用于支持采购活动的时间

需求文件

卖方需要满足的技术要求

需求跟踪矩阵

产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果

资源需求

包含关于某些特定需求的信息

风险登记册

风险清单

相关方登记册

有关参与者及其利益的详细信息

事业环境因素

组织过程资产

总价合同

固定总价

一口价，不易改变范围

总价加激励费用

设置价格上限，高于此价格全部成本将由卖方承担

总价加经济价格调整

卖方履约期将跨越几年时间

对买方风险最小

成本补偿合同

成本加固定费用

奖金不变，范围不明确，卖方较强项目管理能力

对买方风险最大

成本加激励费用

奖励节约，反对浪费，范围不明确，有明确的惩罚奖励条件

成本价奖励费用

花的多，给的多，买方参与多，范围不明确时

工料合同

单位时间固定价格，谈判快，范围不明确，缺乏项目管理能力

工具与技术

专家判断

数据收集

市场调研

数据分析

自制或外购分析

供方选择分析

会议

输出

采购管理计划

采购策略

规定项目交付方法、具有法律约束力的协议类型，以及如何在采购阶段推动采购进展

采购工作说明书（SOW)

招标文件

供方选择标准

自制或外购决策

独立成本估算

变更请求

项目文件更新

经验教训登记册

里程碑清单

需求文件

需求跟踪矩阵

风险登记册

相关方登记册

组织过程资产更新

13.2规划相关方管理

输入

项目章程

项目管理计划

资源管理计划

可能包含关于团队成员及其他相关方的角色和职责的信息

沟通管理计划

沟通策略以及实施策略的计划，既是相关方管理各个过程的输入，又会收录来自这些过程的信息

风险管理计划

包含风险临界值或风险态度，有助于选择最佳的相关方参与策略组合

项目文件

假设日志

假设条件和制约因素的信息可能与特定相关方相关联

问题日志

为了管理和解决问题日志中的问题，需要与受影响的相关方进行额外沟通

变更日志

变更通常与具体相关方相关联，相关方可能是变更请求的提出者、审批者或受影响者

项目进度计划

进度计划的活动可能需要与具体相关方相关联，指定为责任人或执行者

风险登记册

包含已识别风险，把相关方指定为风险责任或受风险影响者

相关方登记册

提供相关方的清单

协议

管理外部相关方（承包商和供应商）

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

数据收集

标杆对照

数据分析

假设条件和制约因素分析

分析假设条件和制约因素以合理裁剪相关方参与策略

根本原因分析

识别相关方对项目支持水平的根本原因，以选择适当策略改进参与

决策

优先级排序/分级

对相关方按利益和影响进行排序

数据表现

思维导图

对相关方关系进行可视化表现

相关方参与计划

执行过程组

4.3指导与管理项目工作

输入

项目管理计划

任何组件

项目文件

变更日志

记录所有变更请求的状态

经验教训登记册

改进项目绩效避免重犯错误

里程碑清单

列出特定里程碑的计划实现日期

项目进度计划

至少包含工作活动清单、持续时间、资源，以及计划的开始与完成日期

需求跟踪矩阵

把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于把关注点放在最终结果上

项目沟通记录

包含绩效报告、可交付成果状态、以及项目生成的其他信息

风险登记册

提供可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息

风险报告

提供整体风险来源的信息和已识别单个项目风险的概括信息

批准的项目变更请求

纠正措施

预防措施

缺陷补救

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

项目管理信息系统

工作授权系统

进度计划软件工具

配置管理系统

配置识别

变更管理系统

变更流程批准层次角色职责

配置状态记录

配置核实与审计

信息收集与发布系统

