麦肯锡如何管理团队

过去20年来，关于团队管理及领导力的研究，已成为管理理论的基石之一。 要找到比麦肯锡更加依靠团队活动的组织，也许非常困难。关于团队管理，根据你询问对象的不同，麦肯锡都可以成为让你懂得什么该做或者什么不该做的典范。这两方面本章都将讨论。积极的一面，是麦肯锡花费大量时间和精力，通过专门的培训模块、会议及指导课程，来培训自己的团队主管。美国投资银行永核伙伴的查拉·伯纳姆表示：“麦肯锡的一条最重要的经验，是把团队管理看作一项独立、明确而重要的工作。这在其他组织并没有得到广泛的认可。” 团队管理的四要素：选择成员、内部沟通、联络感情和个人发展。

麦肯锡如何管理团队

内容来源：《麦肯锡工具》 制图软件：亿图脑图

1

选择成员

麦肯锡方法

合理选拔团队成员

考察对象的智力、经验和人际交往能力

麦肯锡式招聘

“吸引、培养、鼓舞、激励和留住杰出人才”

招聘工作由合伙人亲自挂帅，且有若干 全职专家和巨额预算支持

面试时进行大量细致的案例分析

经验和实例

考察潜在能力

公司网罗聪明人才，对他们进行培训

学业成绩与面试时案例分析方面的表现 占有很大权重

重视 多元化

一个团队的真正价值，源于成员的多元化以及“背景、爱好和智力”的适当平衡

加快解决问题的进程

促进每一名团队成员的发展

招聘程序系统化

负责针对每个目标学校制订详细的招聘计划

要花点时间建立一套完整的招聘流程

实施指南

聘用什么样的人？

列出胜任所需的关键能力和背景

怎样聘用 ？

制订一份计划，详细列出所要完成的各项任务和所需的种种资源

向不同背景的人敞开大门，去寻找他们

2

内部沟通

麦肯锡方法

让信息 流动起来

团队通过发送消息和召开会议来进行沟通

都应简明扼要

经验和实例

学会倾听

大多数人总是说的比听的多

一套人际交往技能培训计划

第一年为角色扮演互动培训

第二年或第三年为高级人际交往技能培训

运用MBTI职业性格测试

沟通过度胜过沟通不足

沟通不足会导致信息的缺乏，进而出现错误

沟通过度的代价通常要小得多

沟通过度的代价也大多是“机会成本”

如高管本可用来开展增值工作的时间，现在却不得不用来过滤和吸收信息。

实施指南

正式的倾听培训

倾听和组织行为方面的外部专业顾问，可以帮助诊断某个企业内部的沟通状况

性格测评的计划

将其纳入企业人力资源管理的内容之中

为企业找到适当的测评工具

用来评估团队或部门成员之间的个性差异，从而明确处理冲突的策略

3

联络感情

麦肯锡方法

保持团队士气

负责激励士气的人员，应掌握稳定的进程

通报项目的进展及各位的贡献

尊重每个人，相互了解并体谅他人的难处

联络感情的活动

在筹备团队联谊活动时，要讲究策略

重点是人人都乐于参与的活动

经验和实例

抽时间 共处

“从成本与收益的角度，即便带十几个人去撮一顿，也是便宜的”

“每隔一个月，我就会与公司最高两个级别的人员在公司外面找个地方待上半天”

一个人越是成功，要做的额外工作就越多，也就越有可能离开公司。

安排活动注意时机、类型及参与人员，确保以最低的成本创造最大的效益。

丰厚回报

为了完成任务，会举行长时间的美好晚宴，住舒适的宾馆

制胜的回报哲学

不同类型的回报，会在不同的公司见效

实施指南

在筹备联谊活动时，要牢记两点：文化和资源

只要能让大家换换脑子，有助于联络感情的活动，都可以考虑

要评估员工对不同类型活动的满意度，开展最受欢迎的几种活动

不要忘了讲究娱乐性

4

个人发展

麦肯锡方法

在麦肯锡的企业文化中，个人发展的概念如此根深蒂固

经验和实例

制定远大目标

最重要的麦肯锡工具，就是能够制定非常远大的绩效抱负，并推动组织去实现这个抱负

抱负远大，成果就大；预期低，效果也差

制定无法实现的目标，会迫使整个组织表现出创造性，激发出能力，为实现目标而奋斗

定期评估保持平衡

为每名咨询顾问指定了一名正式的导师， 即发展组长

使用正式的评价表，在每个项目完成后，项目经理或合伙人要为每名相关咨询顾问填写此表

进行团队绩效评估，明确地对团队合作的 绩效进行评估。

实施指南

明确组织的目标

考虑如何将这些目标与你的雇员进行沟通

绩效评估的三个标准

1||| 要客观

2||| 预期进行沟通

3||| 反馈频率和反馈方式