人力资源管理：组织机构

是一种组织的构成形态，是组织为了达到战略目标而设计对人力资源的上下级关系、平行关系、内外部关系、工作流程、岗位职权、岗位职责、工作内容、工作目标等各类要素的组合配置方式。

人力资源管理--组织机构

• 是一种组织的构成形态，是组织为了达到战略目标而设计对人力资源的上下级关系、平行关系、内外部关系、工作流程、岗位职权、岗位职责、工作内容、工作目标等各类要素的组合配置方式
• 职能型组织
  • 采取自上而下的纵向管理关系，按照职能将组织划分成不同的部门，各部门各司其职，分工协作，最终达到组织目标。
  • 含义
  • 优点
    • 结构简单、分工明确
    • 权责划分清楚
    • 管理成本较低
  • 缺点
    • 各职能部门之间的横向配合容易出问题
    • 可能过分强调各部门的专业分工。忽略融合统一
    • 职能部门之间的沟通可能缺乏弹性
    • 组织达到一定规模后，可能造成沟通不畅
• 事业部组织
  • 含义
    • 是一种分权制的组织形式，这种组织机构类型在欧美大型企业中被广泛应用
  • 优点
    • 企业的灵活性和适应性更强
    • 权力下放，总公司高层管理者能够从日常管理工作中解放出来
    • 权责利分工相对较明确
    • 通常能够保证公司获得稳定的业绩
    • 有助于培养管理团队的后备人选
  • 缺点
    • 横向和纵向之间的沟通与协调工作较复杂
    • 需要的管理机构较多，管理成本较大
    • 管理的人员较多，对管理人员的素质要求较高
    • 有可能架空公司领导，让总公司对事业部失去控制
    • 事业部之间可能存在竞争，产生内耗，较难协调
• 矩阵式组织
  • 含义
    • 是一种目标型组织，它是以完成某项工作为目的而组成临时工作小组的组织形式
  • 优点
    • 强化组织中的横向联络，使横向联络与纵向联络相结合
    • 提高组织形式的机动性和灵活性
    • 激发团队协作意识，提高人力资源的工作效率
    • 能有效地实现分权管理
  • 缺点
    • 双重领导可能使员工无所适从
    • 员工组合有临时性感觉，可能造成责任感不强
    • 项目小组的负责人可能出现权力较小，责任较大的问题
• 多维立体型组织
  • 含义
    • 是矩阵型组织机构的发展和延伸，它是将事业部型组织机构和矩阵型组织机构有机结合形成的新型组织机构模式
  • 包括三个维度的管理机构
    • 一是按照部门职能划分的专业参谋机构，属于专业成本中心
    • 二是按照产品划分的不同事业部，属于利润中心
    • 三是按照地区划分的管理机构，属于地区利润中心
  • 优点
    • 能够最大限度地满足顾客需要
    • 更加容易从全局性考虑问题，便于公司层面集体决策
    • 人力资源能够有效地在组织内灵活共享
    • 能够适应更加复杂的外部经营环境
  • 缺点
    • 员工可能面临三重管理关系，更加容易无所适从
    • 对员工的沟通能力和人际关系能力要求较高
    • 组织机构较复杂，管理成本较高，可能影响决策效率
• 模拟分权型组织
  • 含义
    • 在职能型组织基础上，根据各部门的特点以及在管理上的不同要求，将组织划分成类似于事业部的多个单位，将其作为独立的生产经营部门，模拟独立经营、独立核算、自负盈亏
  • 优点
    • 适应性更强，可以作为职能型组织机构管理上的补充
    • 能够激发各部门的积极性，提升组织活力，提供效率
    • 相比职能型组织，权责利的划分更清晰，员工责任感更强
  • 缺点
    • 相比职能型，组织的横向沟通和交流难度更大
    • 许多职能部门的计划和目标难以量化
    • 内部价格的确定容易引发矛盾
• 流程型组织
  • 含义
    • 是以满足顾客需求为导向，以业务流程为中心的组织机构类型
  • 优点
    • 实现组织的扁平化管理，高层信息容易传达至基层
    • 横向沟通更顺畅，减少部门间的不配合
    • 组织内的一切努力都是以市场和顾客为导向，能够提高组织的运行效率
    • 组织的适应性和灵活性较强
  • 缺点
    • 流程的设计、确定、修改等工作较为复杂困难
    • 与传统纵向职权型的管理方式差别较大，员工接受度较低
    • 对员工能力素质的要求较高
• 网络型组织
  • 含义
    • 是一种虚拟组织，它的关键词是“联合”与“外包”它是通过信息技术等手段，把研发、供应、生产、服务等各类企业或个体链接成一个经济联合体。通过与经济联合体内的其他企业或个体的互动，企业可以专注于某个细分领域，保持自身核心优势。
  • 优点
    • 能够优化各企业之间的资源配置，实现优势互补
    • 降低企业管理的成本，提高沟通效率
    • 有利于激发团队精神，促进员工间的相互合作
    • 组织的适应性和灵活性更强，变化更迅速
  • 缺点
    • 企业或个体之间的关系较复杂，出现问题难以协调
    • 有泄漏组织核心机密的风险
    • 可能会增加潜在的竞争对手
    • 需要有一定能力和技术条件支持
• 合弄制型组织
  • 含义
    • 整个组织就像一个大圈，大圈套着类似于部门的小圈，小圈又有不同任务的小小圈
  • 优点
    • 把传统的部门和管理者的权力给了全体员工
    • 组织没有了层级限制，实现了组织内的人人平等
    • 决策来源于一线，更能贴近市场
  • 缺点
    • 失去了传统组织机构的晋升和加薪 模式
    • 有的员工考虑职业规划会离开这种公司
    • 高层领导愿意放权，但中层管理者不一定愿意放权
    • 员工不一定有能力帮助公司决策，或所做的决策不一定是从公司整体利益出发
    • 没有管理者的决策，全靠会议决定，有时候效率反而更低
• 阿米巴型组织
  • 含义
    • 是将整个公司分割成许多小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照微型企业的方式进行独立经营
  • 优点
    • 激发员工积极性
    • 把决策权由管理者分散给小组织，实现了全员参与
    • 能够实现经营、管理、决策过程中的高度透明
    • 真正实现自上而下的贯彻战略与自下而上的参与运营
    • 能够培养大批具备独立经营能力的领导候选人
  • 缺点
    • 以核算作为衡量员工贡献的重要指标，对财务管理要求较高
    • 可能会导致阿米巴小组之间的恶性竞争
    • 实施阿米巴模式的公司必须具备一定的实力
• 创客型组织
  • 含义
    • 为员工搭建一个可以自由创业的机制和平台
  • 优点
    • 能够最大化激活员工的自我驱动力
    • 能够最大化满足用户的需求
    • 企业管理市场化的体现更充分
    • 企业对市场的反应和灵活性更强
  • 缺点
    • 许多企业不具备管理创客模式生态环境需要的经验和能力
    • 由管理众多员工转为管理众多企业，对接受度和适应性有一定要求
    • 创客的小微企业发展到一定规模后，同样面临规模企业管理模式的挑战
• 组织机构设计
  • 进行组织机构设计需遵循原则
    • 承接战略
    • 务实高效
    • 合理的管理幅度
    • 运营、监督、管理分开
    • 权、责、利对等
  • 步骤
    • 设计岗位
    • 设计部门
    • 设计层级
  • 组织机构变革