进入其他在线自动化系统的界面

会议

开工会议

技术会议

敏捷或迭代规划会议

每日站会

指导小组会议

问题解决会议

进展跟进会议

回顾会议

输出

可交付成果

任何独特并可核实的产品、成果或服务能力

工作绩效数据

从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值

问题日志

记录和跟进所有问题的项目文件，本过程首次被创建

变更请求

关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议

纠正措施

预防措施

缺陷补救

更新

项目管理计划更新

任何组件

项目文件更新

活动清单

增加或修改活动更新

假设日志

增加新的、更新或关闭已有的

需求文件

识别新需求更新

经验教训登记册

任何有助于提高当前或未来项目绩效的经验教训都应得到及时记录

风险登记册

识别新风险，更新现有风险

相关方登记册

收集到现有或新的相关方信息，则记录到相关方登记册

组织过程资产更新

可更新任何组织过程资产

4.4管理项目知识

输入

项目管理计划

所有组件

项目文件

经验教训登记册

项目团队派工单

资源分解结构

相关方登记册

可交付成果

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

知识管理

隐性知识

通过会议

人际交往（拜师）

显性知识

通过PMIS

知识库

信息管理

人际关系与团队技能

积极倾听

引导

领导力

人际交往

政治意识

输出

经验教训登记册

项目管理计划更新

任何组件

组织过程资产更新

8.2管理质量（质量保证）

输入

项目管理计划

质量管理计划

项目文件

经验教训登记册

质量控制测量结果

用于分析评估项目过程和可交付成果的质量是否符合执行组织的标准或特定要求，有助于分析这些测量结果的产生过程，以确定实际测量结果的正确程度

质量测量指标

监控依据

风险报告

识别风险的最重要驱动因素，这些因素能够影响质量目标

组织过程资产

工具与技术

数据收集

核对单

一种结构化工具，列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足

应该涵盖在范围基准中定义的验收标准

数据分析

备选方案分析

评估已识别的可选方案

文件分析

分析控制过程输出不同文件，重点指出可能超出控制范围之外并阻碍项目团队满足特定要求或相关方期望的过程

过程分析

找到非增值的活动，实际找到哪些活动不必要

根本原因分析(RCA)

确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因

决策

多标准决策分析

数据表现

亲和图

对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域

因果图

将问题陈述的原因分解为离散分支，有助于识别根本原因

流程图

展示引发缺陷一系列步骤

直方图

展示数字数据的条形图，展示不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式

矩阵图

展示因素、原因和目标之间的关系强弱

散点图

展示两个变量之间的关系，展示两支轴关系，一支表示过程、环境、活动任何要素，另一支表示质量缺陷

审计

针对过程。确保是否遵循组织和项目政策、过程与程序。

面向X的设计

产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可控制或提高产品最终特性

降低成本，改进质量、提高绩效和客户满意度

问题解决

发现解决问题或应对挑战的解决方案

质量改进方法

针对过程。改善PDCA

六西格玛

输出

质量报告

包含团队上报的质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议（包括返工、缺陷/漏洞补救、100%检查等），以及在控制质量过程发现的情况概述

测试与评估文件

基于行业需求和组织模板创建测试与评估文件

变更请求

项目管理计划更新

质量管理计划

范围基准

进度基准

成本基准

PMB

项目文件更新

经验教训登记册

问题日志

风险登记册

9.3获取资源

输入

项目管理计划

资源管理计划

为如何获取项目资源提供指南

采购管理计划

提供关于从项目外部获取的资源信息

成本基准

提供项目活动的总体预算

项目文件

项目进度计划

展示各项活动及其开始和结束日期，有助于确定需要提供和获取资源的时间

资源日历

记录每个项目资源在项目中的可用时间段

资源需求

识别了需要获取的资源

相关方登记册

会发现相关方对特定资源的需求或期望，在获取资源过程中应加以考虑

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

决策

多标准决策分析

人际关系与团队技能

谈判

招募资源，如果外部没有需要内部获取

虚拟团队

具有共同目标、在完成角色人物的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人

招募资源，如果内外都没有就需要虚拟团队

内外虚拟都没有时需要上报

预分派

在项目未启动时，就预先确定某些重要岗位人选

输出

实物资源分配单

项目团队派工单

资源日历

规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久

变更请求

项目管理计划更新

资源管理计划

更新以反映获取项目资源的实际经验

成本基准

资源采购期间，可能发生变更

项目文件更新

经验教训登记册

项目进度计划

资源可用性导致进度变更

资源分解结构

获取的资源应记录

资源需求

风险登记册

记录识别的新风险

相关方登记册

记录增加任何新的相关方

事业环境因素更新

组织过程资产更新

9.4建设团队

输入

项目管理计划

资源管理计划

项目文件

经验教训登记册

项目进度计划

定义如何以及何时为项目团队提供培训，培养不同阶段所需的能力，并根据项目执行期间的任何差异识别需要的团队建设策略

项目团队派工单

识别了团队成员的角色和职责

资源日历

定义项目团队成员何时能参与团队建设活动，有助于说明团队在整个项目期间的可用性

团队章程

价值观

提高整体绩效

团队工作指南

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

集中办公

短期最有效最终手段

安排在同一物理地点工作以增强团队工作能力

虚拟团队

可利用技术来营造在线团队环境

沟通技术

解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题

人际关系与团队技能

冲突管理

项目经理应及时以建设性方式解决冲突，从而创建高绩效团队

影响力

通过影响力技能收集相关关键信息以解决重要问题并达成一致意见

激励

为某人采取行动提供理由，提高团队参与决策的能力并鼓励独立工作

谈判

就项目需求达成共识，有助于团队成员互相信任

团队建设

强化团队的社交关系

认可与奖励

对成员优良行为给予认可与奖励

培训

能力不足，缺经验，无经历

个人和团队评估

让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势

会议

项目说明会

团队建设会议

团队发展会议

输出

团队绩效评价

对项目团队得要有效性进行的正式或非正式的评价

对项目团队整体评价的结果而非个人评价

变更请求

项目管理计划更新

资源管理计划

项目文件更新

经验教训登记册

项目进度计划

项目团队派工单

资源日历

团队章程

事业环境因素更新

组织过程资产更新

9.5管理团队

输入

项目管理计划

资源管理计划

项目文件

经验教训登记册

项目团队派工单

团队章程

为团队如何决策、举行会议和解决冲突提供指南

问题日志

记录由谁负责在目标日期内解决特定问题并监督解决情况

工作绩效报告

绩效报告和相关预测报告中的信息，有助于确定未来的团队资源需求，认可与奖励，以及更新资源管理计划

团队绩效评价

有助于采取措施解决问题、调整沟通方式、解决冲突和改进团队互动

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

人际关系与团队技能

冲突管理

合作/解决

双赢

妥协/调解

双输

缓和/包容

单输

回避/拖延

基本无作为

强制/采取（可针对紧急问题事件）

一输一赢

制定决策

谈判能力

影响组织与项目管理团队的能力

情商

识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力

影响力

适时影响相关方的能力对保证项目成功非常关键

领导力

领导团队、激励团队做好本职工作的能力

项目管理信息系统

输出

变更请求

项目管理计划更新

资源管理计划

进度基准

更改项目进度以反映团队执行方式

成本基准

更改项目成本以反映团队执行方式

项目文件更新

问题日志

新问题要记录

经验教训登记册

记录好方法和管理方式

项目团队派工单

如果对团队作出变更，需要再派工单中记录

事业环境因素更新

对组织绩效评价的输入

个人技能

10.2管理沟通

输入

项目管理计划

资源管理计划

为管理团队或物质资源所需开展的沟通

沟通管理计划

将如何对项目沟通进行规划、结构化和监控

相关方参与计划

如何用适当的沟通策略引导相关方参与项目

项目文件

变更日志

用于向受影响的相关方传达变更，以及变更请求的批准、推迟和否决情况

问题日志

将与问题有关的信息传达给受影响的相关方

经验教训登记册

经验教训可提高沟通效率和效果

相关方登记册

确定了需要各类信息的人员、群体或组织

质量报告

通过沟通交给能采取纠正措施的人员，以达成项目的质量期望

风险报告

提供关于整体项目风险来源的信息，以及关于已识别单个项目风险的概述信息

工作绩效报告

报告通过管理沟通传递给相关方

状态报告

进展报告

。。。

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

沟通技术

沟通方法

沟通技能

沟通胜任力

明确关键信息的目的、建立有效关系、实现信息共享和采取领导行为

反馈

关于沟通、可交付成果或情况的反应信息

非言语

演示

信息和/或文档的正式交付

项目管理信息系统

会议

召开会议支持沟通策略和沟通计划所定义的行动

项目报告发布

收集和发布信息的行为

人际关系与团队技能

积极倾听

告知已收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍

人际交往

通过与他人互动交流信息，建立联系

冲突管理

会议管理

采取步骤确保会议有效并高效的达到预期目标

文化意识

政治意识

输出

项目沟通记录

工件可包括绩效报告、可交付成果状态、进度进展、产生的成本、演示，以及相关方需要的其他信息

项目管理计划更新

沟通管理计划

相关方参与计划

项目文件更新

经验教训登记册

问题日志

风险登记册

项目进度计划

更新以反映沟通活动状态

相关方登记册

组织过程资产更新

11.6实施风险应对

输入

项目管理计划

风险管理计划

列明与风险管理相关的项目团队成员和其他相关方的角色和职责，根据这些信息为已商定的风险应对措施分配责任人

项目文件

经验教训登记册

风险登记册

记录每项单个风险商定的风险应对措施，以及风险应对责任人

风险报告

对当前整体项目风险敞口的评估，以及应对策略，还会描述重要的单个项目风险及其应对计划

组织过程资产

工具与技术

专家判断

人际关系与团队技能

影响力

鼓励指定的风险责任人采取所需的行动

项目管理信息系统

输出

变更请求

实施风险应对后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组件提出变更请求，应通过4.6进行审查和处理

项目文件更新

问题日志

已识别的问题会记录

经验教训登记册

项目团队派工单

为每项与风险应对计划相关的措施分配必要资源

风险登记册

反应开展本过程所导致的对单个项目风险的已商定应对措施的任何变更

风险报告

反映开展本过程所导致的对整体项目风险敞口的已商定应对措施的任何变更

12.2实施采购

输入

项目管理计划

范围管理计划

描述如何管理总体工作范围，包括由卖方负责的工作范围

需求管理计划

描述将如何分析、记录和管理需求，包括卖方将如何管理按协议规定应该实现的需求

沟通管理计划

描述买方和卖方如何开展沟通

风险管理计划

描述如何安排和实施项目风险管理活动

采购管理计划

包含在实施采购过程中应该开展的活动

配置管理计划

定义哪些是配置项和需要正式变更控制，以及针对这些配置的变更控制过程，包括卖方开展配置管理的形式和过程，以便与买方采取的方法保持一致

成本基准

包括用于开展采购的预算，用于管理采购过程的成本以及用于管理卖方的成本

项目文件

经验教训登记册

项目进度计划

确定采购活动的开始结束日期及承包商最终交付日期

需求文件

卖方需要满足的技术要求

具有合同和法律意义的需求

风险登记册

任何被选中的卖方都会带来特殊的风险

相关方登记册

包含与已识别相关方有关的所有详细信息

采购文档

用于达成法律协议的各种书面文件

招标文件

采购工作说明书

独立成本估算

由内部或外部人员编制，用于评价投标人提交的建议书合理性

供方选择标准

描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重

卖方建议书

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

投标人会议

数据分析

建议书评估

确定是否对采购文档进行充分响应

人际关系与团队技能

谈判

为达成协议进行的讨论

输出

选定的卖方

被判断为最有竞争力的投标人

协议

验收标准

纠纷解决策略

变更请求

项目管理计划更新

需求管理计划

可能因卖方要求而变更

质量管理计划

卖方可能提出备选质量标准或备选解决方案，从而影响质量管理计划中规定的质量管理方法

沟通管理计划

选定卖方后，需要更新以记录卖方的沟通需求和方法

风险管理计划

每个协议和卖方都会带来独特风险，需要更更新风险管理计划。具体的风险应该记录在风险登记册中

采购管理计划

基于合同谈判和签署的结果，更新记录

范围基准

执行采购时，要明确考虑范围基准的工作分解结构和可交付成果，可能导致对任何一个或全部可交付中成果的变更

进度基准

卖方交付成果变更影响整体进度绩效，可能需要更新并审批基准进度计划以反映当前期望

成本基准

项目交付期间，承包商材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁变动，这需要反映到成本基准中

项目文件更新

经验教训登记册

需求文件

卖方需要满足的技术要求

具有合同和法律意义的需求

需求跟踪矩阵

随着卖方纳入项目计划，可能需要根据特定卖方的能力，变更需求登记册及跟踪矩阵

资源日历

需要根据卖方的可用性更新与进度计划有关的资源日历

风险登记册

每个被选中的卖方都会带来特殊风险，在合同签署过程中，应对风险登记册进行变更，以反映每个卖方带来的具体风险

相关方登记册

此文件包含与已识别相关方有关的所有详细信息，与具体卖方签订协议后需要更新记录

组织过程资产更新

潜在和预审合格的卖方清单

与卖方合作的相关经验，包括正反两方面

13.3管理相关方参与

输入

项目管理计划

沟通管理计划

描述与相关方沟通的方法、形式和技术

风险管理计划

描述风险类别、风险偏好和报告格式，都可用于管理相关方参与

相关方参与计划

提供指导信息

变更管理计划

描述提交、评估和执行项目变更的过程

项目文件

变更日志

记录变更请求及其状态，并将其传递给适当相关方

问题日志

记录相关方关注的问题及处理行动方案

经验教训登记册

相关方登记册

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

沟通技能

反馈

了解相关方对各种项目管理活动和关键决策的反应

人际关系与团队技能

冲突管理

确保及时解决冲突

文化意识

谈判

获得支持或达成关于支持项目工作或成果的协议，并解决团队内部或团队与其他相关方之间的冲突

观察/交谈

及时了解团队和其他相关方工作和态度

政治意识

基本规则

根据团队章程定义的基本规则，明确项目团队和其他相关方应该采取什么行为引导相关方参与

会议

输出

变更请求

可能会变更项目范围或产品范围

项目管理计划更新

沟通管理计划

更新记录新的或已变更的相关方需求

相关方参与计划

更新以反映引导相关方参与所需的新的或更改的管理策略

项目文件更新

变更日志

问题日志

经验教训登记册

相关方登记册

监控过程组

4.5监控项目工作

输入

项目管理计划

任何组件

项目文件

假设日志

包含会影响项目的假设条件和制约因素

问题日志

记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题

成本预测

基于项目以往绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更

进度预测

基于以往绩效，用于确定是否仍处于进度公差区间内，并识别任何必要的变更

经验教训登记册

可能包含应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施

风险登记册

提供在项目执行过程中发生的各种威胁和机会的相关信息

风险报告

提供关于整体项目风险和单个风险的信息

质量报告

包含质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议，以及在控制质量过程中发现的情况概述

估算依据

说明不同估算是如何得出，用于决定如何应对偏差

里程碑清单

列出特定里程碑的实现日期，用于检查是否达到计划的里程碑

”两志两册，两报告两预测，一依据一清单“

工作绩效信息

执行过程中收集的工作绩效数据经由控制过程进一步分析比对后生成工作绩效信息。可以了解项目的执行情况

协议

采购协议中包括条款和条件，项目经理需要监督承包商工作，确保所有协议都符合项目的特定要求，以及组织的采购政策

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

数据分析

备选方案分析

用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合

成本效益分析

出现偏差时确定最节约成本的纠正措施

挣值分析

对范围、进度和成本绩效进行了综合分析

根本原因分析

关注识别问题的主要原因

趋势分析

根据以往结果预测未来绩效

偏差分析

审查目标绩效与实际绩效之间的差异

决策

投票

会议

项目中的会议

相关方参与计划

确定计划用以引导相关方参与的沟通策略

项目文件

问题日志

提供项目的历史信息、相关方参与问题的记录，以及他们如何得以解决

经验教训登记册

经验教训可以改进沟通效果

项目沟通记录

提供已开展的沟通信息

工作绩效数据

包含关于实际已开展的沟通类型和数量的数据

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

项目管理信息系统

数据表现

相关方参与计划

可以不走变更流程

项目文件更新

问题日志

经验教训登记册

相关方登记册

更新相关方登记册，加入修订的相关方沟通需求

11.7监督风险

输入

项目管理计划

风险管理计划

规定了如何及何时审查风险，应遵守哪些政策和程序，与本监督过程有关的角色和职责安排，以及报告格式

项目文件

问题日志

检查未决问题是否已更新，并进行必要更新

经验教训登记册

早起获得的与风险相关的经验教训可用于项目后期

风险登记册

评估应对计划有效性的控制措施、风险的症状和预警信号、残余及次生风险，以及低优先级风险观察清单

风险报告

整体项目风险敞口的评估，以及商定的风险应对策略，还会描述重要的单个项目风险及其应对计划和风险责任人

工作绩效数据

项目状态的信息

工作绩效报告

通过分析绩效测量结果而得到的，能提供关于项目工作绩效的信息，包括偏差分析结果、挣值数据和预测数据

工具与技术

数据分析

技术绩效分析

执行期间取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较

储备分析

在项目任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理

审计

检查并记录风险管理过程的有效性

会议

状态审查会，重新评估当前风险，关闭以前风险，识别新风险

输出

工作绩效信息

可以说明风险应对规划和应对实施过程的有效性

变更请求

建议的纠正与预防措施，以处理当前整体项目风险级别或单个项目风险

项目管理计划更新

任何组件

项目文件更新

假设日志

可能做出新的假设、识别新的制约因素，或现有假设条件或制约因素被重新审查和修改，更新假设日志以记录

问题日志

经验教训登记册

风险登记册

风险报告

组织过程资产更新

风险分解结构

12.3控制采购

输入

项目管理计划

需求管理计划

描述将如何分析、记录和管理承包商需求

风险管理计划

描述如何安排和实施由卖方引发的项目风险管理活动

采购管理计划

规定了控制采购过程中需要开展的活动

变更管理计划

如何处理由卖方引起的变更信息

进度基准

如果卖方进度拖后影响整体进度绩效，则需要更新并审批进度计划，以反映当前期望

项目文件

里程碑清单

说明卖方需要再何时交付成果

需求文件

需要满足的要求

需求跟踪矩阵

从产品需求的来源连接到能满足需求的可交付成果

假设日志

记录了采购过程的假设内容

质量报告

用于识别不合规的卖方过程、程序和产品

经验教训登记册

获取的经验教训可改进承包商绩效和采购过程

风险登记册

每个被选中的卖方都会带来特殊风险

相关方登记册

包括关于已识别相关方的信息

协议

对照协议，可确认遵守情况

采购文档

采购完整支持性记录

批准的变更请求

包括对合同条款和条件的修改

工作绩效数据

与项目状态有关的卖方数据

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

索赔管理

先谈判

再调解

最后诉讼

数据分析

绩效审查

甲方看乙方过程的基准，以审查合同的工作绩效

挣值分析

计算挣值，已确定偏离目标的程度

趋势分析

编制关于成本绩效的完工估算，已确定绩效改善还是恶化

检查

甲方看乙方过程的结果（可交付成果）

审计

甲方看甲方的过程

输出

采购关闭

要求包括：已按时按质按技术要求交付全部可交付成果，没有未决索赔或发票，全部最终款项已付清。项目管理团队应在关闭采购前批准所有的可交付成果

工作绩效信息

卖方正在履行的工作绩效情况

采购文档更新

用于支持合同的全部进度计划、已提出但未批准的合同变更，以及已批准的变更请求

变更请求

项目管理计划更新

风险管理计划

执行合同期间发生重大的意外风险，就需要更新，并把具体风险记录到风险登记册

采购管理计划

成本基准

承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而变动，需要反映到成本基准中

进度基准

卖方重大进度变更影响进度绩效，需要更新并审批进度基准

项目文件更新

经验教训登记册

记录能有效维护采购工作范围、进度和成本的技术

资源需求

随着承包商的工作进展，可能因工作执行不符合原定计划而需要变更资源需求

需求跟踪矩阵

风险登记册

相关方登记册

组织过程资产更新

13.4监督相关方参与

输入

项目管理计划

资源管理计划

确定了对团队成员的管理方法

沟通管理计划

描述适用于项目相关方的沟通计划和策略

相关方参与计划

定义管理相关方需求和期望的计划

项目文件

问题日志

记录所有与项目和相关方有关的已知问题

经验教训登记册

项目沟通记录

根据沟通管理计划和相关方参与计划而与相关方开展的项目沟通，都已包括在项目沟通记录中

风险登记册

记录与相关方参与集互动有关的风险，他们的分类，以及潜在的应对措施

相关方登记册

三册一志一记录

工作绩效数据

包含项目状态数据

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

数据分析

备选方案分析

相关方参与效果未达预期效果时，开展备选方案分析，评估应对偏差的各种备选方案

根本原因分析

确定相关方参与未达预期效果的根本原因

相关方参与计划

项目文件更新

问题日志

经验教训登记册

风险登记册

相关方登记册

三册一志

收尾过程组

4.7结束项目或阶段

输入

项目章程

记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束

商业文件

商业论证

商业需求

成本效益分析

效益管理计划

概述项目的目标效益

商业论证确定项目是否达到经济可行性研究的预期效果；效益管理计划用于测量项目是否达到了计划效益

项目管理计划

所有组件

项目文件

假设日志

记录与技术规范、估算、进度和风险等有关的全部假设条件和制约因素

变更日志

包含整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态

问题日志

用于确认没有未决问题

经验教训登记册

归入经验教训知识库前，完成对阶段或项目的经验教训总结

风险登记册

提供有关项目期间发生的风险信息

风险报告

提供有关风险状态的信息，用于确认项目结束时没有未关闭的风险

质量报告

可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的情况概述

需求文件

用于证明符合项目范围

估算依据

用于根据实际结果来评估持续时间、成本和资源估算以及成本控制

项目沟通记录

包含项目期间所有沟通

里程碑清单

列出完成项目里程碑的最终日期

质量控制测量结果

记录了控制质量活动的结果，证明符合质量要求

三志两册两报告，需估沟通里质控

验收的可交付成果

包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件

协议

通常在合同条款和条件中定义对正式关闭采购的要求，并包括在采购管理计划中

采购文档

为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引和加以归档

这些信息可用于总结经验教训，并为签署以后的合同而用作评价承包商的基础

组织过程资产

工具与技术

专家判断

数据分析

文件分析

评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产

回归分析

作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目绩效

趋势分析

用于确认组织所用模式的有效性，并为了未来项目而进行相应的模式调整

偏差分析

通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标

会议

收尾报告会

客户总结会

经验教训总结会

庆祝会

输出

项目文件更新

所有项目文件

经验教训登记册

包含阶段或项目收尾的最终信息

最终产品、服务或成果的移交

把项目交付的最终产品、服务或成果从一个团队转交到另一个团队

最终报告

总结项目绩效

概述

范围目标、评估标准，达到完工标准的证据

质量目标、评估标准、相关核实信息和和司机李晨不给交付日记以及偏差原因

成本目标以及产生任何偏差原因

最终产品、服务或成果的确认信息总结

进度计划目标包括成果是否实现项目预期效益，如未能实现指出实现程度并预计未来实现情况

最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述

项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述

组织过程资产更新

项目文件

运营和支持文件

项目或阶段收尾文件

经验教训知识库